Colloqui di ritorno al lavoro: ridurre efficacemente le assenze

Hans è malato per la terza volta in due mesi. Come al solito, manda un sms al suo collega di lavoro chiedendogli di segnalare la sua malattia al supervisore. Quando torna al lavoro tre giorni dopo, il capo lo saluta brevemente e tutti vanno avanti con i loro compiti. Simile a questo esempio fittizio, le assenze capitano in molte aziende, come sa Daniel Angst. È capo del dipartimento di gestione della prevenzione presso la compagnia di assicurazione malattia e infortuni Swica e supporta le aziende nella creazione e nell'implementazione di un sistema di gestione delle assenze. Prima di tutto, è importante che ognuno si dichiari personalmente malato al proprio supervisore. "Questo aumenta l'impegno", dice Angst. "Anche se sembra un dettaglio, ha un impatto sull'assenteismo". Oltre ai costi diretti come i salari persi, ogni assenza comporta anche costi indiretti, come la ricerca e la formazione di dipendenti temporanei. "Questi costi indiretti possono essere da due a tre volte superiori ai costi diretti", dice Angst. Una gestione efficace delle assenze può ridurre i costi fino al 20%.

Colloqui di ritorno come base

Secondo Angst, la gestione delle assenze comprende, da un lato, le cifre e le valutazioni dei sistemi di registrazione delle assenze o anche alcuni strumenti come il S-Tool. "Lo strumento di sondaggio online è stato sviluppato dal partner di Swica, Promozione Salute Svizzera, e cattura i fattori di stress, le risorse e il benessere dei dipendenti, nonché a livello di team e di reparto", spiega Angst. "Tali strumenti rendono visibili le aree problematiche.

D'altra parte, il discorso del ritorno al lavoro, chiamato anche discorso dell'assenza o dell'assenteismo, è fondamentale. "Un supervisore dovrebbe parlare con il dipendente dopo un giorno di assenza, salutarlo in modo appropriato e chiedergli come sta", dice Angst. Non si tratta di controllo, ma di apprezzamento, mostrando al dipendente che la sua assenza è stata notata. In caso di assenze ripetute o più lunghe, per esempio dopo la terza assenza o dopo dieci giorni di assenza di seguito, si dovrebbe consultare un modulo standardizzato, una guida alla discussione. "In queste discussioni si determina, tra le altre cose, cosa possono fare il dipendente, il supervisore o l'azienda per ridurre le assenze", dice Angst. Come esempio, Angst racconta di un'azienda di produzione in cui i dipendenti si ammalavano spesso a causa della corrente d'aria. Ma dato che non c'è stato nessun colloquio, i superiori non lo sapevano. "I colloqui di ritorno al lavoro dovrebbero identificare le possibili ragioni dell'assenteismo, in modo da poter intraprendere azioni appropriate", spiega Angst. Nell'esempio citato, per esempio, sono state installate delle pareti protettive. Inoltre, i colloqui di ritorno costituiscono la base per le misure di promozione della salute. "Se si scopre che molti dipendenti soffrono di problemi alla schiena o di malattie metaboliche, la direzione dovrebbe reagire e definire delle misure", dice Angst. Potrebbe trattarsi di una migliore ergonomia o di offerte nel campo dello sport o della nutrizione.

Angst fa notare che le diagnosi mediche non possono essere chieste nei colloqui di ritorno al lavoro - questo è proibito dalla legge. Tuttavia, il dipendente ha un certo dovere di cooperare. "Per trovare una soluzione, avrebbe senso che il capo sapesse più o meno cosa sta succedendo. A seconda della costellazione - per esempio, nel caso di disaccordi interpersonali - è consigliabile portare una persona neutrale, come un consulente HR, per la discussione. "I colloqui di ritorno al lavoro sono la base di qualsiasi gestione delle assenze", dice Angst. "Grazie a loro, le assenze possono essere efficacemente ridotte, e hanno anche un effetto preventivo.

Rilevamento precoce grazie ai segnali di avvertimento

"I colloqui di ritorno al lavoro toccano spesso la sfera privata degli impiegati. Ma molti manager hanno inibizioni a parlare di questioni private", dice Angst. Ecco perché la formazione è così importante. "Mostriamo ai manager come iniziare e condurre i colloqui. Ricevono una lista di controllo che possono seguire e imparano le diverse posizioni in giochi di ruolo.

Un'altra parte importante della formazione riguarda i segnali di avvertimento. Aiutano a riconoscere le possibili malattie in una fase iniziale. I segnali di crisi possono essere: cambiamento di comportamento, calo delle prestazioni, cambiamenti esterni, dichiarazioni negative sulla propria salute. "Nel caso di caratteristiche così cospicue, vale la pena che il supervisore dia un'occhiata da vicino e cerchi il dialogo", dice Angst. "Solo allora è possibile intervenire preventivamente". Soprattutto nel caso delle malattie mentali, la diagnosi precoce aiuta a reagire rapidamente e a prevenire malattie a lungo termine o inabilità al lavoro. "Tuttavia, i manager non dovrebbero fare diagnosi, ma indirizzare le persone a specialisti e ad agenzie specializzate appropriate", chiarisce Angst. Nelle aziende più grandi, potrebbero essere i servizi sociali o i punti di contatto a livello cantonale o comunale.

Angst sa che spesso ci vogliono anni perché i nuovi processi come l'intervista di ritorno e i cambiamenti abbiano effetto. "Avrebbe quindi senso ripetere i corsi di formazione. Da un lato, i nuovi manager imparano cosa significa la gestione delle assenze, dall'altro, tali concetti hanno bisogno di una certa regolarità, altrimenti si esauriscono.

Intervista

"I leader sono diventati molto più vigili"

La SwissPrimePack AG è attiva nel settore degli imballaggi alimentari in plastica e impiega 170 persone in tre turni. L'azienda aveva un tasso di assenza del 5,5%. La direzione dell'azienda ha quindi deciso di introdurre un sistema di gestione delle assenze e di formare i propri dirigenti ai colloqui di ritorno al lavoro. Sono stati sostenuti in questo dalla loro assicurazione d'indennità giornaliera Swica. Marco Schaffner, responsabile delle risorse umane di SwissPrimePackè responsabile del progetto e ne conosce il successo.

Perché avete introdotto le interviste di ritorno?

Marco Schaffner: Da un lato, volevamo mostrare ai dipendenti che siamo interessati a come stanno facendo e come possiamo sostenerli. D'altra parte, abbiamo voluto dare ai manager uno strumento con cui possono adempiere alla loro responsabilità per la loro squadra. La formazione alla conversazione è allo stesso tempo uno sviluppo dei leader.

Come hanno reagito i manager al progetto delle interviste di ritorno?

Sottotono all'inizio. Pensavano che fosse una "cosa da gspürschmi". Ma quando siamo stati in grado di dimostrare loro che 10 dipendenti sono permanentemente malati, ha aperto gli occhi.

Come è andato l'allenamento?

La formazione consisteva in lezioni e trasferimento di informazioni durante una mattinata. Purtroppo non c'era abbastanza tempo per i giochi di ruolo. Penso che ci rifaremo. Se dovessi pianificare di nuovo l'allenamento, investirei un giorno intero.

Come è stato il feedback sulla formazione?

Molto bene. Ai nostri manager sono state mostrate tutte le possibili ragioni per le assenze e come riconoscerle in una fase iniziale. Per alcuni, questo ha portato a "esperienze aha".

Che impatto ha la formazione sul lavoro quotidiano?

I manager sono diventati molto più attenti e interessati a ciò che succede nella loro squadra. Se un dipendente arriva al lavoro completamente stanco, lo notano e chiedono spiegazioni - in passato non ci facevano caso. Sono più interessati all'ambiente sociale e allo stile di vita dei loro dipendenti.

I supervisori non hanno inibizioni nel sollevare questioni private nelle conversazioni?

Questo è sempre un problema. Ma abbiamo sviluppato una guida all'intervista che puoi usare per prepararti. Possono anche portare la guida direttamente nell'intervista e usarla per chiedere i punti che devono essere chiariti. Inoltre, è compito di un manager essere in grado di creare fiducia. Maggiore è questa fiducia, più liberamente parleranno i dipendenti.

Dov'è il confine tra chiedere e chiedere di uscire?

Non si tratta di curiosità. Tutto ciò che riguarda il lavoro può essere interessante. Per esempio, se un dipendente si presenta sempre stanco per il primo turno ed è quindi incline alla malattia, è utile sapere che ha due bambini piccoli e che sua moglie fa il turno di notte. Se si viene a conoscenza di tali circostanze nelle discussioni, è possibile prendere misure appropriate, come l'introduzione di un modello temporale diverso nel turno.

Si deve tenere una discussione dopo ogni assenza?

Sì, anche se era solo un giorno. Ma solo dopo il terzo giorno dobbiamo fare domande concrete, cioè con le linee guida dell'intervista, ed eventualmente concordare delle misure. Queste discussioni sono registrate per iscritto e arrivano a me nel dipartimento delle risorse umane.

Come hanno reagito i dipendenti alle interviste di ritorno?

Li abbiamo informati del rinnovo, abbiamo detto loro che riguarda tutti e che nessuno deve avere paura - per esempio di essere licenziato. Ma quando ci sono stati i primi colloqui, sono rimasti scioccati. Molti si sono chiesti perché dovrebbero parlare della loro assenza. Non vedono ancora il senso dei colloqui.

Quali difficoltà ci sono in pratica con le interviste di ritorno?

Dobbiamo lavorare per assicurarci che le conversazioni siano realmente tenute e non dimenticate nel trambusto della vita quotidiana.

Come si fa?

Vedo chi è malato in quale reparto e con quale frequenza. È mio compito chiedere ai superiori se hanno condotto il colloquio e se sono state definite le misure. Finora, questi colloqui per il ritorno al lavoro non funzionano automaticamente; devono essere spinti in avanti affinché non si esauriscano.

Raccomanderebbe l'introduzione di interviste di ritorno ad altre PMI?

Penso che abbia molto senso per lo sviluppo di un sistema di gestione della salute aziendale, così come per la formazione e il perfezionamento dei manager. Anche la formazione di Swica era molto ben preparata, con molti esempi illustrativi.

(Intervista: Marianne Rupp. Marianne Rupp è una giornalista freelance)