Conduzione di colloqui di feedback

Sessioni regolari di feedback tra i supervisori e i loro dipendenti hanno un effetto positivo sulle loro prestazioni. Questo è stato dimostrato da alcuni studi. Sono importanti anche per lo sviluppo del personale. Inoltre, se condotte correttamente, aumentano la soddisfazione e la motivazione dei dipendenti. Tuttavia, in molte aziende le riunioni di feedback si tengono piuttosto sporadicamente, soprattutto quando tutti nell'organizzazione sono stressati, o almeno lo percepiscono, ad esempio perché stanno cambiando molte cose. Eppure è proprio questo il momento in cui sarebbero estremamente importanti.

Evitare una possibile escalation

Un esempio pratico: un capo dipartimento si accorge che alcuni dei suoi dipendenti o team di lavoro non hanno raggiunto gli obiettivi concordati (di progetto). Tuttavia, non esprime il suo disappunto al riguardo. Perché teme: L'umore nel suo reparto si deteriorerebbe se esprimesse di nuovo le sue aspettative con enfasi. Così tutti continuano ad andare avanti come prima. Poiché il manager non si rivolge ai dipendenti in merito agli obiettivi non raggiunti, questi sono convinti: il nostro manager è soddisfatto delle nostre prestazioni. E gli obiettivi non raggiunti? Non sono così importanti per lui. Così, con il tempo, il fastidio del manager aumenta a tal punto che a un certo punto "esplode". A causa della rabbia repressa, perde le staffe. Questo a sua volta ferisce emotivamente i dipendenti, creando un conflitto quasi impossibile da risolvere.

Tale escalation può essere evitata attraverso regolari riunioni di feedback e di staff. In esse vengono spesso eliminate molte possibili fonti di rabbia, frustrazione e quindi demotivazione, anche perché i partecipanti formulano le loro aspettative reciproche per il lavoro futuro (di cooperazione). Per questo motivo, le riunioni periodiche di feedback fanno parte del repertorio gestionale standard di molte aziende.

Comunicare gli obiettivi e le aspettative

In generale, la maggior parte dei manager non parla abbastanza con i propri dipendenti del loro lavoro e delle aspettative e degli obiettivi ad esso associati, indipendentemente dal fatto che lavorino in azienda o a casa. Eppure è proprio questa la funzione principale delle riunioni di feedback, dare ai dipendenti l'orientamento necessario.

Tra l'altro, in essi possono essere discussi i seguenti argomenti:

• la qualità del lavoro (collaborativo),
• soddisfazione per la situazione lavorativa,
• gli obiettivi aziendali e di divisione,
• le strategie e i progetti,
• i compiti e le responsabilità del dipendente,
• i suoi punti di forza e di debolezza,
• possibili misure di qualificazione e supporto,
• possibili miglioramenti,
• promozione della salute,
• l'accordo sugli obiettivi e sui bonus.

Le riunioni di feedback e di definizione degli obiettivi non hanno l'obiettivo primario di discutere i problemi attuali del lavoro (di cooperazione) quotidiano. Piuttosto, il comportamento del dipendente (e del suo manager) in un periodo di tempo deve essere riassunto per chiarire come il lavoro (di cooperazione) può essere migliorato. Le singole situazioni e gli incidenti del passato servono al massimo come spiegazioni.

Poiché si deve riflettere sul passato, le discussioni sul feedback senza preparazione hanno poco senso. Inoltre, il feedback è efficace solo se è concreto. A tal fine, sono necessari esempi tratti dalla vita professionale e lavorativa di tutti i giorni.

Condurre conversazioni di feedback con la convinzione

In molte aziende (grandi) è obbligatorio condurre regolarmente colloqui con i dipendenti o di feedback. Questo è di per sé positivo! Tuttavia, a volte i manager si limitano a condurre questi colloqui, ad esempio per segnalare il "completamento" all'ufficio risorse umane. In altre parole, non considerano questi colloqui uno strumento di gestione necessario. La loro qualità è di conseguenza bassa.

Nel lavoro di tutti i giorni, spesso sono proprio i manager che conducono i colloqui di valutazione di qualità più elevata a non averne bisogno, perché comunicano spesso e apertamente con i loro dipendenti nel lavoro quotidiano. Per garantire un livello minimo di dialogo, è opportuno che dopo ogni colloquio di valutazione il manager e il dipendente compilino autonomamente un questionario e lo inviino, ad esempio, all'ufficio risorse umane. Il questionario può contenere domande quali:

• Quanto sei soddisfatto del corso della conversazione?
• Quanto sei stato soddisfatto dell'atmosfera?
• Quanto è durata la conversazione?
• Sono stati affrontati/concordati anche temi e obiettivi di sviluppo?
• Cosa dovrebbe cambiare affinché voi e il vostro interlocutore possiate trarre ancora più vantaggi dalla prossima conversazione?

Questo feedback al reparto Risorse Umane non è una garanzia per colloqui di feedback di alta qualità; tuttavia, assicura una qualità minima che può essere aumentata passo dopo passo. Ciò è particolarmente vero se il colloquio è legato a un impegno a concordare obiettivi (di sviluppo) concreti.

Prenditi abbastanza tempo

Un indicatore della qualità di una sessione di valutazione o di feedback è la sua durata. I manager dovrebbero prevedere almeno un'ora per ogni dipendente. È necessaria un'atmosfera rilassata per poter affrontare questioni delicate (personali). È necessario creare un'atmosfera rilassata.

Le discussioni sul feedback sono tanto più importanti quanto più i dipendenti devono o potranno lavorare in modo indipendente e responsabile, ad esempio perché lavorano in gran parte in un ufficio a casa. Questo perché il lavoro indipendente richiede di volta in volta degli aggiustamenti. Ciò significa che il manager e il dipendente devono concordare i compiti, la procedura, i requisiti di qualità e le aspettative reciproche.

Un colloquio di feedback e valutazione ben strutturato si articola in fasi:

• Riflessione sull'unità di tempo passata (per esempio, l'ultimo trimestre),
• Valutazione della situazione attuale e
• Guardando avanti.

È particolarmente importante che il dipendente riceva anche un feedback sui suoi "punti di forza" e "punti deboli". Che cosa fa/può fare bene o meno bene? Perché senza un feedback e uno scambio su questo aspetto, spesso le aree di apprendimento non vengono riconosciute.

Un prerequisito per colloqui di valutazione aperti, in cui è anche possibile affrontare questioni delicate e identificare aree di apprendimento, è la fiducia. Se un manager non riesce a costruire un rapporto di fiducia con i propri dipendenti nella vita quotidiana, questi non si apriranno nel colloquio di valutazione. Il manager non può quindi fornire loro un feedback efficace. Inoltre, non riceve da loro alcun feedback utile per il proprio sviluppo.

Il tempo investito ripaga

Condurre regolarmente colloqui di feedback e valutazione con tutti i dipendenti richiede molto tempo da parte dei manager, anche per la necessaria preparazione. Tuttavia, questo investimento vale la pena. Perché garantisce che ci siano meno ambiguità nel lavoro quotidiano, riducendo così lo sforzo di gestione.

Gli studi dimostrano che i colloqui regolari con i dipendenti e i feedback (o colloqui di accordo sugli obiettivi) hanno un'influenza positiva, tra gli altri, sui seguenti fattori:

• il rapporto tra dipendenti e supervisori,
• trasparenza e chiarezza degli obiettivi,
• la cultura della comunicazione e della leadership,
• la trasparenza e il flusso di informazioni,
• cooperazione e performance,
• la fiducia in se stessi dei dipendenti,
• lo sviluppo delle loro competenze,
• la loro identificazione con il lavoro e gli obiettivi,
• la loro autonomia e responsabilità,
• la loro consapevolezza della qualità.

Per questo motivo, in qualità di manager, dovreste condurre riunioni di feedback e di definizione degli obiettivi con i vostri dipendenti per profonda convinzione interiore. Perché ne vale la pena, per voi, per i vostri collaboratori e per l'azienda.

All'autore:
Joachim Simon, Braunschweig, è un formatore e relatore di leadership specializzato nel tema della (auto)leadership (www.joachimsimon.info). È autore del libro "Self-Responsibility in Business" e cofondatore dell'applicazione di (auto)leadership coaching Mindshine (www.mindshine.app).