Chi è autorizzato a fare cosa e perché?

Con Daniel Walder, la sesta generazione è ora al timone dell'azienda. Tuttavia, il cambio di leadership non ha portato solo cambiamenti nel personale. La giovane generazione manageriale porta anche una ventata d'aria fresca alla casa madre in termini di strutture e processi. Il più grande cambiamento è stato attuato nell'area della logistica, come riporta Daniel Walder. L'immagazzinamento e la logistica sono stati convertiti in operazioni di scanner e nel cosiddetto "stoccaggio selvaggio". Le scarpe non sono più immagazzinate in base ai numeri di articolo, ma in base alla capacità di immagazzinamento libera. "In questo modo creiamo molta più efficienza di prima e possiamo usare la capacità libera per altri servizi per le nostre filiali", dice Daniel Walder. Naturalmente, questo significa anche un cambiamento per i dipendenti: i compiti sono ridistribuiti e ridefiniti.

"Consideriamo il trasferimento di maggiori responsabilità al nostro personale come una misura importante e necessaria per sfidare e promuovere ancora di più le nostre persone. Dà loro più margine di manovra e competenze", spiega Daniel Walder.

Più responsabilità ai dipendenti

Ci sono altri cambiamenti nella gerarchia aziendale di Walder. La responsabilità sarà distribuita tra diversi capi. Questo è destinato a sollevare Daniel Walder in particolare come amministratore delegato. Questo perché ha anche la funzione di responsabile delle vendite. "Consideriamo il trasferimento di maggiori responsabilità al nostro personale come una misura importante e necessaria per sfidare e promuovere ancora di più le nostre persone. Questo dà loro più margine di manovra e competenze", spiega Daniel Walder. È stato elaborato un concetto di sviluppo del personale. Ogni anno, dieci dipendenti possono fare domanda per beneficiare del pool di sviluppo dell'azienda. Le persone selezionate ricevono una formazione speciale e supporto per un anno. Le posizioni dirigenziali vacanti possono quindi essere riempite con persone provenienti dai ranghi dell'azienda dal pool di promozione, senza dover ricorrere a personale esterno. Quando è possibile, vengono utilizzati esperti dell'azienda per condurre i corsi interni.

Problemi di interfaccia come sfida quotidiana

Secondo Peter Haller, fiduciario e organizzatore in Magden AG, l'importanza principale delle strutture organizzative in un'azienda risiede nell'ottimizzazione dei flussi di lavoro e dei processi all'interno di un'azienda. Contrariamente al passato, queste strutture e processi sono ora spesso legati a parametri tecnici. "Le strutture organizzative hanno di solito il compito di risolvere i problemi di interfaccia tra i vari dipartimenti e strutture tecniche", dice Peter Haller. L'obiettivo, dice, è quello di rendere i processi il più efficiente e trasparente possibile. Processi e strutture precisamente definiti assicurano inoltre un flusso ottimale di informazioni all'interno dell'operazione. E permettono anche, tra le altre cose, di verificare l'efficacia del sistema di controllo interno - per esempio, nell'ambito della regolare revisione del bilancio annuale da parte dei revisori legali. In particolare, le interfacce tra le diverse divisioni aziendali sono considerate una sfida costante che deve essere risolta di nuovo ogni giorno.

"Le gerarchie piatte prevalgono all'interno dei team e dei progetti. La responsabilità è distribuita tra diversi capi, così come l'area di responsabilità". - Peter Haller, Treuhand AG

Gerarchie piatte, aree di responsabilità focalizzate

Poiché in molte aziende oggi, comprese le PMI, il lavoro è sempre più basato su team e progetti, le strutture gerarchiche e le responsabilità precisamente definite sono diventate meno importanti, nota Peter Haller. "Le gerarchie piatte prevalgono nei team e nei progetti. La responsabilità è distribuita tra diversi capi, così come l'area di responsabilità". Più grande è un'azienda, tuttavia, più indispensabile è la necessità di una regolamentazione interna. Inoltre, i compiti individuali e le aree di lavoro degli impiegati sono di solito molto focalizzati, così che la questione dell'interfaccia è meno importante di quanto lo fosse prima. "Dieci anni fa e più, i dipendenti di solito assumevano compiti più diversi. Per chiarire le interfacce e le responsabilità, non è stato possibile senza una pianificazione organizzativa dettagliata. Oggi, queste regole non sono più necessarie nella stessa misura perché il lavoro è meno generalizzato", spiega Peter Haller. Tuttavia, vale la pena di chiarire alcuni confini e aree di responsabilità per evitare malintesi e duplicazioni.

Una questione di valori e di cultura aziendale

Nelle aziende gestite dal proprietario, il bisogno di struttura è meno grande perché i patroni dell'azienda hanno un'influenza più forte sul disegno dell'organizzazione che nelle grandi aziende. Secondo Peter Haller, ciò di cui c'è bisogno sono piuttosto strutture fattuali e legate al lavoro attraverso la formazione di dipartimenti o squadre che vengono impiegate per progetti specifici. A questo scopo, dice, sono sufficienti un diagramma di funzione per le aree aziendali importanti e le descrizioni delle mansioni per i singoli dipendenti. "A seconda delle dimensioni, del settore, dei servizi e dei prodotti di un'azienda, sono necessarie strutture e processi diversi", dice Peter Haller. Le strutture che un'azienda crea e mantiene sono sempre legate alla filosofia e ai valori dell'azienda. Questo implica domande come: Chi comanda nell'azienda? Quanto fortemente vogliamo integrare i dipendenti nei processi e nelle strategie dell'azienda? Quanta responsabilità danno i superiori ai loro dipendenti?

Coinvolgere i dipendenti

Quando si creano o si cambiano le strutture aziendali, il consulente organizzativo raccomanda di coinvolgere i dipendenti. In questo modo, la loro esperienza pratica può essere meglio presa in considerazione e integrata. Vale anche la pena di coinvolgere i dipendenti nella definizione degli obiettivi strategici. "Non c'è modo migliore per creare e implementare strutture e obiettivi strategici per un'azienda in modo pratico e di successo". Tuttavia, questo significa sciogliere le gerarchie troppo rigide e ripide in modo che i superiori e gli impiegati possano lavorare al successo dell'azienda a livello degli occhi. Secondo Peter Haller, c'è una tendenza generale verso gerarchie piatte e percorsi decisionali brevi. Tuttavia, questo significa più lavoro per i supervisori: "Oggi, i capi danno più responsabilità ai loro dipendenti, ma sono più impegnati a integrare e supervisionare i dipendenti. I vecchi compiti di controllo dei capi si sono così trasformati sempre più in attività di accompagnamento e di coaching.

Scarpe Walder http://www.walder.ch/

Peter Haller Treuhand AG http://www.peterhaller.ch/