Leadership nella trasformazione digitale

Molte cose stanno cambiando nelle aziende, e non solo a causa della trasformazione digitale dell'economia e della società. Tuttavia, una cosa non sta cambiando affatto: i dipendenti. Vogliono ancora stabilità e orientamento, tanto più quanto più instabile diventa il loro ambiente di lavoro e di vita.

Ma chi dovrebbe trasmettere questa sensazione ai dipendenti nel loro lavoro quotidiano, quando quasi tutto in azienda è sotto esame? In ultima analisi, possono essere solo i dirigenti. Ecco perché la leadership sta diventando sempre più importante nell'era digitale.

La leadership deve cambiare

Allo stesso tempo, però, la leadership deve cambiare, anche perché i servizi rilevanti per il successo dell'azienda sono sempre più spesso forniti da team interdivisionali e spesso anche interaziendali, spesso di natura ibrida o virtuale. Di conseguenza, i manager raramente hanno accesso illimitato ai propri dipendenti e alle loro azioni. Devono invece guidarli con un lungo guinzaglio e confidare nella loro lealtà, integrità e competenza. Inoltre, devono collaborare più strettamente con altri manager e coordinare con loro il lavoro dei propri dipendenti.

Inoltre, le soluzioni fornite ai clienti richiedono sempre più conoscenze specialistiche che i manager stessi non possiedono. Essi dipendono quindi maggiormente dalle competenze e dall'automotivazione dei loro dipendenti per ottenere le prestazioni desiderate, anche perché i loro reparti si trovano sempre più spesso ad affrontare sfide per le quali non hanno ancora una soluzione. Di conseguenza, i manager sono meno in grado di dire ai loro dipendenti "Fate questo e avremo successo". Al contrario, devono iniziare a fare dei tentativi con loro per vedere quale potrebbe essere la soluzione giusta e poi determinare nel processo ciò che è conveniente.

Diventare manager di relazioni e reti

Come è possibile una leadership di successo in un ambiente del genere? L'unica soluzione possibile è che i manager si vedano come gestori di relazioni, il cui compito principale è organizzare le relazioni nel sistema sociale dell'azienda in modo che i dipendenti possano lavorare insieme in modo efficace; devono anche vedersi come leader emotivi, il cui compito è ispirare i propri dipendenti in modo che si impegnino volontariamente a raggiungere gli obiettivi.

Molti manager lo hanno già fatto in passato, ma solo in relazione ai dipendenti a loro sottoposti. Nelle moderne organizzazioni ad alte prestazioni, tuttavia, le divisioni aziendali sono strettamente interconnesse; in genere collaborano anche con molti partner esterni che svolgono importanti sotto-compiti. Di conseguenza, i manager devono gestire una rete sempre più complessa, anche perché la forza lavoro delle aziende sta diventando sempre più eterogenea - e questo in un ambiente caratterizzato da un cambiamento permanente, in cui in ultima analisi nessuno sa cosa riserva il futuro.

I manager hanno bisogno di nuove competenze

Nello sviluppo delle competenze manageriali si possono distinguere tre aree di competenza:

1. Intelligenza della personalità - Quest'area di competenza comprende principalmente il livello di autopercezione. Per i "leader digitali", ovvero i manager di cui le aziende hanno bisogno nell'era digitale, questo è caratterizzato dal fatto che si considerano degli studenti. Mettono regolarmente in discussione il loro comportamento e il suo impatto e continuano a svilupparsi come persone. A ciò sono strettamente collegate caratteristiche quali la curiosità e la disponibilità al cambiamento.
2. Intelligenza delle relazioni. Quest'area di competenza comprende le abilità necessarie per costruire ed espandere relazioni sostenibili. L'empatia, cioè la capacità di immedesimarsi in altre persone e costellazioni, e l'approccio apprezzativo agli interessi e alle esigenze (personali) dei partner della rete sono di fondamentale importanza.
3. Intelligenza digitale Un elemento centrale di quest'area di competenza è il cosiddetto sguardo al futuro. Oltre a una visione di dove dovrebbe portare il percorso comune, questo include la consapevolezza che il progresso tecnologico (non solo nel campo dell'IA) consente nuove soluzioni ai problemi e che le opportunità che ne derivano devono essere sfruttate. Oltre al pensiero interdisciplinare, ciò richiede una "solida" competenza digitale.

Questa competenza non è dimostrata dal fatto che un manager sia, ad esempio, il miglior programmatore o utilizzatore di strumenti di intelligenza artificiale. Piuttosto, è dimostrata dal fatto che la persona in questione, da sola o con il supporto di esperti, è in grado di formarsi un giudizio fondato sulle opportunità e sui rischi derivanti dal progresso tecnologico - ad esempio nel campo dell'intelligenza artificiale - ed è quindi in grado di prendere decisioni e agire.

I manager che possiedono queste abilità e caratteristiche possono diventare i leader emotivi che le persone desiderano in un ambiente caratterizzato da instabilità e cambiamento. Possono diventare marchi di personalità che i loro dipendenti e partner di rete sono felici di seguire perché si fidano di loro.

I manager hanno bisogno di un supporto attivo.

I manager non solo hanno bisogno di un supporto attivo nello sviluppo di una personalità di questo tipo o di un leader digitale, ma lo vogliono anche. Di fatto, però, lo sviluppo manageriale è attualmente in gran parte sospeso in molte (grandi) aziende, perché sanno che i loro manager avranno bisogno di un profilo di competenze e personalità diverso in futuro, ma non è ancora chiaro quale. Ecco perché molte aziende hanno "temporaneamente" interrotto i programmi di sviluppo manageriale e della leadership di cui andavano tanto fiere negli ultimi anni.

Una conseguenza di ciò è che un numero crescente di manager si sente lasciato solo "nei momenti difficili", per cui la frustrazione si accumula in loro. Spesso si sentono anche sopraffatti. Questo viene percepito anche dai loro dipendenti. Ciò è stato dimostrato, tra l'altro, in un'indagine Sondaggio online di junior manager fino a 35 anni in aziende con più di 100 dipendenti, condotta dall'IFIDZ. Nel sondaggio:

• tre quarti dei partecipanti al sondaggio hanno dichiarato che i "manager affermati" della loro azienda non stanno dando forma attiva al processo di trasformazione digitale e alla creazione di una nuova cultura della collaborazione, e
• Più di due terzi sono convinti di affrontare questi due temi solo a metà.

Ciò significa che i giovani manager emergenti, già nativi digitali e appartenenti alle generazioni X, Y e Z, spesso percepiscono i loro colleghi dirigenti più anziani come uno "strato paralizzante".

Certo, questo sondaggio online non era rappresentativo. Ciononostante, in molte aziende sembra esserci un conflitto generazionale latente tra i manager giovani, in ascesa e proiettati verso il futuro, che desiderano un maggiore dinamismo nel cambiamento, da un lato, e i manager affermati, dall'altro, che - forse anche a ragione - frenano il vigore dei "nuovi arrivati" perché sanno di dover gestire l'attività quotidiana: Nonostante il giustificato desiderio di cambiamento, l'attività quotidiana deve ancora essere gestita.

Un approccio iterativo allo sviluppo della gestione

Trovare la strada giusta in questo ambiente difficile e complesso è ovviamente spesso difficile sia per i manager giovani che per quelli esperti. Ecco perché lo sviluppo sistematico del management è particolarmente importante ora, anche se le aziende non sanno ancora esattamente di quali competenze e caratteristiche avranno bisogno i loro manager in futuro.

Nel caso di altri temi, come l'"innovazione tecnica", le aziende non si buttano giù a causa di tali incertezze. Piuttosto, propagano un approccio iterativo quando la soluzione è ancora sconosciuta: in altre parole, prima tentano un esperimento (di soluzione), poi riflettono sull'esperienza acquisita e quindi riaggiustano o riaggiustano le misure. Le aziende dovrebbero praticare questo approccio anche nello sviluppo manageriale, in modo che i loro manager non abbiano sempre più la sensazione di essere lasciati al freddo: Ci stanno lasciando al freddo.

Informazioni sull'autore: Barbara Liebermeister dirige l'Istituto per la cultura della leadership nell'era digitale (IFIDZ) di Wiesbaden. È autrice del libro "Il manager come influencer: come conquistare i dipendenti come follower".

Fonte: www.die-profilberater.de / www.ifidz.de