Come il dipartimento HR sta diventando un dipartimento HR moderno
Chi si lamenta della carenza di manodopera qualificata deve partire dalla propria cultura manageriale, sostiene Michael Hampel. Con oltre 30 anni di esperienza come manager e consulente, il nativo di Bayreuth si è concentrato su questo tema e ha anche scritto un libro sull'argomento, intitolato "Fachkräftemangel haben die anderen". Il libro è ricco di esempi, liste di controllo e test rapidi, perché Hampel sa: "Ciò che conta alla fine è l'implementazione".
È proprio per questo che l'autore, relatore e consulente aziendale ha puntato gli occhi, tra le altre cose, sul dipartimento HR. È essenziale trasformarlo in un moderno dipartimento HR (Human Resources). Se questo riuscirà, l'azienda avrà uno strumento molto efficace per guidare la trasformazione verso l'eccellenza della leadership. E questo, a sua volta, è il mezzo per essere attraente come datore di lavoro, per perfezionare il pre e l'onboarding, per ispirare i nuovi dipendenti e, soprattutto, per trattenere i dipendenti esistenti il più a lungo possibile.
Tradizionalmente, i dipartimenti HR sono responsabili del reclutamento e dell'amministrazione del personale. A volte i loro compiti includono anche il marketing del personale o il supporto allo sviluppo dei manager. Tuttavia, Hampel vede molto di più nel reparto HR moderno: dovrebbe anche occuparsi della pianificazione dei requisiti del personale e contribuire in modo significativo alla costruzione del marchio del datore di lavoro e dell'employer branding, promuovere l'implementazione della cultura aziendale, identificare le esigenze di sviluppo del management e sviluppare misure di fidelizzazione dei dipendenti e realizzarle insieme al datore di lavoro e ai dirigenti.
Anche le risorse umane hanno un ruolo importante da svolgere nelle fasi di pre e onboarding. "Entrambi dovrebbero essere al centro dell'attenzione di ogni azienda oggi", afferma Hampel. "Una volta assunti, è essenziale trattenere i lavoratori qualificati e le settimane che intercorrono tra la firma del contratto e il primo giorno di lavoro, così come i primi mesi in azienda, sono spesso cruciali per questo scopo". I datori di lavoro che si impegnano più di altri in questo senso potranno farsi valere nei confronti della concorrenza. "E questa concorrenza è stata a lungo combattuta dalle aziende e non dai lavoratori".
Analisi preziose
Tuttavia, secondo Hampel, le Risorse Umane non sono ancora veramente al passo con i tempi. Per farlo, deve effettuare analisi e fornire cifre e dati preziosi. Hampel pensa, tra l'altro, all'andamento del numero di licenziamenti e del tasso di malattia, che è altamente informativo in termini di soddisfazione dei dipendenti. "La tendenza è particolarmente interessante. Se le cifre salgono, è urgente intervenire", afferma Hampel. Le Risorse Umane possono quindi diventare un sistema di allarme precoce che avvia un'azione immediata". L'esperto consiglia di prestare attenzione anche alle dimissioni durante il periodo di prova, perché "dicono molto sulla qualità dell'onboarding o sugli errori di gestione e sulla necessità di sviluppo del rispettivo manager".
Inoltre, le moderne risorse umane hanno a disposizione statistiche sul processo di assunzione. Quanto tempo ci vuole in quale reparto e in quale team? Dove ci sono meno candidati, dove le cose vanno meglio? Tutte queste informazioni rivelano molto su dove iniziare il cambiamento. Lo stesso vale per i risultati dei sondaggi tra i dipendenti e delle interviste di uscita con il personale in uscita. "Abbiamo a che fare con informazioni rivelatrici che sono molto utili per sviluppare l'eccellenza della leadership", sottolinea Hampel, aggiungendo: "Se vengono raccolte, valutate e comunicate sistematicamente".
Serve più manodopera
È logico che la forza lavoro dei vecchi dipartimenti HR non sia generalmente sufficiente per una così ampia gamma di compiti e che spesso manchino le relative competenze. Hampel fa riferimento a una regola empirica secondo la quale è necessario creare almeno una posizione HR aggiuntiva ogni 100 dipendenti. Tuttavia, questo vale solo per le aziende più grandi. Per quelle fino a 250 dipendenti, il requisito per 100 dipendenti è maggiore.
Nei singoli casi, le cose possono apparire diverse. Hampel consiglia ai suoi clienti di verificare cosa le Risorse Umane fanno già per loro, a parte i compiti tradizionali. Dovrebbero poi discutere con il team chi potrebbe assumere quali compiti e quindi calcolare quante posizioni aggiuntive devono essere create. In ogni caso, un HR forte è indispensabile per lo sviluppo di una leadership di qualità eccellente. "Senza cifre, dati e fatti, di solito si brancola nella nebbia", dice Hampel a ogni imprenditore e amministratore delegato. Con le Risorse Umane ben attrezzate, invece, è possibile individuare ed eliminare definitivamente le cause dei deficit, e questo è il prerequisito per eliminarli.
Fonte: www.michael-hampel.com
