Leadership o leader di merda?

Da circa 30 anni lavoro come consulente di pubbliche relazioni per consulenti. Ho già scritto un numero corrispondente di articoli sui concetti di leadership, poiché sembra che un consulente su due sia (anche) specializzato nel tema della leadership.

I concetti di leadership sono una dozzina

Alcune delle innumerevoli etichette con le quali ho scritto articoli sul tema della leadership per conto di consulenti e li ho inseriti nei media cartacei e online sono qui elencate in ordine alfabetico:

• Leadership agile
• Leadership del cambiamento
• Leadership consapevole
• Leadership digitale
• Leadership di empowerment
• Leadership futura
• Leadership inclusiva
• Leadership degli influencer
• Leadership snella
• Nuova leadership
• Leadership di nuova generazione
• Leadership di livello superiore
• Leadership consapevole
• Leadership moderna
• Leadership positiva
• Leadership professionale
• Leadership a distanza
• Leadership situazionale
• Leadership trasformazionale
• Leadership virtuale.

Tutti i concetti di leadership sono, più o meno, giusti.

E posso dirvi una cosa? In definitiva, tutti i concetti di leadership citati avevano ragione. Perché se non si tiene conto del fatto che alcuni di essi si concentrano su determinati gruppi di persone, come le donne o i membri delle generazioni y e z, sulle mutate condizioni di contesto, come l'aumento del lavoro in team ibridi o virtuali, e sulle esigenze reali o su quelle che i consulenti hanno riconosciuto nelle aziende, come l'agilità, il cambiamento e la trasformazione, allora le affermazioni fondamentali di tutti i concetti di leadership citati sono rimaste pressoché le stesse per 30 o 40 anni. Sono:

• "La leadership deve cambiare".
• "La mentalità dei manager deve cambiare". E:
• "I manager devono trasformarsi in gestori di relazioni che danno potere ai loro dipendenti".

Valorizzate i manager e le loro prestazioni!

Può essere vero. Ma a volte mi chiedo: Cosa passa per la testa di un manager che ogni tre o quattro mesi si trova di fronte a un nuovo concetto di leadership che pretende di "rivoluzionare" la leadership, e che per anni ha letto "la leadership deve cambiare", "la mentalità dei manager deve cambiare", ecc. in quello che sembra un articolo sulla leadership ogni due, come se negli ultimi decenni non fosse cambiato nulla nell'area della leadership nelle aziende, anche se oggi le persone che ricoprono posizioni dirigenziali sono completamente diverse rispetto a 30 o 40 anni fa.

Sospetto che come manager alla lunga mi deprimerei o a un certo punto penserei: "Perché non mi lasciate tutti in pace con le vostre 'caz...'? Non avete alcuna idea della leadership; state solo sputando ideologia".

La leadership è un compito molto complesso e stratificato.

E devo ammettere che, dal mio punto di vista, i manager avrebbero anche parzialmente ragione. Infatti, se si osservano da vicino i concetti di leadership, spesso si ha l'impressione che la leadership (dei dipendenti) sia fine a se stessa. Tuttavia, questo non è mai il caso in un contesto organizzativo. In questo contesto, la leadership ha sempre una funzione di servizio: serve a garantire che l'area affidata al manager svolga la sua funzione nell'organizzazione. Chiunque la veda diversamente sta diffondendo ideologia!

Inoltre, leggendo alcuni concetti di leadership, si ha l'impressione che l'unico compito dei manager sia quello di guidare i propri dipendenti o di essere il loro "leader". Questo non è vero! Ogni manager è anche un leader di divisione, di reparto o di team che deve garantire che l'area a lui affidata dia il suo contributo al successo dell'azienda e raggiunga i suoi obiettivi (di solito predeterminati). Questo è e rimane il loro compito principale.

Inoltre, ogni manager è e rimane il superiore disciplinare dei propri dipendenti, che decide anche sul loro benessere e avanzamento professionale. La cultura del "Duz" presente in molte aziende non fa nulla per cambiare questa situazione. A causa di questa funzione, i manager devono anche prendere decisioni difficili dal punto di vista dei loro dipendenti o sostenere e attuare le decisioni prese dai loro stessi superiori - cosa che attualmente accade più spesso di quanto non accada in un momento in cui molte aziende vogliono (o devono) fare risparmi e tagliare il personale.

Responsabilizzare i manager per mantenere la loro fiducia

A mio avviso, chi nega le funzioni dei manager sopra citate - come quella di responsabile di divisione, di superiore disciplinare, eccetera - nega anche la complessità e la natura multilivello del ruolo manageriale, che è proprio ciò che lo rende così difficile e impegnativo da svolgere in modo efficace. Di conseguenza, non può che contribuire al fatto che per un numero minore di dirigenti "essere sfidati" si trasforma in "essere sopraffatti" e che sempre più spesso si dimettono (o addirittura si esauriscono).

A mio avviso, tuttavia, questo "empowerment" è attualmente necessario e urgente. Dopo tutto, se i manager perdono sempre più spesso la speranza e si dimettono perché sono sopraffatti, allora non irradiano più la fiducia "Possiamo superare le sfide che ci attendono se..." nei loro rapporti con i dipendenti.

Tuttavia, è proprio nei momenti difficili o di rapido cambiamento che devono irradiare questo aspetto, in modo che i loro dipendenti mantengano una visione positiva del futuro nonostante tutte le avversità e abbiano, se non la convinzione, almeno la speranza che "Ce la faremo se...".

I manager devono avere una visione positiva del futuro per essere efficaci

Ecco perché, ad esempio, posso davvero sostenere il concetto di leadership positiva, come sostenuto dalle Positivity Guides, Berlino/Braunschweig nel loro libro "Positiv führt! Empowering teams and organizations with positive leadership", perché: Questo concetto pone un forte accento sulla promozione e sul mantenimento della speranza, anche nei momenti difficili, quando molti dipendenti perdono sempre più fiducia perché non riescono più a vedere la luce alla fine del tunnel a causa delle numerose crisi, ecc.

Lo stesso vale per il concetto di influencer leadership della fondatrice e direttrice dell'IFIDZ Barbara Liebermeister, Wiesbaden, che sottolinea l'importanza dei manager come influenzatori della mentalità di coloro che li circondano, il che sta diventando sempre più un compito centrale della leadership.

All'autore:
Bernhard Kuntz è titolare dell'agenzia di PR e marketing Die PRofilBerater, Darmstadt (www.die-profilberater.de). È autore, tra l'altro, del classico del marketing della formazione e della consulenza "Die Katze im Sack verkaufen: Come si vendono la formazione e la consulenza con il sistema" - offline e online". Riflette inoltre in modo critico su vari argomenti relativi ai suoi mandati di consulenza, tra cui nel marketing.