Addio baby boomers: ma chi viene dopo?

La pandemia globale di Covid 19 e la conseguente rapida digitalizzazione stanno influenzando il nostro mondo del lavoro in misura inimmaginabile. Per continuare ad avere successo sul mercato, le aziende devono sia ripensare i loro modelli di business che stabilire forme di lavoro alternative. Ciò ha conseguenze dirette sul reclutamento del personale e sulla gestione dei talenti. Le carenze nascoste dal successo economico degli ultimi anni vengono ora impietosamente alla luce: la gestione della successione dei dirigenti è criminalmente trascurata, è il risultato di uno studio a lungo termine della Transformation Management AG di San Gallo. E questo nonostante il fatto che molti milioni di baby boomer ben istruiti stiano per andare in pensione.

Quattro livelli di maturità

Anche nella prima fase dello studio, a cui hanno partecipato dal 2009 circa 300 aziende dell'intera regione DACH, le testimonianze utilizzabili a metà erano pochissime. Tuttavia, non si riscontrano quasi cambiamenti nelle 60 aziende che sono state nuovamente intervistate in uno studio di follow-up. Sono stati esaminati anche numerosi nomi dei vertici aziendali, come Voestalpine, Deutsche Börse, Migros, EnBW o Bosch. Tutte le aziende intervistate impiegano complessivamente 1,4 milioni di persone e realizzano un fatturato totale di 373 miliardi di euro. Ma per dieci anni, la loro valutazione media nella gestione dei talenti è rimasta al secondo livello più basso di maturità.
Il benchmark sviluppato da Transformation Management AG per misurare il successo della gestione dei talenti prevede quattro livelli di maturità. A partire da posizioni ad hoc fino ad azioni strategiche orientate al futuro. Tuttavia, il miglior livello di maturità non è ancora stato raggiunto da nessuna azienda. Pochi mantengono almeno la loro posizione nel gruppo di testa. La dott.ssa Petra Reindl, responsabile globale dello sviluppo delle risorse umane di Munich Re, è tra i primi 25 per cento della sua azienda. Attraverso lo studio, è stata in grado di ricavare passi concreti per la gestione dei talenti al fine di "rendere visibili i dipendenti interni ad alto potenziale e di legarli all'azienda con misure di promozione individuali e attraenti".

Si profila un brusco risveglio se i baby boomer mancano all'appello

Tuttavia, secondo il responsabile dello studio, il Prof. Gerhard Graf, l'identificazione e lo sviluppo sistematico degli alti potenziali sono visti molto raramente come un compito urgente nelle aziende, anche se i dipartimenti delle risorse umane classificano i pacchetti di misure corrispondenti come molto importanti: "L'argomento è rimasto sullo stesso punto per dieci anni!". Nell'80% delle organizzazioni intervistate non vengono utilizzati i dati aziendali chiave né viene misurato il ritorno sugli investimenti. Oggi i datori di lavoro hanno un obbligo molto maggiore di essere attraenti per i futuri dipendenti. Tuttavia, mancano iniziative per soddisfare le crescenti esigenze della prossima generazione.
Invece di lavorare sistematicamente sui giovani talenti che sono strettamente allineati con gli obiettivi strategici dell'organizzazione, i responsabili di solito vedono i processi necessari come nient'altro che noiosi esercizi obbligatori. "Al più tardi tra tre o cinque anni, le aziende che non hanno intrapreso iniziative di gestione strategica dei talenti e delle successioni subiranno un brusco risveglio", teme Graf. Per lui è urgente intervenire nella gestione dei talenti, indipendentemente dalle dimensioni dell'azienda o dal settore di appartenenza.

È necessaria una ricerca sistematica dei talenti

Il confronto di tre soli valori, ciascuno per i quarti inferiori e superiori di tutte le aziende intervistate, rende visibile la rilevanza di una ricerca e coltivazione sistematica dei talenti:

1. Le aziende con una gestione professionale dei talenti mostrano un'attrattiva per i datori di lavoro superiore del 15% (valori KUNUNU, 2021).
2. Hanno anche più successo come imprenditori. Il fatturato per dipendente è del 40% più alto nelle aziende del primo quartile rispetto a quelle del quartile inferiore.
3. Ai vertici, solo il 25% delle posizioni da ricoprire viene acquisito dall'esterno. Nel quarto inferiore è quasi esattamente il contrario, con un tasso del 61%. Si può presumere che occupare una posizione internamente sia finanziariamente molto più vantaggioso, meno rischioso, più adatto e sicuramente si accompagna a un livello più elevato di fedeltà all'azienda.

Colmare le lacune dei baby boomers

Per quanto riguarda il rapporto tra i sessi nel pool dei futuri leader, da dieci anni c'è solo una donna ogni tre uomini.
Negli ultimi anni, le aziende hanno posto troppa enfasi sull'employer branding e vi hanno investito molto denaro, spiega Graf. Questo attira persone capaci e interessanti. Tuttavia, le promesse di opportunità di formazione e sviluppo sono raramente seguite da iniziative sistematiche e rivendicabili. A malapena formati, questi talenti di belle speranze lasciano l'azienda dopo soli due o tre anni. O come dice il Dr. Reindl di Munich Re: "L'employer branding funziona solo se la gestione dei talenti e delle successioni tiene conto in modo specifico dell'investimento nello sviluppo personale. Il semplice 'window dressing' non crea effetti sostenibili". E questo pesa molto perché ora le forti coorti di baby boomer che vanno in pensione lasciano dietro di sé vuoti difficili da colmare. Per il momento, c'è una tregua nella "guerra dei talenti". Ma questo è ingannevole. Dopo la crisi di Covid-19, la battaglia si riaccenderà con una ferocia inimmaginabile. E allora le organizzazioni ben preparate prevarranno sul mercato.

Il software da solo non offre una soluzione

Molte aziende cercano di far fronte al problema dei talenti che si sta presentando loro utilizzando un software per le risorse umane. Per Graf, questo è l'approccio sbagliato: "La necessità di agire non può essere sostituita dall'acquisto di un software. Senza un'integrazione individuale nella strategia aziendale, l'implementazione dell'IT con soluzioni software omogenee e tendenzialmente poco flessibili porterà solo a una cementificazione tecnica degli errori di gestione precedenti."
Energie Steiermark AG mostra come la gestione della successione venga effettuata in modo sistematico. "Entro il 2030, circa il 30% dei nostri 1.800 dipendenti andrà in pensione. Questo non è l'unico motivo per cui il tema della 'gestione strategica dei talenti' è un punto focale del nostro sviluppo delle risorse umane", sottolineano i membri del consiglio di amministrazione Christian Purrer e Martin Graf: "Siamo stati in grado di ricavare misure preziose da una prima indagine sullo stato del Talent Management Index: Dai nuovi programmi di sviluppo del personale interno, alla promozione mirata delle carriere femminili, fino alla creazione del nostro e-campus e alla riprogettazione del nostro employer branding. La gestione dei talenti è saldamente ancorata alla nostra strategia aziendale".

Fonte e ulteriori informazioni: Gestione delle trasformazioni AG