Agilità tra successo e fallimento - lo studio ZHAW rivela i fattori decisivi

In una serie di studi, l'Istituto di Psicologia Applicata IAP della ZHAW sta analizzando gli attuali cambiamenti nel nostro mondo del lavoro nel contesto delle trasformazioni digitali e gli effetti sulle persone. Nell'attuale terzo studio, lo IAP ha utilizzato interviste strutturate per chiedere a 22 specialisti e manager di vari settori e aziende in Svizzera come vivono e utilizzano la trasformazione agile nelle loro aziende. Per lo studio sono stati selezionati solo intervistati provenienti da aziende e organizzazioni con esperienza diretta di trasformazione agile.

Driver nell'introduzione dell'agilità

Secondo le aziende svizzere intervistate, una maggiore attenzione al cliente e la conseguente necessità di sviluppare prodotti personalizzati e su misura sono i principali fattori che spingono ad adottare metodi di lavoro e/o organizzativi agili. Le aziende agili possono anche beneficiare di una maggiore attrattiva per il futuro pool di talenti. La speranza di accelerare i processi decisionali è un altro fattore chiave per l'introduzione dell'agilità. Molte aziende sperano inoltre di poter affrontare con maggiore flessibilità condizioni economiche sempre più complesse, passando a forme agili di lavoro e organizzazione. Oltre ai dipendenti, in alcune aziende è il top management a guidare la trasformazione agile.

Ostacoli all'introduzione dell'agilità

Le nuove forme di lavoro e di organizzazione spesso scatenano nei dipendenti il timore di adattare il proprio campo di attività o di perdere il posto di lavoro. Questo porta i dipendenti a opporre resistenza ai cambiamenti imminenti. I partner intervistati hanno anche menzionato il riallineamento delle funzioni, la mancanza di chiarezza sulle responsabilità, i poteri decisionali e la definizione dei ruoli come ulteriori sfide. La crescente auto-organizzazione dei team e dei singoli dipendenti può rapidamente sopraffare i dipendenti. "È quindi indispensabile che le aziende coinvolgano i dipendenti nel processo verso una maggiore agilità", afferma Anna-Lena Majkovic, autrice dello studio. "Nel farlo, bisogna spiegare ai dipendenti perché l'azienda sta passando all'agilità e cosa significa concretamente per i singoli dipendenti e per i loro campi di attività". È necessario definire condizioni quadro chiare per l'introduzione di metodi agili. Secondo le aziende, tuttavia, la mancanza di conoscenze specialistiche sui metodi agili rende spesso difficile l'introduzione professionale. Soprattutto nelle aziende le cui strutture lavorative sono caratterizzate da gerarchie molto classiche.

Agilità come processo di cambiamento

La trasformazione agile nelle aziende provoca profondi cambiamenti, soprattutto per quanto riguarda la progettazione dei processi di lavoro e l'organizzazione dei team. Pertanto, l'introduzione di forme agili di lavoro e di organizzazione spesso non avviene in modo fluido nella pratica. Soprattutto, la gestione dell'interfaccia tra forme di lavoro e organizzazione classiche e agili crea barriere di comunicazione tra unità classiche e agili. Gli intervistati riferiscono di frustrazioni e attriti alle interfacce. "Il processo di apprendimento dell'agilità può essere doloroso", afferma Anna-Lena Majkovic. "Le aziende hanno bisogno di molta resistenza per questo. E hanno bisogno di fiducia nel team per provare le cose con coraggio". I professionisti e i leader intervistati sottolineano l'importanza di creare una cultura positiva degli errori e un'organizzazione che apprende. È consigliabile progettare l'implementazione dei processi di cambiamento con i dipendenti. Il top management è chiamato a fungere da modello. Il riconoscimento e la discussione tempestivi delle resistenze sono fondamentali per l'attuazione dell'agilità.

Fattori di successo e di insuccesso

Le aziende intervistate hanno indicato la funzione di modello del top management come un fattore di successo. I manager devono essere coinvolti attivamente nel processo di cambiamento e rispondere alle domande critiche sul cambiamento agile. Per poter affrontare apertamente le sfide e le questioni critiche, tuttavia, deve prevalere una cultura della fiducia.
I fattori di insuccesso nel processo di cambiamento verso una maggiore agilità includono una comunicazione inadeguata sulla progettazione concreta del cambiamento, un'altra comunicazione inadeguata del senso dello scopo e la sottovalutazione del fattore tempo.

Effetti sulla cultura aziendale e sugli errori

Nel complesso, gli intervistati descrivono gli effetti positivi dell'introduzione di forme agili di lavoro e organizzazione. Riferiscono di una riduzione della mentalità a silos e di una cultura di discussione più aperta. La riduzione delle strutture gerarchiche e dei processi decisionali aumenta anche la responsabilità personale e la cooperazione interdipartimentale. Secondo gli intervistati, c'è anche un effetto positivo sulla cultura dell'errore. Gli errori sono classificati consapevolmente come un processo di apprendimento che consente di ottimizzare la qualità e migliorare la comunicazione. Gli errori rappresentano l'opportunità di avviare processi innovativi e di generare intuizioni essenziali da decisioni sbagliate. Tuttavia, le aziende intervistate sottolineano anche che vivere una cultura dell'errore costruttiva è ancora una sfida per le aziende.

Accompagnare l'agilità in modo sensibile

Un numero maggiore di partecipanti intervistati riferisce di aver fatto ricorso a competenze esterne per l'introduzione di forme agili di lavoro e organizzazione. Ad esempio, sono stati organizzati brevi corsi di formazione sulle forme agili di lavoro e organizzazione. L'autrice dello studio Anna-Lena Majkovic raccomanda anche questo: "La trasformazione agile è un processo a lungo termine che si accompagna a resistenze, incertezze e battute d'arresto. Pertanto, è consigliabile accompagnare il progetto agile in modo professionale fin dall'inizio e far partecipare alla trasformazione tutti i livelli dell'organizzazione".

Ulteriori informazioni: www.zhaw.ch/iap/studie