Imparare a gestire i dilemmi

Si parla di dilemma quando una persona o un'organizzazione vuole o deve raggiungere contemporaneamente diversi obiettivi, a volte contraddittori. Un tipico dilemma è la tanto discussa "compatibilità tra famiglia e lavoro". Come per tutti i dilemmi, questo conflitto di obiettivi può essere risolto solo in misura limitata, indipendentemente dal sostegno fornito dal datore di lavoro o dallo Stato. Dopotutto, se si vuole guadagnare molto denaro, di solito si deve lavorare molto.

Quando i vicoli ciechi minacciano...

Dilemmi come quello descritto sopra esistono anche nelle aziende. Un dilemma tipico del management aziendale è: se l'azienda vuole rimanere uno dei migliori fornitori del mercato, deve investire. Tuttavia, se si spende molto per questo, la liquidità e gli utili diminuiscono e il debito aumenta. La conseguenza è che l'azienda diventa sempre più dipendente dai fornitori di capitale, il che può mettere in pericolo la sua indipendenza e persino la sua esistenza. In tempi di crisi o di sconvolgimenti del mercato, quando si verifica un cambiamento di paradigma nell'ambiente aziendale, i dilemmi diventano più acuti, perché i modi abituali di gestire questi obiettivi contrastanti spesso finiscono in un vicolo cieco.

I dilemmi possono essere gestiti solo

I dilemmi sono caratterizzati dal fatto che non possono essere risolti, ma solo gestiti. Naturalmente, un'azienda deve prendere delle precauzioni per assicurarsi di avere ancora successo tra cinque o dieci anni. Quindi deve investire e svilupparsi ulteriormente. Allo stesso tempo, però, deve assicurarsi di poter continuare a svolgere le sue attività quotidiane e di rimanere liquida. La produttività e la commerciabilità non devono risentirne. La vera arte sta nel trovare il giusto equilibrio. Nella gestione dei dilemmi si possono distinguere le seguenti "fasi":

• Fase 1: riconoscere il dilemma. Anche questo è spesso difficile per chi è coinvolto nell'azienda. I vertici decisionali perché non sono sufficientemente coinvolti nell'attività quotidiana, i dirigenti perché nel loro lavoro hanno in mente soprattutto la propria area (il proprio compito).
• Fase 2: non negare il dilemma. I pragmatici tendono a negare i dilemmi. Ad esempio, spesso interpretano le indicazioni di (possibili) problemi come espressione di una mancanza di risolutezza e di slancio. Le loro azioni sono di conseguenza azioniste. Spesso questo porta anche dei "frutti", ad esempio sotto forma di un aumento a breve termine del fatturato o degli utili. Tuttavia, di solito si vendica a un certo punto che gli obiettivi "concorrenti" siano stati trascurati per un periodo di tempo più lungo. Ad esempio, nel caso in cui i prodotti dell'azienda non siano più commercializzabili. Oppure i top performer emigrano.
• Fase 3: indicare il dilemma. La maggior parte degli obiettivi delle aziende si influenzano a vicenda. Di conseguenza, per gestire i dilemmi, è importante analizzare quali obiettivi ha l'azienda, come sono interconnessi, in che misura si influenzano a vicenda e quale impatto hanno sul successo a breve, medio e lungo termine. Può essere utile redigere una mappa della strategia in cui vengono elencati gli obiettivi e viene tracciata la loro relazione reciproca.
• Fase 4: concordare le regole per affrontare i dilemmi. Supponiamo che un dipendente si renda conto: è difficile per me conciliare famiglia e lavoro e sto soffrendo per questo? Poi dovrebbe parlare con il suo supervisore e dire: "Capo, ho un 'conflitto di obiettivi'. Parliamo di come possiamo ....". Dovrebbe anche sedersi con il suo partner e dirgli, ad esempio, "Entrambi vogliamo fare carriera e avere ancora tempo per noi stessi e per la nostra famiglia". Parliamo di come ....". Al termine della conversazione, si possono prendere accordi e concordare regole per gestire il conflitto di obiettivi.
  La situazione è simile nelle aziende. Anche in questo caso, qualcuno deve prendere l'iniziativa e dire con enfasi: "Abbiamo un conflitto di obiettivi e dobbiamo concordare una strategia su come....". Altrimenti, il rischio è che la gestione del conflitto di obiettivi venga messa in secondo piano fino a quando, in senso figurato, la capanna è in fiamme e il "problema" è già diventato una crisi o addirittura una catastrofe. Questo deve essere evitato.
• Fase 5: Non attenersi alle regole in modo restrittivo. Le aziende si muovono in un ambiente dinamico. Per questo motivo i responsabili devono effettuare controlli regolari: Le regole formulate sono ancora adatte a gestire i dilemmi o ne servono di nuove? Ciò è particolarmente vero quando eventi imprevisti, come il collasso di catene di approvvigionamento di importanza strategica o un aumento massiccio dei prezzi delle materie prime e dell'energia, minacciano la capacità di azione dell'azienda e la sua liquidità. A questo punto i decisori devono chiedersi: dobbiamo sospendere le nostre attuali regole per affrontare i dilemmi, almeno temporaneamente, al fine di rimanere commercializzabili e in grado di agire?

Il mondo VUKA richiede una maggiore consapevolezza del dilemma

Le aziende possono reagire in modo flessibile a sfide particolari e a condizioni quadro mutevoli solo se esiste una consapevolezza condivisa dei dilemmi, almeno tra i dirigenti. Le aziende devono comunicarlo ai loro dipendenti e soprattutto ai loro dirigenti. Inoltre, il personale dirigente dovrebbe imparare a gestire parallelamente molti obiettivi in parte contraddittori e a riequilibrarli quando necessario.

All'autore: Georg Kraus è titolare della società di consulenza gestionale Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. È docente presso l'Università di Karlsruhe, l'IAE di Aix-en-provence, la Business School di San Gallo e l'Università Tecnica di Clausthal, nonché autore di diversi manuali di change e project management.