I dipendenti più anziani sono un'opportunità per le PMI

Così, non vale più la pena di affrontarli con nuove sfide. Un mix equilibrato di età delle generazioni è un fattore importante per una filosofia aziendale di successo: gli anziani e le persone di mezza età hanno un notevole potenziale in termini di esperienza professionale e di vita, mentre i giovani portano all'azienda conoscenze aggiornate, slancio, dinamismo e forza innovativa. Un mix generazionale equilibrato è importante per l'omogeneità e l'atmosfera lavorativa di una comunità di lavoro. Non si tratta quindi più di promuovere il pensionamento anticipato, ma di mantenere nelle aziende professionisti esperti e specialisti - una questione di sopravvivenza per molte PMI, dato che la carenza di professionisti ben formati è sempre più accentuata.

L'età biologica non è determinante per le prestazioni

Come dimostrano i risultati della ricerca gerontologica globale, l'età biologica è solo uno dei molti fattori che influenzano lo sviluppo individuale di una persona. Il loro rendimento è determinato in misura molto maggiore dalle attività, dalle funzioni e dalle richieste che incontrano nel corso della loro vita. Le profonde osservazioni sono state fatte da Werner R. Müller, professore emerito di amministrazione aziendale, organizzazione e gestione delle risorse umane all'Università di Scienze Applicate. Università di Basilea. Aggiunge che l'acquisizione di competenze è indipendente dai fenomeni di declino biologico in età avanzata. Di conseguenza, la politica delle risorse umane non dovrebbe concentrarsi sui deficit di età, ma sulle possibilità di sviluppo umano. È importante creare un ambiente di lavoro che sfida tutti i dipendenti per tutta la durata della loro biografia lavorativa.

Sfruttare meglio il potenziale della generazione più matura

Quindi non è più sufficiente giocare al "benefattore" e ogni tanto dare a un senior la possibilità di lasciare un segno utile. Piuttosto, è importante rendersi conto dei vantaggi che possono sorgere per le aziende se fanno un uso migliore del potenziale della generazione più matura di quanto non abbiano fatto finora. Questo significa un ripensamento in quei consigli di amministrazione dove l'età è vista principalmente come un deficit piuttosto che un'opportunità. Ci sono una serie di qualifiche che sono specifiche per la generazione più anziana, senza negare le competenze ai dipendenti più giovani:

• Una solida esperienza di vita e professionale
• Conoscenza esperta: acquisita attraverso molti anni di pratica professionale
• Giudizio equilibrato
• Alta affidabilità, grande senso del dovere e della responsabilità
• Distinta capacità di problem solving
• Sicurezza/stabilità attraverso la prevedibilità della carriera professionale
• Lealtà, fedeltà, diligenza e disciplina.

Ultimo ma non meno importante, i clienti stanno anche invecchiando e danno molta importanza a una relazione d'affari a lungo termine, preferibilmente una persona di riferimento di una fascia d'età simile.

Autoresponsabilità delle coorti più anziane

Nel corso del costante cambiamento, la cosiddetta occupabilità, cioè l'idoneità al mercato del lavoro di ogni singolo dipendente, sta guadagnando importanza. Questo significa che anche i senior esperti devono essere disposti a imparare cose nuove e ad affrontare attivamente i cambiamenti, a volte rapidi, di oggi. Termini come mobilità intellettuale e geografica, apprendimento permanente e autosviluppo non sono parole estranee neanche per loro, ma parte della loro forma fisica sul mercato del lavoro. Gli amministratori delegati e i responsabili delle risorse umane sono predestinati ad agire come "allenatori dell'occupabilità", assicurando la promozione delle competenze professionali e sociali di tutti i gruppi di età.

Dalla filosofia alla strategia

La filosofia aziendale è una cosa, l'autoresponsabilità dei singoli dipendenti è un'altra. Il compito ora è quello di sviluppare una strategia da questo, che potrebbe essere qualcosa del genere:

• Formazione continua per tutte le fasce d'età
• Gestione della salute sul lavoro
• Una politica generazionale consapevole nella pianificazione e nel reclutamento del personale
• Trasferimento di conoscenze tra dipendenti più anziani e più giovani
• Cura della clientela anziana da parte di personale della stessa generazione

Questi sono solo alcuni punti. Più importante che fissarli in una carta patinata è ancorarli nella mente del management aziendale e implementarli in una politica progressiva delle risorse umane. Se deve avere un carattere sostenibile, la seguente lista di controllo può essere utile.

Lista di controllo per una politica del personale intergenerazionale

• Primo: fare un'analisi della struttura dell'età: Quando sono previsti i pensionamenti?
• Abbinare i bisogni futuri di personale con le risorse esistenti
• Pari opportunità per giovani e anziani: Il fattore decisivo per occupare una posizione è il profilo professionale, non l'età.
• A meno che non sia assolutamente obbligatorio: nessun limite di età nelle pubblicità
• Costruire un mix generazionale: I giovani come portatori di conoscenze attuali, gli anziani come garanti del know-how esperto
• In linea di principio, nessun prepensionamento
• Offrire un orario di lavoro flessibile e modelli di pensionamento
• Invece di lussuosi seminari di preparazione alla pensione e simili: Investimento nella formazione continua mirata per i lavoratori più anziani
• Adattare l'organizzazione del lavoro a una maggiore aspettativa di vita. Dal modello 50plus al modello 60plus: carriere ad arco, tandem, mentoring e altro

A proposito: Anche Roma non è stata costruita in un giorno: è quindi possibile implementare i punti elencati passo dopo passo secondo il principio modulare - a seconda della prontezza interna e dei requisiti organizzativi nella vostra azienda.

Conclusione: Il lavoro tra le generazioni deve ricevere una nuova enfasi e una nuova qualità.