Quattro fattori di successo per una maggiore agilità

Le aziende che vogliono incorporare in modo completo metodi di lavoro agili nell'organizzazione dovrebbero procedere per gradi e non adottare tutte le misure in una volta sola in un "big bang". Questo approccio raramente porta al successo, poiché ogni organizzazione ha una curva di apprendimento, una cultura, una forza lavoro e una propensione al rischio diverse. Sebbene molte grandi aziende abbiano già intrapreso con successo il percorso per raggiungere l'agilità, la scalabilità dell'agilità rimane ancora una sfida importante per un gran numero di aziende in una vasta gamma di settori. Il recente studio del Capgemini Research Institute "Agile at Scale" mostra che la cultura e le mentalità esistenti sono in particolare i principali ostacoli al raggiungimento dell'agilità nelle aziende. In molti casi, anche i cambiamenti dei requisiti tecnici necessari si muovono troppo lentamente. Lo studio sottolinea anche che i manager esperti sono spesso ancora bloccati da approcci tradizionali, soprattutto per quanto riguarda il reporting e la gestione del rischio.

Fattori di successo per una maggiore agilità

Lo studio si concentra sulle sfide che le aziende devono affrontare per implementare l'agilità a livello aziendale. Mostra gli ostacoli incontrati anche da quelle aziende che hanno già ancorato l'agilità in modo molto ampio, cioè al di là dell'IT o a livello di programma o di portafoglio. Quattro raccomandazioni concrete per l'azione illustrano come l'agilità possa essere ancorata con successo in diversi team e come sia possibile implementare modi di lavoro, valori, metodi e mentalità agili in tutte le funzioni e i livelli.

1. Esperimento: Iniziate con iniziative incentrate sul cliente e diffondetele gradualmente in tutta l'organizzazione: Lo studio chiarisce che nelle organizzazioni con poca esperienza di agilità, il big bang scaling porta alla frustrazione. Questo perché la crescita organica di una cultura agile richiede tempo. Queste organizzazioni si disilludono e tornano a un approccio tradizionale fase per fase, che contraddice l'elemento centrale di Agile: un approccio iterativo e di apprendimento. Le organizzazioni dovrebbero iniziare con iniziative più vicine al cliente: un customer journey o un'iniziativa di customer service di primo piano. Queste iniziative dovrebbero fornire risultati tangibili e facilmente commercializzabili, costituire un terreno di prova perfetto per Agile e aggiungere un valore significativo, dalla trasformazione dell'esperienza del cliente alla compressione dei cicli di feedback. Tuttavia, per costruire una mentalità Lean-Agile, le aziende devono introdurre concetti agili anche in aree che inizialmente non sono candidate a tali misure.
2. Oriente: Realizzare un cambiamento culturale attraverso un cambiamento comportamentale e concentrarsi sullo sviluppo di competenze "a T": Lo studio evidenzia l'importanza della leadership. I leader agiscono come modelli di ruolo mostrandosi aperti al cambiamento, investendo nell'apprendimento continuo e applicando ed esemplificando nuovi comportamenti. L'eccessiva specializzazione e la mentalità a silo rappresentano una sfida importante per l'implementazione dell'agilità a livello aziendale. I team Agile sono a "T": hanno aree di specializzazione definite (la profondità), ma sono adattabili e quindi in grado di lavorare su aspetti più ampi di un progetto (l'ampiezza).
3. Sterzo: Pianificazione agile del portafoglio e collegamento delle operazioni alla strategia aziendale:
   • Le organizzazioni dovrebbero concentrarsi sulla gestione strategica del portafoglio, poiché un mondo agile deve collegare la strategia aziendale con la creazione di valore a diversi livelli dell'organizzazione. Questo è importante per ottimizzare le prestazioni del portafoglio aziendale.
   • Riprogettare i finanziamenti abbandonando i cicli annuali: la maggior parte dei leader agili non ha più cicli di pianificazione annuali ingombranti, fatti di approvazioni, riapprovazioni, budget fissi e controlli, per lasciare il posto a finanziamenti adattivi.
     Creare un centro informativo Lean-Agile, decentrare il processo decisionale e misurare i risultati.
4. Accelerare: Modernizzare l'IT con DevOps e Microservizi: Molte aziende implementano iniziative di agilità e DevOps separatamente, per allinearle in una fase successiva. È vero che le misure DevOps e agili possono essere realizzate in modo indipendente. Ma ci sono chiari vantaggi nel collegarli in un unico processo di trasformazione, ad esempio in termini di rilascio più rapido del software, collaborazione tra team e miglioramento della qualità. Inoltre, i microservizi e l'agilità si sposano bene. I microservizi consentono alle aziende di sviluppare le funzionalità delle applicazioni o i loro componenti di servizio in modo rapido e frequente. Questo supporta un'elevata scalabilità e rende i sistemi IT adattabili alle mutevoli esigenze aziendali.

Sfatare i miti

"Persiste il mito che l'agilità sia un metodo o un modo di lavorare dell'IT. Tuttavia, l'agilità non è un tema che riguarda solo l'IT. Perché è sempre stato vero che i proprietari dei prodotti dovrebbero essere sempre presenti anche in azienda. Le aziende devono pensare fin dall'inizio ai loro sforzi per diventare più agili come organizzazione nel suo complesso, sia dal lato IT che da quello aziendale. In definitiva, l'agilità consiste sempre nel cambiare il modello aziendale e non solo nell'introdurre un metodo. Molte aziende sottovalutano questo sforzo", afferma Claudia Crummenerl, Global Practice Lead People and Organization di Capgemini Invent.

Joe Gribb, Head of Enterprise Advice Technology di The Vanguard Group, afferma: "Per noi la modernizzazione dell'IT è stata uno degli aspetti più importanti del percorso verso l'agilità. Il nostro approccio iniziale era più iterativo: abbiamo iniziato ad applicare alcuni dei principi agili. All'inizio abbiamo eliminato la separazione che esisteva tra i diversi specialisti dell'IT. In seguito, siamo riusciti a riunire tutti, tester, sviluppatori JAVA/UI/COBOL, in un unico team. Concentrarsi su questa sfumatura è stato il primo passo per cambiare l'architettura IT e consentire l'agilità in tutta l'organizzazione."

Fonte e ulteriori informazioni: Capgemini