Gestire le crisi: mantenere il sangue freddo!
Chiudi gli occhi e superalo - questo motto è spesso usato nelle aziende quando sono in crisi. Ma è proprio in quel momento che è importante aprire gli occhi e impostare una nuova rotta. Per evitare che la crisi si trasformi in una catastrofe.
La suite dirigenziale dell'azienda è come uno sciame di api. I dirigenti si affrettano a passare da una riunione all'altra e i dipendenti tengono la testa bassa per non risentire dell'imminente temporale. Il motivo di questa frenetica attività: gli attuali risultati trimestrali. Del tutto inaspettatamente, l'azienda è scivolata in rosso. Così ora i responsabili si affrettano a passare da una riunione all'altra per discutere il da farsi in questa situazione delicata.
Ma il frenetico avanti e indietro non è produttivo. Perché ancora e ancora ci si chiede: come si è potuti arrivare a questo? E, almeno indirettamente, la domanda: di chi è la colpa? Proprio ora che tutti i responsabili dovrebbero agire efficacemente insieme, si impelagano in recriminazioni reciproche. Oppure sfruttano la situazione per regolare vecchi conti. Inoltre, pochi giocano a carte scoperte, perché hanno paura: Se non sto attento, sarò messo alla gogna.
Le crisi sono spesso riconosciute e nominate in ritardo
Questo è anche il motivo per cui molte crisi vengono riconosciute e nominate solo quando è già troppo tardi. Perché nessuno osa dire apertamente: "Se le cose vanno avanti così, finiremo in una crisi". Perché tutti hanno paura; allora tutti gli altri cadranno su di me. Quindi preferiscono tenere la bocca chiusa e sperare che le cose non vadano così male o che qualcun altro apra la bocca e si prenda le botte.
Ecco perché spesso i dati negativi vengono insabbiati e le carenze qualitative nascoste fino a quando i primi grandi clienti non ritirano gli ordini. Per questo motivo gli amministratori delegati spesso esitano a prendere decisioni dolorose finché la banca non tira la corda. Ed è per questo che i progetti continuano a essere portati avanti anche quando è ormai chiaro a tutti: non raggiungeremo mai gli obiettivi del progetto. Di conseguenza, è importante creare nelle aziende una struttura e una cultura che permettano di identificare e nominare tempestivamente i rischi e i problemi.
La moderazione esterna è spesso utile
E se una crisi si verifica, i responsabili devono innanzitutto esserne consapevoli: Le crisi possono essere gestite, se si mantiene il sangue freddo. Tuttavia, le persone coinvolte nelle situazioni di crisi spesso non riescono a fare proprio questo, perché sono esse stesse più o meno colpite. Per questo motivo è consigliabile ricorrere a un moderatore esterno in queste situazioni. Il facilitatore crea le condizioni quadro necessarie alle riunioni di crisi, in modo che i responsabili possano superare la crisi insieme.
A tal fine, nella prima fase devono analizzare insieme: Quali azioni alternative abbiamo nella situazione attuale? Di solito sono più numerosi di quanto non appaiano nel panico iniziale. Soprattutto quando vengono prese in considerazione soluzioni che in precedenza erano tabù in azienda, perché contrarie alla procedura abituale. O perché sfidano strutture e privilegi consolidati. O perché contraddicono (a prima vista) l'immagine di sé dell'azienda.
Discutere anche di soluzioni insolite
Una volta che le possibili soluzioni sono sul tavolo, devono essere valutate - partendo dalla domanda: cosa ci aiuta meglio nella situazione attuale? Anche in questo caso, la moderazione esterna è spesso utile. Perché spesso certi approcci alle soluzioni non vengono discussi seriamente nemmeno nelle riunioni di crisi, perché i presenti dovrebbero cambiare il loro comportamento o rinunciare a certi privilegi per farlo. Se nessuno osa proporre qualcosa del genere, un facilitatore esterno può rappresentare un vantaggio. Ad esempio, chiedendosi: "A quali condizioni questa soluzione potrebbe essere realizzata? Poi, improvvisamente, seguono affermazioni come: "Se i poteri decisionali del reparto vendite fossero ampliati". Oppure: "Se il requisito xy non fosse più applicabile".
Solo dopo aver valutato le possibili soluzioni in termini di fattibilità, vantaggi e svantaggi, le parti coinvolte possono raggiungere un accordo: Prendiamo le seguenti misure.... Allo stesso tempo dovrebbero essere d'accordo: Chi fa cosa e quando? Quando verifichiamo se le misure hanno l'effetto desiderato? E: come lo misuriamo? Solo così possono prendere in tempo le contromisure se queste non sortiscono l'effetto desiderato.
Imparare per il futuro
Solo quando la crisi sarà risolta, i responsabili dovranno sedersi di nuovo a discutere le questioni che all'inizio erano così scottanti: Come è nata la crisi? E: perché non l'abbiamo riconosciuto prima? Perché ora possono affrontare queste domande in modo molto più rilassato, perché la pressione ad agire non è più così alta. Per questo motivo ci sono meno colpe e ferite personali.
Inoltre, in tale riunione si dovrebbe discutere di ciò che si è dimostrato efficace nel superare la crisi e di ciò che non lo è stato. In questo modo, è possibile trarre le necessarie conclusioni dalle esperienze comuni e ricavare i cambiamenti (strutturali) necessari affinché l'azienda non ricada nuovamente in crisi simili.
All'autore:
Klaus Doll, Neustadt an der Weinstraße, lavora come business e management coach per aziende (Internet: www.doll-organisationsberatung.de).
