Cultura aziendale: predicare acqua, bere vino?

La cultura aziendale oggi si chiama "politica aziendale dell'integrità". I leader aziendali sono convinti della loro "leadership basata sui valori". In generale, si cerca una "posizione morale" a tutti i livelli. Le aziende stanno ora istituendo la figura del Chief Integrity Officer. Le amministrazioni stanno lanciando programmi completi per promuovere l'integrità dei dipendenti. Gli ospedali distribuiscono questionari che aiutano i dipendenti a valutare, prima di ogni decisione, se seguiranno o meno le regole del gioco.

La questione è se la moralità soddisfa o meno i requisiti di integrità. Come è nata questa popolarità della morale? E quali sono le conseguenze di una richiesta così aggressiva di moralità come misura dell'azione organizzativa?

Motivi della popolarità dell'integrità

La ragione della popolarità dell'integrità è da ricercarsi nel "fallimento" dei sistemi classici di conformità alle regole (Grüninger et al. 2015: p. 2). Con il termine "compliance", tutte le organizzazioni più grandi hanno introdotto sistemi di regole per garantire l'aderenza alle leggi governative, agli standard di settore e ai requisiti organizzativi interni.

Sono stati istituiti dipartimenti, non di rado con centinaia di dipendenti, il cui unico compito è garantire la conformità alle norme, e sono stati creati percorsi di carriera separati per i responsabili della conformità. La logica di questi sistemi classici di verifica della conformità è semplice. Le organizzazioni hanno programmi che i membri devono seguire se vogliono rimanere membri dell'organizzazione.

Una decisione che rientra nel programma è giusta. Una decisione che contraddice il programma è sbagliata (Luhmann 1972: p. 88). Un esempio: per le gare d'appalto superiori a 20.000 euro, è necessario ottenere più offerte - se lo fate e seguite i regolamenti di attuazione, siete al sicuro come membri; se non lo fate, siete sotto pressione per giustificarvi se si viene a sapere.

Il compito della gestione della compliance è quindi solo quello di monitorare al meglio la conformità a questi requisiti.

La percezione che tali sistemi di compliance non siano sufficienti a combattere la corruzione, il riciclaggio di denaro, i cartelli e le violazioni ambientali ha portato alla richiesta popolare che le organizzazioni siano guidate da "valori morali". L'argomentazione è che le organizzazioni non dovrebbero limitarsi a seguire le regole, ma dovrebbero essere guidate da valori. L'obiettivo, sostengono, non può essere l'insensata conformità alle regole, ovvero evitare la violazione di leggi statali, standard specifici del settore o leggi interne. Si tratta piuttosto di sviluppare un "atteggiamento specificamente orientato ai valori" che va ben oltre le regole stabilite dall'organizzazione (Schöttl/Ranisch 2016; si vedano in questo senso Badaracco/Ellsworth 1989; Srivastva 1988; Paine 1994).

Il problema dei valori

A prima vista, l'impegno sui valori ha una certa plausibilità. Sarebbe sorprendente se i dirigenti di un'azienda sostenessero apertamente una "politica aziendale corrotta", invitassero a un "atteggiamento immorale" i propri dipendenti e propagandassero una leadership svincolata dai "valori".

Il vantaggio dei valori è che hanno "alte possibilità di consenso" (Luhmann 1972: p. 88 s.). In astratto, si può subito concordare sul fatto che i diritti umani, la protezione dell'ambiente e la giustizia, la pace e la libertà sono obiettivi da perseguire.

Il problema, tuttavia, è che i valori, a differenza dei programmi, forniscono solo indicazioni molto vaghe per le decisioni: Rimane in gran parte poco chiaro quale decisione debba essere preferita a un'altra (Luhmann 1972: p. 88 s.; si veda anche Luhmann 1997: p. 343). Come reagire quando la libertà di muoversi a piacimento in auto si traduce nella morte prematura di migliaia di residenti che vivono nei pressi delle superstrade a causa dell'inquinamento da ossidi di zolfo e particolato?

In caso di conflitto, si dovrebbe fare la guerra per l'attuazione dei diritti umani? L'orientamento ai valori - a differenza dell'orientamento ai programmi - porta a una moltitudine di contraddizioni molto pratiche nelle decisioni concrete.

La moralizzazione dell'organizzazione

La richiesta di integrità è innanzitutto la richiesta ai dipendenti di comportarsi in modo moralmente esemplare (cfr. Paine 2006). I dipendenti dovrebbero mostrare la "forza di carattere" di difendere "ciò che è giusto e corretto" anche in situazioni difficili, e anche se questo comportamento è associato a un prezzo elevato per loro stessi (Kuhn/Weibler 2012: p. 72).

I dipendenti dovrebbero aderire alle linee guida morali per "intuizione di ciò che è giusto" e non perché la loro violazione è associata a sanzioni (Grüninger et al. 2015: p. 7). Il catalogo morale dei requisiti per i dipendenti diventa un elenco quasi infinito (si veda, ad esempio, Kuhn/Weibler 2012b). Si suppone che i dipendenti agiscano "in conformità con i propri valori", cercando sempre un "giusto equilibrio" tra ciò che va a loro vantaggio personale e ciò che va a vantaggio degli altri. Una contraddizione.

Il richiamo all'ipocrisia

Se le organizzazioni sottolineano il valore dell'integrità ai propri dipendenti, questo non li porta a comportarsi in modo più morale. La moralità non funziona come una banale macchina in cui da una parte si inserisce la richiesta di atteggiamenti moralmente guidati e dall'altra esce l'azione morale.

L'effetto delle campagne di integrità è semplicemente che i dipendenti devono presentare le loro azioni in modo diverso. In considerazione della carica di valori perseguita dai vertici dell'organizzazione, essi non devono più presentare le loro azioni solo come conformi alle regole, efficienti e innovative, ma anche come moralmente esemplari.

Queste campagne per l'integrità producono esattamente ciò che in realtà vogliono evitare: l'ipocrisia. Certamente - nessuna organizzazione può permettersi di fare a meno di una certa dose di ipocrisia (Brunsson 1989: p. 194 e segg.; si veda anche Brunsson 1986; Brunsson 1993). Ogni azienda, ogni amministrazione, ogni ospedale, ogni partito e ogni organizzazione non governativa dipende dal fatto di presentare sempre un'immagine abbellita di sé all'ambiente circostante, oltre ai suoi reali risultati (cfr. Kühl 2011: p. 136 e segg.). Ipocrisia e ipocrisia non sono altro che i termini stabiliti dalla scienza organizzativa, ma che in un primo momento possono sembrare poco gentili con gli operatori del settore, per una tale abbellimento dell'aspetto delle organizzazioni.

Ma ci sono buone ragioni per lasciare agli specialisti questa operazione di abbellimento dell'organizzazione, necessaria per stabilire la legittimità. È una parte centrale delle descrizioni delle mansioni (a volte implicite) degli esperti di marketing e dei dipartimenti di PR, e fa parte delle conoscenze manageriali per costruire, mantenere e, se necessario, riparare una bella facciata dell'organizzazione.

Ma parte della loro professionalità consiste nel non confondere la facciata pretenziosa con la realtà dell'organizzazione. Tuttavia, se i vertici di un'organizzazione richiedono a tutti i dipendenti un impegno verso i valori, la morale e l'integrità, questo blocca le necessarie controversie all'interno dell'organizzazione. L'integrità diventa una formula astratta alla quale, se si vuole fare carriera nell'organizzazione, bisogna attenersi.

In riunioni che a volte sono già di culto in misura sorprendente, si praticano le formulazioni di valori imposte dall'alto. I conflitti micropolitici sono carichi di moralità e le controversie che sono inevitabili in qualsiasi organizzazione sono legate ad aspetti di rispetto personale. Tutto questo cambia l'organizzazione. Ma questo non la rende certo una cosa - un'organizzazione migliore da un punto di vista morale. (Qui sopra è riportata solo una versione abbreviata). Fonte: Stefan Kühl: "Das moralisierende Unternehmen - Wie die Forderung nach Integrität Mitarbeiter zu Heuchlern macht", Carta di lavoro 17 maggio 2018)

Stefan Kühl è professore di sociologia organizzativa all'Università di Bielefeld e lavora come consulente senior per la società di consulenza Metaplan. Il suo libro "Influenzare le culture organizzative. Una brevissima introduzione" (Wiesbaden: Springer VS) è apparso.