Il capo come modello fuori produzione? Manager in nuovi ruoli

I manager sono davvero ai margini? O hanno solo bisogno di un adeguamento fondamentale del loro ruolo? In un'epoca di team agili e indipendenti e di un generale entusiasmo per la cultura delle start-up, sembra che le aree di responsabilità del manager classico stiano diventando obsolete. Molte aziende vogliono agire in modo più flessibile per adattarsi alle nuove sfide della rivoluzione digitale, da un lato, e non perdere di vista le esigenze dei clienti, dall'altro. Pertanto, attualmente si stanno orientando sempre più verso il proverbiale spirito da start-up, le gerarchie piatte, la mentalità dei percorsi decisionali brevi e la distribuzione delle responsabilità tra tutti i dipendenti. Nell'ambito delle loro iniziative di digitalizzazione, le aziende si stanno sempre più muovendo in direzione dell'auto-organizzazione e dell'agilità. L'obiettivo: più innovazioni e migliore orientamento al cliente. Perché solo se le decisioni vengono prese dove si trova il rispettivo know-how, le aziende possono agire in modo più rapido e flessibile.

I manager non sono affatto "cancellati

Inevitabilmente, questo cambiamento culturale porta all'indebolimento delle strutture gerarchiche da tempo consolidate. Le squadre devono organizzarsi e prendere decisioni. Lavorano in modo orientato agli obiettivi, sono responsabili delle risorse, comunicano con i partner o i clienti e si dividono i pacchetti di compiti in modo autodeterminato. In futuro, essi assumeranno in larga misura le precedenti aree di responsabilità del manager classico. Ma come si possono affrontare cambiamenti di tale portata? Come può riuscire il cambiamento verso un'organizzazione dinamica? È proprio qui che torna in gioco il ruolo del manager, che era già stato messo da parte. I dirigenti e i capi sono chiamati a creare le condizioni e a moderare il cambiamento verso una maggiore responsabilità e auto-organizzazione, nonché a garantire che le iniziative e le idee dei dipendenti sostengano e portino avanti la strategia generale dell'azienda. Sono il ponte tra la direzione e i dipendenti che lavorano in team con impegno.

I leader sono "facilitatori

Attualmente, i dipendenti si aspettano spesso che certe decisioni vengano prese "dall'alto" per abitudine. Se l'"azienda auto-organizzata" viene semplicemente proclamata e poi tutti si aspettano che i dipendenti si comportino improvvisamente in modo imprenditoriale, di solito questo crea inizialmente un alto grado di incertezza e lo stress associato tra i dipendenti e i manager. Le organizzazioni hanno bisogno di leader che affrontino questa trasformazione in modo mirato, completata da metodi che diano sicurezza ai dipendenti, come ruoli chiaramente definiti. Inoltre, i leader responsabilizzano i team nello svolgimento dei loro compiti e sostengono attivamente lo sviluppo personale di ogni individuo. Dopo tutto, una leadership puramente gerarchica con un sergente al vertice non è più al passo con i tempi. Piuttosto, i leader si stanno trasformando in facilitatori per i dipendenti nelle organizzazioni agili. Assumono il ruolo di pionieri per team innovativi e agili. Soprattutto quando risolvono problemi complessi e realizzano progetti, spianano la strada ai dipendenti. In questo modo, sono aperti a nuove prospettive e innovazioni e motivano i team a perseguire nuovi modi di pensare o idee. I manager devono dire addio all'immagine di controllori delle prestazioni e trasformarsi in allenatori dei loro dipendenti.

Creare una cultura dell'innovazione

Nel corso della digitalizzazione, uno dei compiti più importanti dei senior manager è quello di aiutare i dipendenti a svilupparsi come individui. Sono necessari manager che creino una cultura dell'innovazione in cui i dipendenti diano il meglio di sé e si impegnino. Questo è l'unico modo per promuovere l'innovazione. I team di innovazione agile hanno bisogno di linee guida e di qualcuno che guardi loro le spalle. I team auto-organizzati devono essere incoraggiati nelle loro decisioni, hanno bisogno di tempo e spazio per svilupparsi e devono anche essere autorizzati a fallire. È proprio per accompagnare questa trasformazione che il manager è indispensabile: sostiene i dipendenti e i team nello sviluppo da una situazione di lavoro strettamente gestita a passi digeribili a un team autonomo che lavora su temi trasversali.

Non funziona senza leadership

Per avere successo, l'organizzazione agile richiede la massima trasparenza, canali decisionali brevi e feedback diretto. Perché ciò avvenga, tuttavia, anche il ruolo dei manager deve adattarsi e adeguarsi ai nuovi compiti. Il segreto di un buon capo o manager ai tempi del digitale: Deve delegare e consentire ai dipendenti di svolgere il proprio lavoro nel miglior modo possibile. Allo stesso tempo, il manager deve disporre dei metodi e degli strumenti di controllo necessari per consentire e "lasciare andare" i dipendenti in fasi specifiche dell'organizzazione. Perché la delega funziona solo se la persona a cui viene affidato il compito è in grado di assumersi e attuare responsabilità e compiti. A tal fine, è opportuno utilizzare strumenti di gestione, che facilitano ai dirigenti l'aumento della delega e l'ampliamento dell'area di competenza e responsabilità del singolo a basso rischio e accompagnano la trasformazione nel miglior modo possibile. Perché: senza leadership - almeno al di sopra di una certa dimensione organizzativa - non funziona.

Autore:
Consuela Utsch è amministratore delegato e fondatrice di Acuroc Solutions GmbH e AQRO GmbH. In qualità di specialista, da oltre 20 anni fornisce consulenza a medie imprese e grandi industrie per l'implementazione di processi operativi e di project management, nonché in tutte le aree della governance IT e dell'implementazione sostenibile della trasformazione digitale e della relativa gestione del cambiamento. La dott.ssa Utsch è titolare di un brevetto mondiale per il suo metodo AQRO ed è autrice del libro di riferimento "AQRO Stress-free and Efficient Human Resource Management".
www.acuroc.de / www.aqro.eu