Imparare a guidare senza autorità

Nelle aziende organizzate in modo tayloristico del passato, le loro aree si trovavano in gran parte non collegate l'una all'altra, come colonne. E ogni area aveva un campo di attività ben definito. I dipendenti avevano anche compiti ben definiti, definiti nelle loro descrizioni del lavoro o assegnati dai loro superiori. Oggi la situazione è diversa, "almeno in quelle aziende che forniscono servizi complessi ai loro clienti", sottolinea Prof. Dr. Georg Kraus di Bruchsal. Di norma, sono strutturati come una rete. E i confini dei reparti e i livelli gerarchici? "Hanno un ruolo sempre più secondario nel lavoro di tutti i giorni, soprattutto perché i servizi sono sempre più spesso forniti in team interdivisionali e spesso anche interaziendali".

Le strutture complesse richiedono uno stile di gestione diverso

In un ambiente del genere, la leadership classica, che si basa in gran parte sul potere disciplinare conferito dalla posizione, spesso raggiunge i suoi limiti, spiega il consulente di management Hans-Peter Machwürth, Visselhövede. Si sta invece affermando la cosiddetta leadership laterale, "che si basa sulla fiducia e sulla comprensione e cerca di collegare il più possibile gli interessi delle persone coinvolte creando un quadro di pensiero comune". Questo tipo di leadership, poiché non esiste più l'autorità disciplinare per impartire direttive, deve affidarsi ad altre fonti di potere, ad esempio

• un alto livello di autorità e integrità personale o
• una comprovata esperienza o
• networking mirato che rafforza la propria base di potere informale.

Secondo la concezione classica della leadership, il termine "leadership laterale" è una contraddizione in termini. Secondo questa concezione, la leadership è inestricabilmente legata all'autorità gerarchica. Tuttavia, il tema della leadership laterale sta assumendo un'importanza sempre maggiore nelle aziende. Lo dimostra, tra l'altro, lo studio "Alpha Collaboration - Leadership in transizione; prospettive per la collaborazione del futuro" del Istituto per la cultura della leadership nell'era digitale (IFIDZ), Francoforte.

Sfida: ottenere l'approvazione

Leadership laterale significa più che coordinamento, sottolinea la direttrice dell'IFIDZ Barbara Liebermeister. Il coordinamento mira principalmente ad "allineare interessi, compiti e attività"; la leadership, invece, comprende anche "influenzare persone e organizzazioni o unità organizzative in modo che pensino e agiscano nella direzione desiderata".

L'obiettivo centrale della leadership laterale è il raggiungimento di obiettivi propri o di livello superiore (ad esempio, dell'azienda o del progetto). Un compromesso può essere un modo per raggiungere questo obiettivo, spiega Hans-Peter Machwürth. Non di rado, tuttavia, è necessario l'esatto contrario: ad esempio, quando per ottenere i massimi risultati desiderati è necessario prendere una decisione chiara tra diversi possibili percorsi di soluzione.

In pratica, guidare senza autorità si rivela spesso difficile, soprattutto perché le persone coinvolte in questo processo hanno di solito opinioni e interessi (talvolta) divergenti, ad esempio a causa delle loro diverse funzioni e posizioni nell'organizzazione. Inoltre, secondo Georg Kraus, quando si devono prendere decisioni di vasta portata ed epocali, non c'è una persona che possa dire a un certo punto: "Questo è ciò che stiamo facendo ora - è tutto; me ne assumo la responsabilità". Di conseguenza, i processi decisionali e di formazione delle opinioni nella leadership laterale sono spesso lunghi, "poiché è necessario ottenere l'approvazione o almeno l'accettazione di tutte le persone coinvolte".

La leadership laterale può essere appresa

Tuttavia, il tema della leadership laterale sta assumendo un'importanza sempre maggiore nelle aziende. Le ragioni, oltre alla struttura sempre più a rete delle aziende e all'avanzare della digitalizzazione, stanno nel fatto che le soluzioni ai problemi, concepite in un lavoro di squadra interdipartimentale e interfunzionale, diventano sempre più complesse.

Tuttavia, la competenza di condurre lateralmente non cade dal cielo, secondo Hans-Peter Machwürth deve essere sviluppata - sia

• con esperti e specialisti che, nel loro lavoro quotidiano, si trovano ripetutamente di fronte alla sfida di convincere altre persone dei vantaggi o dei rischi di una possibile soluzione grazie alle loro conoscenze specialistiche, così come
• con i manager che vogliono o devono prendere decisioni importanti all'interno del team perché per la loro realizzazione dipendono dal supporto attivo dei loro dipendenti, di altre aree o di partner esterni di cooperazione/fornitori di servizi.

Tuttavia, è importante tenere presente che "la leadership laterale richiede determinati tratti di personalità", sottolinea Barbara Liebermeister. Per esempio

• un atteggiamento di apprezzamento verso le altre persone e
• la volontà di mettere in discussione il proprio pensiero e il proprio comportamento.

Senza questi atteggiamenti di base, non è possibile né aprire i modi di pensare degli altri né costruire con loro un rapporto di fiducia per ottenere gli effetti desiderati.

All'autore: Ramon Lacher, Darmstadt, è un giornalista freelance. È specializzato in temi professionali e di carriera.