Riconoscere i segnali di stallo

Molto prima che i problemi si riflettano sulle cifre, i leader attenti riconoscono i primi indizi. Boris Grundl identifica sei aree chiave come radici o segni di stagnazione: finanza, prodotti, dipendenti, reclutamento, risoluzione dei problemi.

Senza Guanti Glacé: Finanze

Se le posizioni più elevate cedono alla tentazione dell'armonia, le difficoltà finanziarie sono in agguato. "Dietro molti fallimenti c'è un leader dipendente dall'armonia", riassume Grundl. Il bisogno di armonia impedisce discussioni aperte e decisioni serie e dolorose, anche e soprattutto per quanto riguarda le questioni monetarie. La chiarezza chiarisce le cose: Un profilo chiaro degli obiettivi interni e dei principi guida spiana la strada e dà il coraggio di parlare di ciò che è scomodo. Le debolezze vengono affrontate apertamente, con apprezzamento e tempestività, al fine di avviare attivamente i miglioramenti.

Il carosello dei prodotti sta girando di nuovo

I precedenti successi al botteghino perdono brillantezza o falliscono per mancanza di scalabilità; le nuove idee si attengono a quelle già collaudate. Il motivo risiede nel modo in cui vengono affrontati gli errori. "In molte aziende, i leader interpretano la cultura dell'errore come una strategia di evitamento. Ma solo la cultura dell'apprendimento dell'errore stimola la crescita". La cultura dell'evitamento dell'errore crea un'atmosfera di paura: si permette che gli errori si verifichino, ma vengono analizzati in dettaglio e poi attribuiti a uno o all'altro colpevole. Per evitare le critiche, i dipendenti preferiscono quindi astenersi da idee non convenzionali. La situazione è diversa in un ambiente di lavoro che considera gli errori come una base per l'apprendimento. Invece di accantonare un processo perché qualcosa è andato storto al primo tentativo, i membri del team valutano insieme i singoli elementi che hanno funzionato bene e li implementano nel progetto successivo. Molto importante: non serbare rancore! Una cultura positiva dell'apprendimento dagli errori stimola la creatività, il senso di appartenenza e la responsabilità, generando nuovi prodotti.

Trattenere sistematicamente i talenti: Reclutamento

La posizione di middle management deve essere nuovamente occupata? L'ultimo neoassunto lasciato prima della fine del periodo di prova? Le strutture aziendali non sistematiche o soggette ai capricci dei singoli alimentano la dipendenza dai singoli e spaventano i nuovi talenti. Le decisioni non devono essere lasciate alla sola discrezione del management: se gli annunci vengono fatti dall'alto senza preavviso, nei corridoi si crea rapidamente frustrazione. Invece, standard trasparenti e sistemi comprensibili forniscono orientamento e comparabilità oggettiva. Incoraggiano le persone a sentirsi parte del sistema e a voler raggiungere prestazioni superiori alla media per il team e l'azienda. Leadership significa creare sistemi con processi e responsabilità chiare che incoraggiano l'autogestione.

L'arte di risolvere i problemi

I membri del personale più attenti si accorgono subito degli sviluppi stagnanti. Per altri membri del team, le cure familiari o un disastro personale intaccano le loro riserve di energia. Invece di guardare avanti, si presentano al lavoro svogliati o passano con irritazione da una riunione all'altra, facendo presto soffrire l'intero team. Se nessuno interviene, la spirale negativa continua a scendere. Il rimedio è una trasformazione mentale: passare da un diffuso orientamento al compito a un orientamento al risultato. Invece di lavorare su un elenco voce per voce e impantanarsi nel lavoro della giornata, i volenterosi richiamano alla mente il risultato che vogliono ottenere alla fine della giornata e tengono gli occhi puntati sull'obiettivo. Questo ispira azioni coraggiose e un atteggiamento positivo, giorno dopo giorno. Per i leader responsabili, è importante tracciare questa mappa mentale per ogni singolo dipendente e allinearla agli obiettivi dell'azienda. Con descrizioni dei compiti orientate ai risultati, verificate con attenzione e regolarità in una discussione congiunta, promuovono la responsabilità personale e l'autoefficacia. Un'attenta gestione dei progetti rende chiaro il significato di un progetto e l'importanza della persona o delle persone responsabili.

Impostazione

Se tutti i membri dell'azienda conoscono la propria area di responsabilità e capiscono qual è il loro contributo all'obiettivo dell'azienda, si assumono con euforia le proprie responsabilità. Trasmettere questo entusiasmo è facile quando l'organizzazione presenta un quadro chiaro del proprio nucleo. Le aziende di successo sono caratterizzate da un posizionamento chiaro e preciso; tutti i dipendenti sanno dove l'azienda si colloca nel mercato, quali valori rappresenta e qual è la sua proposta di vendita unica. È utile mettere per iscritto le visioni chiare, ponendo la seguente domanda: Cosa si irradia verso l'interno e cosa verso l'esterno? La risposta, oltre a un posizionamento preciso, promuove un alto grado di identificazione tra i dipendenti. So per chi lavoro, sento un senso di responsabilità in quello che faccio. Senza questa forza trainante, le persone raggiungono solo risultati mediocri nel lungo periodo, anche con buoni stipendi. Un altro ruolo importante è quello di riconoscere gli aspetti di connessione e separazione tra sé e la propria azienda. Se i dipendenti desiderosi si concentrano su ciò che li unisce, questo favorisce lo sviluppo dei loro punti di forza.

Performer invece di Poser: Dipendenti

Aumenti di stipendio, auto aziendali, bonus o carte VIP: i leader sono facilmente preda del desiderio di status. Il successo personale e un'immagine eccellente brillano sotto i riflettori. Incanalano le loro energie nell'avanzamento personale. Ma l'autoreferenzialità abbassa il livello delle prestazioni nel lungo periodo ed è contagiosa. Chi modella l'ego per il proprio team riceve come ricompensa l'avidità di status. Le forze positive si sprigionano dal desiderio intrinseco di ottenere il riconoscimento dei risultati e di indirizzare la propria ambizione verso ciò che è meglio per l'organizzazione. I leader incoraggiano questo atteggiamento dimostrando scopo, coesione e performance.

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