La "nuova normalità" nelle imprese familiari, parte 2: la crisi come opportunità
Come sta cambiando il nostro mondo aziendale e lavorativo la pandemia di Corona? In una "previsione a ritroso" cerchiamo delle risposte iniziali. Calcestruzzo. Creativo. E l'azione guida per oggi. Ecco la parte 2 sull'argomento: Protezione del patrimonio e sviluppo del valore sotto premesse completamente nuove.
Siamo stati positivamente sorpresi nell'aprile 2020 dal fatto che abbiamo avuto un consenso come famiglia e tra gli azionisti fin dall'inizio: Covid-19 non è l'Armageddon per la nostra azienda e quindi non per il nostro patrimonio familiare imprenditoriale. Questo atteggiamento positivo ci ha reso più facile imparare da altre imprese familiari.
La crisi usata come opportunità
Abbiamo esaminato da vicino le misure operative per combattere e prevenire le crisi, come il passaggio ai ventilatori di Viessmann, un produttore di riscaldamento ricco di tradizione. Qui, la calligrafia della generazione che subentrava era chiaramente visibile. Molti membri della Next Generation sono stati in grado di utilizzare la crisi come un'opportunità per assumere una maggiore responsabilità imprenditoriale.
Per quanto riguarda le strategie di crisi a lungo termine, abbiamo guardato alle imprese familiari che hanno dovuto superare le crisi globali diverse volte nella loro lunga storia e hanno anche colto le opportunità imprenditoriali nel processo. Alimentare questo atteggiamento ottimista e questa convinzione rimane uno dei nostri più importanti compiti di leadership nel gruppo degli azionisti, nel consiglio di sorveglianza e nel consiglio esecutivo.
Abbiamo imparato che più la squadra condivide i nostri valori e convinzioni, più è facile e migliore superare i momenti difficili. Anche l'immagine della nostra leadership si è spostata in questa direzione: Lontano dal timoniere fisso sul posto a un "Jedi" flessibile che è anche impegnato nella nostra cultura aziendale in modo positivo nella cooperazione virtuale.
Equity ratio e responsabilità
Il nostro rapporto di capitale proprio, che la nostra banca di casa ci ha sempre imputato di essere "troppo alto" per molti anni, ci ha facilitato la rinegoziazione delle nostre esigenze finanziarie e di liquidità a buone condizioni proprio con questa banca l'anno scorso. Questo ci ha anche incoraggiato ad andare sempre per la nostra strada. Alla fine, nessuno tranne noi può dire cosa è giusto per noi e per la nostra azienda. E siamo felici di assumerci questa responsabilità. All'AGM dell'estate 2020, noi come azionisti abbiamo concordato all'unanimità una rinuncia ai dividendi per i prossimi sette anni, abbiamo approvato un sostanziale prestito per gli azionisti e "congelato" i conti degli azionisti per i prossimi tre anni.
Non sono stato l'unico a sorprendersi del fatto che, in vista della pandemia, sia diventato possibile un dialogo costruttivo sui vantaggi e gli svantaggi della partecipazione di capitale esterno. Oggi, discutiamo di modelli di partecipazione con altre famiglie di imprenditori molto più apertamente di prima. È molto gratificante che noi, come azionisti, ci stiamo avvicinando al nostro obiettivo di sottrarre più beni al rischio imprenditoriale e allo stesso tempo essere in grado di contribuire attivamente all'ulteriore sviluppo positivo della nostra azienda familiare.
Professionalità finanziaria
La capacità di sopportare i rischi finanziari e le cifre chiave associate hanno oggi una rilevanza e una qualità completamente nuove per gli azionisti, la supervisione aziendale e il consiglio di amministrazione. Vediamo anche la professionalità finanziaria come uno dei principali vantaggi della partecipazione esterna. Questo aumento di conoscenze rafforzerebbe, tra l'altro, un punto molto critico per la sopravvivenza della nostra impresa familiare attraverso una migliore gestione della liquidità e dei flussi di cassa - un pensiero impensabile prima della crisi.
In retrospettiva, abbiamo tratto grande vantaggio nella gestione delle crisi dal nostro accordo nella costituzione della famiglia, perché come azionisti eravamo già relativamente indipendenti dal patrimonio "fiduciario" della famiglia nella nostra formazione del patrimonio.
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Autori:
Christian Schiede consiglia e sostiene le famiglie imprenditoriali e le imprese familiari dal 2003, aiutandole a rafforzare la coesione, aumentare la competitività e garantire il valore. Contatto: www.schiede.com; schiede@shpadvisors.com
Bastian Schneider dal 2000 sostiene gli imprenditori e i team di gestione a rafforzare i loro marchi dall'interno e a guidare le loro organizzazioni e il loro business nel futuro da questa prospettiva. In più di 30 industrie. In Germania, Austria e Svizzera. Contatto: www.brandleadership.ch; bastian.schneider@brandleadership.ch
