Gestire dipendenti altamente qualificati e sicuri di sé

Oggi i manager spesso non sono più avvantaggiati rispetto ai loro collaboratori in termini di conoscenze ed esperienze professionali. Questi ultimi, infatti, non di rado sono specialisti altamente qualificati. Questi dipendenti sono di conseguenza sicuri di sé, soprattutto quando sanno che l'azienda dipende dalle loro competenze. Poi vogliono sentire l'apprezzamento che credono di meritare nelle loro interazioni quotidiane. Se questo manca, la loro motivazione al lavoro diminuisce e, in casi estremi, cambiano datore di lavoro.

Comunicare di più e in modo diverso

Molti manager hanno difficoltà a guidare dipendenti così sicuri di sé, anche perché alcuni hanno ancora segretamente interiorizzato il credo che le loro istruzioni debbano essere seguite ciecamente. Ma molti membri della cosiddetta Generazione Y, che sono nati dopo il 1980 e oggi costituiscono già la spina dorsale di molte aziende, vedono le cose in modo diverso. Spesso mettono in discussione le istruzioni e le decisioni dei loro manager e vogliono avere quelle che considerano ragioni plausibili per cui certe cose sono necessarie.

Per i manager, questo significa: Devono comunicare di più e in modo diverso con i propri dipendenti rispetto al passato. Invece di istruzioni dall'alto verso il basso, oggi è necessario coinvolgere i dipendenti nei processi decisionali. Se questo non è possibile, i manager devono almeno accettare che i dipendenti a volte mettano in discussione il loro comportamento e le loro decisioni.

In teoria, la maggior parte dei manager ne è consapevole. Tuttavia, questo non significa che mostrino sempre il giusto comportamento di leadership nel lavoro quotidiano. Spesso si nota che i supervisori, soprattutto in situazioni in cui essi stessi sono tesi, mostrano un comportamento che corrisponde più a uno stile di leadership autoritario che cooperativo. Di conseguenza, spesso causano conflitti evitabili.

I dipendenti "spuntano" in modo molto diverso

Nel lavoro quotidiano di team composti da molti dipendenti sicuri di sé, si nota anche che i manager non hanno mai problemi con alcuni di essi; nei rapporti con gli altri, invece, sorgono continuamente conflitti, motivo per cui i dipendenti in questione vengono mentalmente etichettati come "difficili" dai loro manager.

Se si analizzano le ragioni di questo fenomeno, spesso si scopre che: se il rapporto tra manager e dipendente è corretto, i manager di solito hanno

• un sistema di valori simile a quello del personale con cui si armonizzano bene, e/o
• le loro preferenze comportamentali corrispondono alle aspettative che i dipendenti hanno nei confronti del loro manager in base al loro sistema di valori.

Il discorso è diverso per i "dipendenti difficili". O hanno un sistema di valori diverso da quello del loro manager, per cui per loro sono importanti altre cose. Oppure, a causa del loro sistema di valori, hanno aspettative nei confronti del loro manager che il manager non soddisfa a causa delle loro preferenze.

Conoscere i diversi sistemi di valori

I sistemi di valori e le aspettative divergenti di solito non costituiscono un problema nel lavoro quotidiano, se i dirigenti ne sono consapevoli. Tuttavia, molti supervisori non sono nemmeno consapevoli del proprio sistema di valori e delle proprie preferenze comportamentali. E questo è ancora meno vero per quanto riguarda i dipendenti. Eppure questo aspetto sta diventando sempre più importante per una leadership di successo, anche perché oggi sempre meno persone sono disposte ad accettare senza riserve autorità che non hanno scelto loro stessi.

Se i supervisori vogliono guidare i loro dipendenti individualmente e secondo i loro sistemi di valori, devono sapere quanto segue:

• Che cosa rende il mio dipendente "tick"?
• Come appare il mondo attraverso i suoi "occhiali"?
• Di cosa ha bisogno per sviluppare il suo potenziale?

Solo così i manager possono davvero adattare il loro comportamento di leadership alle loro controparti. Inoltre, solo così è possibile raggiungere un accordo sostenibile con ciascun dipendente su ciò di cui ha bisogno per vivere il proprio lavoro come soddisfacente perché significativo e corrispondente al suo sistema di valori.

Autore
Joachim Simon, Braunschweig, è un formatore e relatore di leadership specializzato nel tema della (auto)leadership (www.joachimsimon.info). È autore del libro "Selbstverantwortung im Unternehmen" (Autoresponsabilità in azienda) pubblicato da Haufe-Verlag e cofondatore dell'applicazione di (auto)leadership coaching Mindshine (www.mindshine.app).