Il fornitore di software Opacc, con sede a Lucerna, ha di nuovo raggiunto una crescita a due cifre l'anno scorso e ha un portafoglio ordini ampiamente pieno. Quindi c'è poco segno di un rallentamento dell'effetto Corona. Tuttavia, il mercato del personale inaridito è vissuto come una grande sfida.

Grazie alla campagna di reclutamento dei lavoratori qualificati necessari

Opacc ha lanciato una campagna di reclutamento che ha creato 29 nuovi posti di lavoro nei siti di Rothenburg e Münchenstein. Inoltre, anche i programmi di formazione interna sono fortemente enfatizzati. Walter Dettling, il capo di OpaccAcademy a Rothenburg afferma: "Opacc è consapevole delle circostanze difficili nel mercato del personale e quindi si affida alla propria iniziativa. Abbiamo continuato la nostra formazione durante la pandemia, sia per i nostri clienti che internamente per i nostri dipendenti. Già nella prima ondata della pandemia del 2020, abbiamo immediatamente cambiato la formazione dei prodotti in online e l'abbiamo intensificata per il nostro personale. In seguito, abbiamo anche digitalizzato la formazione per i nostri clienti". La domanda dei clienti Opacc era alta e allo stesso tempo una sfida per gli insegnanti. Hanno imparato un sacco di cose preziose nel processo, continua Dettling.

9 apprendisti nelle professioni di Tecnico dei media EFZ Tecnico informatico EFZ Sviluppo della piattaforma EFZ

L'azienda investe nei propri specialisti così come nella formazione professionale dei tecnici dei media e, come nuova aggiunta, nello sviluppo della piattaforma EFZ da parte degli informatici. L'Opacc è impegnata da molti anni nella promozione dei giovani talenti. Per Marco Stuber, responsabile dell'apprendistato, lo sforzo ripaga: "Formare i giovani nelle professioni ICT è enormemente importante per contrastare la carenza di lavoratori qualificati". Questo include anche la cooperazione di lunga data con l'associazione professionale ICT Berufsbildung Zentralschweiz.

OpaccTaster days - nonostante la pandemia

Ogni anno in primavera, gli apprendisti della Opacc Software AG a Rothenburg organizzano le giornate di prova Opacc. I giovani professionisti hanno lanciato la "giornata di assaggio online" in modo che anche loro possano avere un assaggio durante Corona. Gli apprendisti stessi sono responsabili della pianificazione, dell'attuazione e della revisione. L'Opacc ha avuto esperienze molto buone con questo negli ultimi anni. Marco Stuber: "Gli apprendisti devono pensare a come vogliono introdurre i giovani alla professione ICT del mediamatico EFZ e come devono procedere in dettaglio le giornate di prova. Questo include anche l'applicazione nei canali dei social media, il benvenuto, la presentazione dell'azienda e naturalmente alcune idee motivanti, come una caccia al tesoro virtuale nel reparto vendite interno". Il concetto ha ricevuto una grande risposta e due emozionanti giornate di prova sono state recentemente tenute con 15 giovani ciascuna.

Fonte: Software Opacc

La IST, Höhere Fachschule für Tourismus è stata ampiamente rinnovata e riaperta con il motto "IST reloaded". Tutte le stanze appaiono ora aperte, luminose e spaziose. Le aule moderne e arredate in modo flessibile soddisfano gli standard di insegnamento e apprendimento ibrido di domani. Le postazioni di lavoro multifunzionali e le zone di incontro offrono al personale, ai docenti e agli studenti uno spazio per lo scambio e anche per il lavoro concentrato. Nei corridoi, grandi schermi mostrano informazioni "in tempo" dal mondo del turismo.

Notevole investimento da parte del Collegio del Turismo

Una grande somma a sei cifre è stata investita nella ristrutturazione. "L'infrastruttura moderna soddisferà le esigenze degli studenti nel miglior modo possibile", dice Heinz Sommer, Group CEO del Vantage Education Group, a cui IST appartiene. "Per tutti coloro che vogliono proseguire gli studi nel turismo, la ristrutturazione e l'investimento associato sono un segnale forte. Crediamo nel futuro del turismo in Svizzera e nella necessità di contribuire al settore come fornitore di formazione attraverso persone competenti e ben formate", dice Sommer.

Offensiva di fascino per il futuro #Tourism

Parallelamente alla nuova apertura, è stata lanciata la campagna di social media #Tourismuszukunft. Otto personaggi noti del turismo, dell'economia e della politica e tre ex allievi della TSI condividono il loro entusiasmo per il turismo via video e inviano i loro consigli e raccomandazioni per la professione turistica in tutta la Svizzera. Tra questi Nik Hartmann (presentatore e produttore televisivo), Martin Nydegger (CEO Svizzera Turismo), Andrea Gmür (membro del Consiglio degli Stati), André Lüthi (VRP Globetrotter Group), Berno Stoffel (CEO Cable Cars Switzerland), Stéphanie Portmann (proprietaria Fred Tschanz Group) e Frédéric Füssenich (CEO Rigi Bahnen AG). "Al momento percepiamo una leggera incertezza tra i giovani sulla scelta di una carriera nell'industria del turismo. Vogliamo contrastare questo in modo che non ci sia un vuoto di professionisti del turismo qualificati nel settore a medio termine", Nicole Diermeier, amministratore delegato e responsabile generale della TSI, spiega il contesto dell'offensiva di fascino. www.ist-edu.ch

Il nuovo programma di alumni rafforza la rete

Più che mai, il networking nel settore è fondamentale per un futuro professionale. Questo è il motivo per cui l'IST - dove 1730 studenti si sono laureati in "Tourism Management" - ha fondato la propria associazione di alumni. L'obiettivo è quello di fornire una piattaforma per il networking, le escursioni e gli eventi dopo il lavoro per studenti, ex studenti e formatori della Svizzera tedesca e francese. Santino Fischli, alumnus IST, Lead Operations Sales presso Vögele Reisen AG e presidente dell'associazione: "Costruire, stabilire e mantenere una rete è un privilegio assoluto. La nostra associazione di alumni offre esattamente questa opportunità e vivremo insieme molti momenti indimenticabili. Sono felice di poter espandere costantemente le mie conoscenze e la mia rete come parte di questa comunità".

Fonte e ulteriori informazioni: www.ist-edu.ch

Secondo un Studio McKinsey con oltre 500 amministratori delegati, solo l'11% delle aziende è convinto che le loro iniziative di sviluppo della leadership stiano producendo i risultati desiderati. Lo studio "Rinnovare lo sviluppo della leadership"di Skillsoft e HR.com conferma questo risultato. Solo un quinto dei dipendenti intervistati ha detto che i loro manager o leader guidano in modo efficace. Ma come si fa a capire che è il momento di ripensare lo sviluppo della leadership in azienda? Sette consigli su cosa cercare quando si progetta un nuovo programma.

1) Mancanza di risultati nell'innovazione e nella crescita del business

Nell'ambiente commerciale di oggi, sempre più digitale, veloce e competitivo, le aziende non sono in grado di crescere o ottenere un vantaggio competitivo senza un piano di sviluppo della leadership. Lo sviluppo della leadership e i programmi di apprendimento devono essere allineati con la strategia e gli obiettivi dell'azienda e garantire che i nuovi leader siano preparati a soddisfare le richieste e i cambiamenti.

Suggerimento: Cercate corsi, programmi, contenuti di apprendimento e risorse che forniscano ai leader uno sviluppo continuo delle competenze nella gestione dei processi di cambiamento. Questo dovrebbe includere argomenti con un focus su innovazione, agilità, resilienza e intelligenza emotiva.

2) I partecipanti alla gestione hanno un momento difficile

Un leader che assume compiti di gestione per la prima volta è sotto un'enorme pressione. Senza la giusta preparazione e coaching, è probabile che fallisca. Questo a sua volta influenza gli obiettivi di performance, l'impegno dei dipendenti, la produttività e la cultura del gruppo di lavoro.

Suggerimento: Non aspettate che i dipendenti diventino dirigenti per farli diventare leader. Sviluppare il personale junior è un fattore importante per trattenere i dipendenti e prepararli a ruoli futuri. La costruzione di competenze nell'ambito dello sviluppo dei dipendenti, le responsabilità di insegnamento, l'implementazione imprenditoriale e l'uso dell'intelligenza emotiva, sono cruciali per lo sviluppo e il successo di un nuovo arrivato nella gestione.

3) Struttura gerarchica con comando e controllo

Gli studi mostrano che c'è un cambiamento nelle capacità di leadership nelle aziende e che la responsabilità della leadership viene estesa a più dipendenti. Le aziende stanno appiattendo le loro gerarchie dall'alto verso il basso con l'aiuto di team altamente collaborativi e interfunzionali per guidare l'innovazione.

Suggerimento: I manager si presentano in molte forme. Essi presiedono un'area funzionale, un team o solo un progetto una tantum nella vostra azienda. Responsabilizzare i leader con opportunità di apprendimento che coprono qualità come il lavoro agile, l'umiltà, la guida dei team e la leadership incentrata sul cliente.

4) Sviluppo della leadership solo per un gruppo molto piccolo

Un manager della vecchia scuola che prende tutte le decisioni da solo non è più contemporaneo o efficace. Le aziende moderne sono agili e orientate al team. Tuttavia, la formazione alla leadership in passato era spesso molto completa, costosa e non legata al contesto del discente. Oggi, l'ambiente in cui avviene lo sviluppo della leadership si è molto trasformato e democratizzato. Di conseguenza, i futuri leader possono essere supportati a diversi livelli del loro percorso di carriera.

Suggerimento: Fornire contenuti di apprendimento che supportino i manager durante il loro percorso di carriera e che siano specificamente adattati ai bisogni dei diversi tipi di leadership: Manager alle prime armi, project manager o esperti in materia, manager di medio livello e senior. Rendere i contenuti dell'apprendimento della leadership accessibili a tutti gli individui interessati democratizza l'apprendimento e sostiene una cultura inclusiva e di apprendimento continuo.

5) La soddisfazione del cliente diminuisce (punteggi CSAT)

I manager in una cultura aziendale centrata sul cliente riconoscono le richieste e i bisogni speciali della loro clientela, comprendono i processi dei clienti e li trattano con apprezzamento. Per loro, il cliente viene sempre al primo posto. Quando i vostri dipendenti interagiscono con i clienti, è un'esperienza per il cliente che ha un impatto sul marchio della vostra azienda, sulla reputazione e sulle vendite. Se i vostri dipendenti sono mal preparati o agiscono infelici nel loro ruolo, le loro interazioni con i clienti possono essere improduttive o addirittura dannose.

Suggerimento: Date ai vostri leader il potere di ascoltare e fornire il miglior servizio al cliente. Le soluzioni di apprendimento dell'intelligenza emotiva, il coaching, lo sviluppo dei dipendenti e l'empatia possono aiutare i leader che hanno a che fare direttamente con i clienti a guidare meglio i team e ad aumentare la soddisfazione dei clienti.

6) Nessuna pianificazione della successione

Una mancanza di pianificazione della successione può mettere a rischio la vostra azienda se, per esempio, uno o più manager falliscono, vanno in pensione o lasciano improvvisamente l'azienda. Le aziende di successo valutano questi piani a intervalli regolari, formano trasversalmente i loro dipendenti e sviluppano le loro capacità di leadership, la conoscenza imprenditoriale e una comprensione olistica dell'azienda.

Suggerimento: Offrire un ampio programma di formazione per lo sviluppo della leadership per sviluppare il personale con potenziale di leadership e per affrontare qualsiasi sfida di leadership che possa sorgere.

7) Le formazioni sono messe in attesa

Anche nei periodi in cui gli affari vanno bene, la formazione può essere messa in attesa a causa dei vincoli di bilancio, della mancanza di disponibilità dei responsabili della formazione, del cambiamento delle esigenze aziendali e molto altro. Tuttavia, passare semplicemente dalla formazione faccia a faccia a quella online di solito non è utile. Piuttosto, è importante adattare il contenuto dell'apprendimento in modo più specifico ai gruppi target e ai loro bisogni.

Suggerimento: Cercare una formazione di leadership che sia specificamente progettata per un'esperienza digitale e che sia adatta a completare le attività offerte dai leader della formazione. Il contenuto della leadership digitale dovrebbe essere in grado di essere integrato in modo multimodale e includere un apprendimento pratico e basato su scenari.

Democratizzare lo sviluppo della leadership

"Con una mentalità agile, i leader possono costruire le competenze nei loro team per reagire rapidamente a situazioni e richieste mutevoli, superare gli ostacoli e quindi sviluppare con successo l'azienda anche in tempi turbolenti", spiega Andreas Rothkamp, VP DACH region di Skillsoft. "Per fare questo, è importante democratizzare lo sviluppo della leadership e costruire competenze tra un gruppo allargato di dipendenti. Le offerte digitali di oggi permettono di adattare il contenuto della formazione in unità brevi e pratiche al gruppo target appropriato e ai suoi bisogni".

Fonte: Skillsoft

Si dice che ci siano parecchie persone che si sono pentite di aver cambiato lavoro il primo giorno. Il computer non era impostato. La sedia da ufficio era difettosa. Mancava la carta d'accesso. L'IT aveva dimenticato di impostare un account di posta elettronica e il supervisore era sorpreso del nuovo dipendente. Questi sono i classici del primo giorno. Eppure descrive solo il programma obbligatorio, che molte aziende già falliscono. Questo articolo riguarda il pattinaggio libero che inizia dopo e dal quale dipende, per esempio, quanto velocemente i nuovi venditori sono integrati nel nuovo ambiente di lavoro e quanto produttivamente possono contribuire in futuro.

Attenzione invece di fretta

Le aziende cercano l'ottimizzazione e l'efficienza, e questo si riflette spesso nel processo di induzione per i nuovi dipendenti. Il nuovo dipendente deve diventare produttivo il più rapidamente possibile. La via più breve conduce spesso attraverso l'acqua gelida in cui vengono spinti i nuovi dipendenti, per sconsideratezza, incompetenza organizzativa o per l'idea sbagliata che si tratti del primo test di rinforzo. Il primo giorno, una tazza con il logo dell'azienda, un manuale dei processi, una breve introduzione al complesso sistema CRM e interviste a tempo serrato con colleghi e contatti chiave in altri dipartimenti. Il secondo giorno, formazione sui prodotti e il terzo giorno una panoramica iniziale del territorio di vendita. Il quarto giorno, due appuntamenti con i clienti con un collega. La settimana finisce con una riunione di squadra e il caposquadra che ti chiede se sei arrivato bene e un cordiale "Siamo felici di averti a bordo". Buona fortuna". Quanto è vicina questa descrizione alla pratica in molte aziende?

Le aziende sono organismi molto complessi. La vendita è un'attività molto complessa. Anche le relazioni con i clienti sono per lo più complesse. Sviluppare la comprensione necessaria in queste tre aree richiede tempo e sostegno, diligenza piuttosto che fretta. L'onboarding non è un catalogo di compiti da completare in una settimana, ma un processo più lungo ed elaborato, che però rappresenta un investimento che ripaga perché i nuovi dipendenti sono legati più strettamente all'azienda, sono meglio collegati in rete e hanno le informazioni, cioè i prerequisiti sono soddisfatti in modo che possano davvero rendere efficaci le loro competenze per l'azienda e i loro clienti.

Nuovo personale di vendita: non sul posto di lavoro per il momento

Esistono ancora, le organizzazioni di lupi solitari, con obiettivi individuali, liste di gara e altri elementi competitivi, dove ogni individuo cerca la sua fortuna a modo suo. Il mio territorio di vendita, il mio cliente, la mia commissione. Le vendite nei mercati B2B, tuttavia, stanno diventando sempre più un compito di squadra interdisciplinare. Per essere in grado di supportare i clienti in modo soddisfacente nei vari punti di contatto con l'azienda, è necessaria la divisione del lavoro e la cooperazione. Per un nuovo dipendente, questo significa che all'inizio non appartiene al suo posto di lavoro, ma ai diversi dipartimenti con cui lavorerà in futuro. Il personale di vendita è un project manager interno al cliente che dipende non solo dal sapere chi può aiutare, ma anche dal mobilitare e coordinare il supporto di cui ha bisogno. Deve conoscere il modo in cui lavorano i suoi colleghi di squadra, capire i meccanismi di cooperazione interdipartimentale, stabilire contatti personali e fare rete. In modo che poi i piccoli canali ufficiali funzionino, l'aiuto su richiesta, e si trovi rapidamente la persona di contatto giusta per risolvere un problema di un cliente.

Molte aziende coltivano la retorica della squadra, predicano la cooperazione e chiedono di pensare oltre i confini dipartimentali. Ma le forme di cooperazione interna sono sempre il prodotto di una progettazione attiva e di una cultura aziendale attentamente sviluppata. Il modo migliore per raggiungere questo obiettivo è quello di aumentare la comprensione reciproca. Chi fa cosa e come, con quale immagine di sé e con quali obiettivi? Dove prendo cosa e come posso aiutare gli altri a migliorare il loro contributo al processo generale? Il modo migliore per imparare questo è aver lavorato in un altro settore. Nello spirito del genio del management Peter Drucker: "Per rendere produttiva la conoscenza, dobbiamo imparare a vedere sia la foresta che il singolo albero. Dobbiamo imparare a vedere le connessioni".

Questo tipo di networking non solo ha il vantaggio che i nuovi dipendenti ottengono rapidamente una visione d'insieme, la loro capacità di organizzarsi è migliorata e lavorano in modo più indipendente, ma anche il legame con l'azienda aumenta perché crea naturalmente anche una varietà di relazioni personali all'interno dell'azienda. Certo, questo richiede tempo, ma il percorso verso una cultura della cooperazione e una struttura di trasferimento delle conoscenze senza intoppi non conosce scorciatoie.

Conoscere davvero i clienti

Il viaggio attraverso i dipartimenti ha un altro serio vantaggio: il nuovo impiegato di vendita conosce le diverse prospettive da cui sono visti i clienti. Dopo tutto, dopo l'azienda, i clienti sono il secondo grande argomento dell'induzione: Chi sono i clienti? Quali sono i clienti per noi? E cosa siamo noi per i nostri clienti? Quali sono le caratteristiche dei nostri clienti più fedeli?

Non si tratta tanto di comunicare ciò che rende i propri prodotti tecnicamente speciali, ma piuttosto di mostrare i loro benefici per il cliente e il valore aggiunto rispetto ai prodotti della concorrenza. Non si tratta tanto di presentare il proprio processo di vendita, più o meno standardizzato, quanto di spiegare come i clienti procedono nel loro processo di acquisto, quali domande pongono i clienti a cui le vendite devono rispondere, e in quali modi il processo di decisione e di acquisto può essere facilitato. Non si tratta tanto di segmenti di clienti, in cui si dividono i clienti per strutturare meglio il supporto, quanto dell'idea di personas che siano il più possibile tangibili con i loro problemi, interessi e contesti di lavoro che il personale di vendita incontra con i clienti.

La prospettiva più importante è naturalmente quella dei clienti stessi, ed è per questo che il maggior numero possibile di contatti e conversazioni con i clienti fa parte della fase di familiarizzazione. L'opportunità di scambiare idee con i clienti di lunga data è particolarmente importante, perché possono spiegare meglio perché comprano i prodotti o i servizi dalla loro azienda e non da altri. Anche se i nuovi dipendenti provengono dallo stesso settore o addirittura da un concorrente diretto, questo non significa che abbiano una comprensione precisa dell'interazione speciale dei benefici dei prodotti e delle esigenze dei clienti presso il loro nuovo datore di lavoro.

Il tandem per i nuovi venditori

Non è facile farsi strada in una nuova azienda. Un dipendente non dovrebbe essere lasciato solo, ma idealmente gli dovrebbe essere assegnato un mentore. Il mentore non deve necessariamente aver festeggiato 10 anni con l'azienda per avere sufficiente esperienza, una profonda conoscenza delle strutture informali e una vasta rete. Può anche avere senso reclutare personale per questo compito la cui induzione non risale a molto tempo fa e che quindi sa ancora abbastanza fresco e dalla propria esperienza cosa è importante, quali problemi e sfide possono sorgere. Ancora più importanti, però, sono i loro atteggiamenti e le loro capacità di comunicazione. I mentori dovrebbero essere persone che incarnano la cultura aziendale che si vuole trasmettere, che sono interessate a condividere le loro esperienze, a trasmettere le loro conoscenze, a prendersi il tempo per ascoltare e che forse possono anche assumere il ruolo di coach. Un mentore è una guida, un consigliere, un confidente e uno sparring partner. Ma non dovrebbe essere un supervisore. In un certo senso, svolge gli stessi compiti di un venditore nell'accompagnare i clienti nel loro percorso di acquisto.

Onboarding come processo di apprendimento reciproco

Un processo di onboarding ha quindi bisogno di una struttura, di tempo e di ruoli definiti, come un mentore e dei manager di divisione che assumono i nuovi dipendenti per un periodo di tempo, così come il supervisore effettivo che cerca uno scambio regolare con i nuovi arrivati e monitora da vicino i progressi e lo sviluppo durante il processo di onboarding. Tuttavia, c'è ancora un aspetto importante che manca e che riguarda le aspettative e gli obiettivi associati al processo di induzione. Fa differenza se il processo di induzione è visto principalmente come un periodo di transizione improduttivo e un fattore di costo, dove l'obiettivo è quello di rendere i nuovi dipendenti produttivi il più rapidamente possibile - qualunque cosa ciò significhi. Il più delle volte, questo significa l'impressione di poter assegnare loro dei compiti concreti e imporre loro degli obiettivi.

Al contrario, il processo di induzione può anche essere visto come un processo di sviluppo parallelo del dipendente e dell'azienda. Il punto di partenza non sarebbe quindi la domanda: cosa non è ancora in grado di fare questa persona e quali informazioni devono ancora essere fornite? Anche se questo è certamente un componente del processo di onboarding. Tuttavia, diventa più interessante quando la domanda viene anche ribaltata: Cosa posso imparare dai nuovi dipendenti? Un processo di onboarding è sempre anche un test per un'azienda, con i nuovi dipendenti come tester. Quanto è convincente la strategia di vendita? Quanto sono buoni i processi? Ci sono personas elaborate? C'è una comprensione chiara e uniforme dei benefici dei prodotti per i clienti? Quanto sono aperti e orientati alla squadra gli altri dipartimenti? Quanto siete orientati al cliente da una prospettiva esterna? Un nuovo dipendente è quindi un'importante fonte di informazioni fin dal primo giorno, a patto che le aziende siano in grado di usarlo, incoraggiare il pensiero critico, la responsabilità personale e l'orientamento al cliente fin dall'inizio e chiedere il loro feedback. Si può iniziare con l'onboarding stesso, che, come ogni altro processo critico per il successo, dovrebbe essere continuamente migliorato.

Autore:
Il Dr. Udo Kords è docente di gestione delle vendite al FOM - Università di scienze applicate per l'economia e la gestione, Amburgo.

Il Gruppo Kursaal Bern è una società svizzera tradizionale con tre segmenti di attività: Centro Congressi, Hotel & Catering e Casinò. L'offerta versatile consiste in servizi congressuali professionali con tecnologie digitali all'avanguardia, tra cui uno studio di streaming e 28 sale utilizzabili in modo flessibile per eventi in presenza fino a 1.500 persone e per eventi online. Il gruppo possiede anche il nuovo Swissôtel Kursaal Bern (4 stelle superior) con 171 camere e suite, che fa parte del gruppo internazionale Accor.

L'Assemblea generale approva l'IPO

L'Assemblea generale annuale di Kursaal Bern AG del 7 giugno 2021 ha approvato tutte le proposte del Consiglio di amministrazione. In particolare, sono state approvate la revisione totale dello statuto e la creazione del capitale autorizzato. A seguito dell'assemblea generale, il Consiglio di amministrazione di Kursaal Bern AG ha deciso di effettuare l'aumento di capitale autorizzato e di emettere un massimo di 40'781 azioni nominative di Kursaal Bern AG con un valore nominale di CHF 50.00. Le nuove azioni saranno emesse a partire dall'esercizio 2021. Le nuove azioni hanno pieno diritto di voto e di dividendo a partire dall'esercizio finanziario 2021 e sono uguali a tutti gli effetti alle azioni nominative esistenti.

40 781 azioni nominative in offerta

L'offerta consiste in un diritto di sottoscrizione per gli azionisti esistenti e in un'offerta pubblica in Svizzera. Si tratta di un massimo di 40'781 nuove azioni nominative. La fascia di prezzo è stata fissata a 350-380 franchi per azione nominativa. Ipotizzando un prezzo d'offerta nella fascia centrale, la Società prevede un ricavo netto dall'emissione delle nuove azioni nominative pari a circa 13,8 milioni di franchi svizzeri. Questo importo si basa sull'ipotesi che gli azionisti esercitino interamente i loro diritti di sottoscrizione o che tutte le nuove azioni nominative offerte per le quali non sono stati esercitati i diritti di sottoscrizione siano collocate presso azionisti e/o investitori. Il cosiddetto processo di bookbuilding inizierà l'11 giugno 2021 e terminerà il 25 giugno 2021 alle ore 12.00 CEST. La pubblicazione del prezzo finale dell'offerta è prevista per il 28 giugno 2021. La quotazione delle azioni nominative di Kursaal Bern AG sul BX Swiss e il primo giorno di negoziazione sono previsti per il 29 giugno 2021.

Kursaal Bern AG vuole crescere ulteriormente

Il ricavato netto della vendita delle nuove azioni nominative sarà utilizzato per rafforzare la posizione di mercato del Gruppo Kursaal Bern e per promuovere la sua espansione in un importante gruppo svizzero di congressi, hotel & gastronomia e casinò, nonché per realizzare ulteriori opportunità di sviluppo organico ed esterno a lungo termine. Il Consiglio di amministrazione, il Comitato esecutivo e gli azionisti di riferimento della Società accolgono con favore l'operazione e sono disposti, a larga maggioranza, a esercitare i loro diritti di sottoscrizione e a sottoscrivere parzialmente le azioni.
di sottoscrivere ulteriori nuove azioni nominative non sottoscritte dagli azionisti esistenti. Inoltre, altri noti investitori hanno dichiarato la loro disponibilità ad acquistare un numero significativo di nuove azioni nominative non sottoscritte. In relazione all'IPO, è stato concordato un periodo di lock-up di dodici mesi dal primo giorno di negoziazione per la società e i membri del Consiglio di amministrazione e del Comitato esecutivo e di sei mesi dal primo giorno di negoziazione per la società e i membri del Consiglio di amministrazione e del Comitato esecutivo.
Giorno di negoziazione concordato per alcuni azionisti di riferimento.

Fonte e altro Informazioni

Le scuole professionali superiori (HE) hanno un'importante posizione chiave in Svizzera grazie al nostro sistema educativo. L'esame professionale superiore è molto popolare e i numeri sono aumentati significativamente. Confrontando la Svizzera con l'Europa, il nostro paese è chiaramente in testa. Entro il 2045, la quota attuale potrebbe passare dal 35 al 60 per cento circa. Ma: i costi di partecipazione per una scuola tecnica superiore sono relativamente alti - per esempio, rispetto a un Bachelor, l'internazionalità dei diplomi non è riconosciuta, il titolo federale e il visto o il logo della Confederazione mancano sui diplomi. I singoli corsi sono riconosciuti, ma non la HF come istituzione. Il marchio "HF" non è quindi protetto - questo deve cambiare.

Come sarà l'insegnamento del futuro?

A questa tensione di "prospettive economiche o economiche" e alla questione del futuro della formazione professionale continua e della formazione in generale, si aggiungono i nuovi sviluppi innescati dalla pandemia di Corona. È diventato chiaro che "l'insegnamento di internet" nell'educazione è di tendenza. È particolarmente evidente nel settore terziario e richiede sempre più nuove competenze per l'insegnamento. Gli studenti stanno diventando sempre più flessibili e indipendenti. Decidono sempre di più dove, quando e quanto spesso si dedicano al materiale di apprendimento. Il simposio sfb del 15 settembre 2021 metterà in luce le attuali esigenze economiche e di politica educativa per l'insegnamento del futuro nell'ambiente competitivo del panorama educativo svizzero.

Relatori esperti di fama al simposio sfb

Il simposio sfb si rivolge alle aziende (PMI), agli alumni e ad altre parti interessate; alle istituzioni educative e agli organi politici come le associazioni professionali, le scuole (Sek II/Tertiär B), ODAS, SERI e i partner di cooperazione della sfb. La sede della conferenza è il Gottlieb Duttweiler Institute (GDI) a 8803 Rüschlikon (ZH). Interverranno Robert Heinzer, responsabile delle risorse umane di Victorinox AG, il Dr. David Bosshart, CEO del GDI, il Prof. Dr. Andreas Frey, rettore dell'HdBA - Università di Scienze Applicate dell'Agenzia Federale del Lavoro di Mannheim e Chantal Galladé, educatrice e politica. L'evento sarà moderato da Hugo Bigi.

Iscrizioni fino al 31 luglio 2021 a sfb.ch/simposio

Durante la crisi di Corona, le richieste di competenze digitali da parte dei datori di lavoro sono diventate più forti, poiché sempre più posti di lavoro richiedono solide competenze digitali e know-how. La qualificazione e il perfezionamento mirati della manodopera sono fattori decisivi per un'economia svizzera orientata al futuro e resiliente in modo sostenibile, come lo studio Avenir-Suisse "Ulteriore formazione, ma in modo mirato - risposte al cambiamento strutturale del mercato del lavoro"di aprile di quest'anno. Si prevede che la domanda di lavoro nei settori ad alta crescita, dove la digitalizzazione di successo è essenziale, continuerà ad aumentare in futuro.

Necessità di nuove competenze

Per queste ragioni, Google lancia l'offerta di formazione in Svizzera Certificati di carriera Google. In collaborazione con i partner locali, come i Centri regionali di collocamento (RAV) del Ufficio dell'economia e del lavoro del Cantone di Zurigo (AWA Zurigo) e il Impact Hub Svizzerae le organizzazioni non-profit INCO Academy e Jobs4refugees, l'accesso gratuito ai corsi online di Google relativi all'informatica sarà distribuito ai candidati in Svizzera selezionati dai partner. "Lanciamo questa offerta supplementare per le qualifiche professionali certificate con un obiettivo chiaro: rafforzare ulteriormente la Svizzera nel mercato del lavoro globale e come sede IT", dice Patrick Warnking, Country Director di Google Svizzera.

Edgar Spieler, responsabile del mercato del lavoro presso l'Ufficio dell'economia e del lavoro del Cantone di Zurigo, aggiunge: "La promozione delle competenze digitali, delle nuove forme di apprendimento e della formazione permanente sono anche obiettivi centrali per l'RAV. Con Google, abbiamo trovato un partner forte e innovativo che ci sostiene in questo e rafforza le possibilità delle nostre persone in cerca di lavoro nel mercato del lavoro". Anche Luzia Schuler, Managing Director Programs & Partnerships dell'Impact Hub di Zurigo, è positiva riguardo all'impegno di Google come partner: "Le borse di studio Google per Coursera permettono agli imprenditori della nostra rete svizzera di ricevere una formazione digitale mirata. Vorremmo soprattutto dare accesso a questa interessante offerta ai partecipanti che lavorano nel campo della sostenibilità, così come alle persone provenienti da gruppi emarginati o alle persone che beneficiano di un cambiamento di carriera. Soprattutto per le persone senza un background tecnologico, i corsi sono un'interessante opportunità di sviluppo professionale - non da ultimo sullo sfondo dell'attuale pandemia - e tutto questo senza orari fissi e requisiti di frequenza".

Insegnare le competenze digitali online

I corsi online sono progettati per aiutare i partecipanti ad acquisire le competenze professionali necessarie nelle quattro aree ad alta richiesta di supporto IT, gestione dei progetti, analisi dei dati e design UX. I corsi sono disponibili tramite la piattaforma di apprendimento Coursera.org disponibili online e vengono completati in autoapprendimento. Non è richiesta alcuna formazione universitaria o esperienza lavorativa rilevante. Al completamento con successo del corso, che può essere raggiunto in meno di 6 mesi, il partecipante riceve un certificato del corso che può essere condiviso su LinkedIn o elencato su un CV e altri documenti pertinenti.

Attraverso i partner Impact Hub Switzerland e AWA-RAV, diverse centinaia di borse di studio Google saranno assegnate a candidati in Svizzera, aiutando così il riorientamento o la riqualificazione professionale. L'obiettivo è quello di rafforzare i profili individuali e aumentare le loro possibilità sul mercato del lavoro attraverso l'acquisizione di competenze ben fondate nelle aree di interesse del corso. Altre borse di studio di Google.org sono disponibili anche attraverso le organizzazioni non-profit Accademia INCO e Jobs4refugees alle persone che hanno un accesso più difficile all'istruzione e al mercato del lavoro.

Il corso offre a colpo d'occhio

• Supporto IT - Questo corso introduce il campo dell'informatica in generale. I laureati del corso acquisiranno la conoscenza di vari aspetti dell'IT, comprese le basi delle moderne tecnologie e protocolli di rete, l'uso dei più comuni sistemi operativi o la gestione dei sistemi.
• Gestione del progetto - Il corso si concentra sulle basi del project management classico, ma introduce anche il project management agile, dato che le tecniche innovative hanno le loro origini nello sviluppo del software e sono ora utilizzate in varie industrie e funzioni.
• Analisi dei dati - Il corso ha lo scopo di insegnare le abilità di un'efficace analisi dei dati. Gli analisti di dati sanno come porre le domande giuste, preparare e analizzare i dati per fare raccomandazioni concrete basate su queste informazioni. I laureati del corso sviluppano le loro abilità nell'uso di diversi strumenti e piattaforme per l'analisi dei dati attraverso compiti pratici e progetti.
• Design UX - Gli UX designer si concentrano sull'interazione dell'utente con prodotti come siti web, applicazioni e oggetti fisici. I laureati del corso impareranno a conoscere il mondo dell'UX design attraverso esercizi pratici sviluppati da Google.

Fonte: Google Svizzera

L'ultimo Barometro del lavoro di Randstad - che ha raccolto dati in 34 paesi - mostra che mentre la maggior parte degli intervistati sono resistenti, sono anche preoccupati per l'incertezza che circonda la pandemia e il loro futuro.

Forte sostegno emotivo da parte dei dipendenti

In tutto il mondo, una netta maggioranza (71 %) si sente emotivamente sostenuta dal proprio datore di lavoro durante la pandemia. Al contrario, solo il 66 % dei dipendenti in Svizzera dice di ricevere supporto emotivo dalla propria azienda. Taco de Vries, CEO di Randstad (Schweiz) AG, vede due ragioni principali per questo risultato: "Da un lato, i datori di lavoro in Svizzera hanno probabilmente un ruolo molto meno centrale nella vita dei dipendenti rispetto, ad esempio, all'Asia. D'altra parte, mi sembra che l'attaccamento emotivo al datore di lavoro sia più basso nei mercati del lavoro stabili che in quelli insicuri".

In un solo anno, l'equilibrio di potere si è spostato dai lavoratori, che avevano un basso tasso di disoccupazione prima di COVID-19, ai datori di lavoro, che ora hanno un pool più grande di persone in cerca di lavoro attivo tra cui scegliere. Anche tra coloro che attualmente hanno un lavoro, c'è la preoccupazione di essere licenziati. È improbabile che queste paure scompaiano presto. Molti dei problemi che sconvolgono il mercato del lavoro globale rimarranno per mesi mentre l'economia mondiale cerca di riprendersi in un periodo incerto.

La capacità di adattarsi alla digitalizzazione non è una questione di tecnologia

A livello globale, il 79 % dei dipendenti ritiene di avere le attrezzature e le tecnologie necessarie per adattarsi alla digitalizzazione. In Svizzera, questa cifra è solo leggermente inferiore a 77 %. Allo stesso tempo, però, una media globale di 40 % dice di avere difficoltà ad apprendere le competenze necessarie in questa nuova era digitale. I lavoratori in Svizzera lo trovano un po' più facile. Solo 36 % dicono di avere difficoltà ad imparare nuove competenze digitali.

La rapida introduzione delle nuove tecnologie ha reso i lavoratori più preoccupati per la loro occupabilità. Questo, insieme alla pandemia, è un altro importante motivo per cui la sicurezza del lavoro è in cima ai pensieri di molti. Per rimanere impiegati nella loro azienda, 30 % in tutto il mondo dicono che sarebbero disposti ad accettare un ruolo diverso in azienda. In Svizzera, sono addirittura 33 % che sarebbero disposti a riorientarsi in azienda. Un riorientamento all'interno dell'azienda è l'opzione preferita dai dipendenti in Europa per assicurarsi il lavoro, seguita da una riduzione temporanea dell'orario di lavoro. I dipendenti fuori dall'Europa, d'altra parte, mostrano una maggiore disponibilità a lavorare di più senza un aumento di stipendio.

Requisiti per i lavori secondo COVID-19

Mentre la sicurezza del lavoro è senza dubbio importante durante Corona, i dati di Randstad mostrano in modo interessante che i lavoratori non sono eccessivamente preoccupati per il loro lavoro in futuro. Solo un terzo degli intervistati ha detto di volere più sicurezza sul lavoro dopo la pandemia.

Molti lavoratori credono che le aziende possano ancora lottare per trovare il giusto talento anche in tempi di maggiore disoccupazione. Quello che è certo è che molte delle competenze di cui le aziende avevano bisogno prima della pandemia sono ancora molto richieste. Alcuni talenti diventeranno ancora più importanti a causa della digitalizzazione accelerata dalla pandemia.

Fonte: Randstad

Poco meno di un anno fa, nel luglio 2020, era disponibile la prima misurazione di riferimento del Barometro del lavoro futuro. Un sondaggio condotto dal Gruppo di lavoro futuro GmbH breve studio condotto a intervalli regolari in collaborazione con la FHNW School of Business e l'ORGANIZZATORE. L'intenzione è quella di permettere di capire l'evoluzione nelle aziende per quanto riguarda la digitalizzazione del loro ambiente di lavoro dall'inizio della pandemia. Ora è stata valutata la misurazione condotta in aprile 2021, alla quale hanno partecipato 272 aziende. Il Future Work Barometer si basa sul grande studio svizzero pubblicato congiuntamente dal Future Work Group e dalla FHNW nell'autunno 2019. "Mondo del lavoro 4.0.

Gli investimenti nel mondo del lavoro 4.0 raggiungono livelli record

Con aumenti percentuali da 10 a 20 %, gli investimenti nelle tre dimensioni nel FW Barometer 2021-1 mostrano valori di picco. Guardando la serie temporale dei tre brevi studi condotti dal luglio 2020, appare evidente che le aziende stanno gradualmente raggiungendo un livello di maturità che punta alla progettazione sostenibile di un mondo del lavoro moderno in cui l'home office o il blended working giocano un ruolo centrale. Più della metà delle aziende intervistate ha dichiarato che intende investire nella tecnologia (52%), nel luogo di lavoro (59%), ma solo il 39% nell'area delle "persone". Tuttavia, questa cifra è più alta di un anno fa (luglio 2020: 32%).

Il potenziale che non è stato ancora sfruttato è specificamente classificato nelle aree delle strategie olistiche del mondo del lavoro, delle forme di lavoro, dei processi di lavoro, della sicurezza dei dati IT, dello stile di leadership e delle competenze personali.

Whitepaper e webinar sul Barometro del lavoro futuro

Il Barometro del lavoro futuro mostra che Covid-19 può aiutare a implementare Working World 4.0 rapidamente e con successo. Al fine di dare alle aziende un supporto ancora più pratico in questo, da un lato un Libro bianco con i risultati riassuntivi è ora disponibile gratuitamente. D'altra parte, un webinar sarà offerto giovedì 24 giugno 2021 dalle 17:30 - 19:30 sul tema "Come le aziende pianificano la fase dopo Covid-19". I partecipanti impareranno di più sulla creazione e l'implementazione di una strategia Working World 4.0. Le informazioni, inclusa la registrazione, sono disponibili qui: Mondo del lavoro 4.0: come le aziende pianificano la fase post-Covid-19 Biglietti, Gio, 24.06.2021 alle 17:30 | Eventbrite.

Come l'anno precedente, l'assemblea generale di Bank WIR si è svolta con voto scritto. La banca cooperativa puramente svizzera è stata in grado di aumentare il volume dei prestiti, i depositi dei clienti e l'utile nell'anno finanziario 2020. All'assemblea generale scritta, i membri della cooperativa hanno approvato il rapporto di gestione e il bilancio annuale, che mostra un utile di 14,4 milioni di franchi. "La nostra azienda è in buona salute e ha una forte base di capitale", riassume il presidente del consiglio di amministrazione Karin Zahnd Cadoux, "superiamo di gran lunga i requisiti normativi", continua Zahnd Cadoux. Il consiglio di amministrazione e il comitato esecutivo sono stati dimessi a larga maggioranza.

Dividendo di 10,25 franchi

L'Assemblea generale annuale ha anche approvato la proposta di destinazione dell'utile e del dividendo avanzata dal Consiglio di amministrazione: La distribuzione di 10,25 franchi per azione ordinaria avviene sotto forma di dividendo opzionale ("dividendo con reinvestimento" o dividendo in contanti) e corrisponde - calcolato sulla variante del dividendo in contanti - a un rendimento del 2,4%. Se le azioni ordinarie sono detenute come patrimonio privato, la distribuzione è esente da imposte. L'anno scorso, il prezzo delle azioni è aumentato dell'8,4% (più il pagamento del dividendo) - e anche quest'anno gli investitori sembrano avere fiducia nel titolo, il che si riflette in un ulteriore aumento del 7,2% del prezzo delle azioni.

Due nuovi membri del consiglio

Nelle elezioni sono stati confermati gli attuali membri del consiglio di amministrazione: Karin Zahnd Cadoux (presidente), Marc Reimann, Kornel Tinguely e Germann Wiggli per altri due anni, Petra Müller per un altro anno per limiti di tempo. Heinz Fuchs e Christoph Lenz sono stati eletti nel consiglio di amministrazione in sostituzione di Georg Anthamatten e Jürgen Bletsch, che si ritirano quest'anno per limiti di mandato. Il 65enne Heinz Fuchs è un economista d'impresa e contabile certificato e ha una rete nazionale e internazionale nel settore bancario e finanziario. Christoph Lenz (42) è un amministratore qualificato e lavora nel settore immobiliare da 16 anni.

Modifica degli articoli dell'associazione per una maggiore flessibilità

Inoltre, l'assemblea generale ha approvato con la maggioranza necessaria dei due terzi una modifica dello statuto che permette a Bank WIR di introdurre certificati di partecipazione. "Questo ci dà ulteriore flessibilità", dice il CEO Bruno Stiegeler. "Continueremo a cogliere le nostre opportunità, soprattutto in vista di cooperazioni e partecipazioni".

Fonte e ulteriori informazioni: Banca WIR

Per quanto riguarda gli eventi, i segnali di una chiara distensione sono evidenti ovunque. Ora anche gli organizzatori della fiera IT topsoft possono sperare che venga riproposta. L'anno scorso il regolamento rigoroso ha messo i bastoni tra le ruote agli organizzatori della mostra. "Da molti anni organizziamo la fiera Topsoft con grande passione; il contatto personale tra visitatori, relatori ed espositori è l'elemento fondamentale, e qui non entrano in gioco né il plexiglas, né le mascherine, né le regole di distanza", scrivevano all'epoca gli organizzatori di Topsoft.

Interruzione del pensiero utilizzata in modo creativo

Oggi è completamente diverso: "Finalmente si tiene di nuovo un grande evento dal vivo è semplicemente fantastico", afferma entusiasta l'organizzatore della fiera Cyrill Schmid. Per quasi 30 anni, l'evento IT è stato un appuntamento fisso nell'agenda dei principali fornitori di software e system house. "La rinuncia dell'anno scorso non è stata facile per noi, anche se era la cosa giusta da fare. Abbiamo sfruttato la pausa di riflessione prescritta in modo creativo e abbiamo lasciato che nuovi impulsi confluissero nella prossima fiera", afferma Cyrill Schmid, ripensando agli ultimi mesi. L'attesa per l'evento di settembre è notevolmente grande tra tutti. Un altro fattore motivante è che sono già pervenute circa 60 richieste di informazioni da parte di potenziali espositori.

Rilancio della fiera IT topsoft nella "nuova normalità".

Nonostante la risposta positiva, la fiera IT topsoft rimane al momento modesta. L'obiettivo realistico è quello di attirare circa 50 espositori per la ripartenza. "Dobbiamo tutti imparare a trovare la nostra strada nella nuova normalità. Ma le restrizioni degli ultimi mesi e la mancanza di opportunità di contatto personale hanno dimostrato chiaramente quanto siano preziosi e indispensabili gli eventi dal vivo", sottolinea il responsabile marketing di topsoft Christian Bühlmann. L'importanza della digitalizzazione è aumentata in modo significativo, soprattutto negli ultimi mesi. Molte PMI hanno fatto esperienze concrete con le videochiamate e l'home office. Il modo migliore per scoprire in quali aree c'è ancora più potenziale digitale è visitare topsoft 2021 dal vivo.

Fonte e ulteriori informazioni: www.topsoft.ch

Il nuovo diritto societario è in vigore dall'inizio del 2021. Tra le altre cose, richiede che entrambi i generi siano rappresentati da almeno il 30 per cento nei consigli di amministrazione delle società quotate e da almeno il 20 per cento nei consigli esecutivi. Un totale di circa 200 aziende in Svizzera sono colpite. Se i parametri di genere non sono rispettati, le aziende interessate devono giustificare la loro posizione nella relazione sulle retribuzioni e spiegare quali misure intendono adottare per migliorare la situazione. Tuttavia, non devono temere alcuna sanzione - e questo è particolarmente criticato dalle femministe.

Dieci grandi aziende con una funzione esemplare

Ma qual è la situazione reale della parità di genere nelle aziende svizzere quotate in borsa? Questo è ciò che il Diversity Report Switzerland, pubblicato per la seconda volta, ha indagato. Il sondaggio completo, pubblicato da GetDiversity GmbH con il sostegno di EXPERTsuisse e della rivista Swiss Ladies Drive, ha compilato la composizione di 231 consigli direttivi e 7656 consigli di amministrazione.

Questa volta, un'attenzione particolare è stata rivolta alle dieci più grandi aziende della Svizzera che, con un totale di oltre un milione di dipendenti, fungono anche da modello in termini di politica delle risorse umane. Con una quota di donne di oltre 30 % nel consiglio di amministrazione, più di 20 % nel comitato esecutivo e più di 30 % tra i firmatari autorizzati, Zurich Insurance Group è in cima alla lista dei primi dieci. Altre aziende ai primi posti sono UBS e Nestlé, anche loro con 30 donne % nei loro consigli di amministrazione, e Lafarge Holcim, ABB e Roche con oltre 20 donne % nei loro consigli di amministrazione. Questo significa che tutti insieme sono già vicini ai requisiti legali.

Dove i benchmark di genere sono soddisfatti

Questo si confronta con 83 delle 231 società quotate nelle borse svizzere (36 %) con consigli di amministrazione interamente maschili, 134 (58 %) senza una sola donna nel comitato esecutivo e 51 (22%) senza alcuna donna come firmataria autorizzata. Quindi c'è ancora un po' di strada da fare per le 231 società quotate prima di soddisfare i requisiti legali. Lo stesso vale per tutte le aziende analizzate. Delle 7.656 società per azioni analizzate, 4.908 (64 %) non hanno donne nel loro consiglio di amministrazione. Sul lato positivo, 1.495 (20 %) delle aziende sono già conformi alle linee guida di genere per i consigli di amministrazione delle società quotate.

Non si tratta solo di linee guida di genere

Tuttavia: i benchmark di genere non si riferiscono solo alla quota di donne nei consigli esecutivi e nei consigli di amministrazione. Si applicano anche agli uomini. Il Dr. Marius Klauser, amministratore delegato di EXPERTsuisse, lo dice chiaramente in un'intervista. Le autrici del Diversity Report Switzerland, Esther-Mirjam de Boer e Carla Kaufmann, co-CEO di GetDiversity, vogliono quindi contrastare l'idea errata che si tratti sempre e solo di promuovere le donne. Questa associazione, in quanto ecosistema di know-how, si impegna per le pari opportunità e gli stessi diritti per tutti i talenti impiegati nel mondo del lavoro in base alle loro capacità - indipendentemente dal sesso.

Affidarsi al talento - i "Diversity Champions" svizzeri

Tra le società per azioni valutate, ci sono già 267 "campioni di diversità". Sembra che abbiano capito da tempo il principio del "talento prima del genere". Si tratta di aziende che hanno una rappresentanza di genere di 50 % donne e 50 % uomini nel consiglio di amministrazione e tra i firmatari autorizzati, motivo per cui il Diversity Report Switzerland 2021 le designa come "Diversity Champions". Queste aziende includono, tra le altre

rispetto alle aziende con più di 500 dipendenti:

• Peter Steiner Holding AG, Zurigo,
• YX Magnetic SA, Sierre

come le aziende più antiche, registrate nell'HR nel 1883:

• Hotel Europe Davos AG, Davos,
• Effingermedien AG, Brugg

come le aziende con sei membri femminili del consiglio di amministrazione ciascuno e i team di consiglio più grandi:

• Groupe Médical de Versoix SA, Versoix
• Valmont Group Holding SA, Ginevra
• EF Education First AG, Zurigo
• Montanstahl SA, Stabio
• Informaticon AG, Frutigen
• Alters- und Pflegezentrum Au AG, Steinenn

Diversità invece di inbreeding

Qual è il contrario della diversità? O, per dirla in un altro modo: perché queste "tirate" per una buona mescolanza? Perché la diversità rende le aziende più competitive e resistenti? "In natura, la risposta è chiara. Qui, la mancanza di diversità è sinonimo di monocoltura e inbreeding - e questo non è uno stato sostenibile. Perché è noto che l'esclusione di materiale genetico estraneo rende le persone deboli, di breve durata e deboli di mente a medio e lungo termine", spiega Esther-Mirjam de Boer.

Secondo uno studio di Harvard, la durata di vita di 60 anni di un'azienda S&P 500 prevista negli anni 60 si è ridotta nel frattempo a 18 anni. È la conseguenza di una mancanza di diversità? De Boer dice: "Negli ultimi decenni, i modelli per presunti buoni impiegati sono diventati estremamente ristretti, perché la gente vuole andare sul sicuro. Come risultato, molti talenti al di fuori di questi standard cadono attraverso le crepe, il che riduce la diversità e promuove i punti ciechi".

Fonte: GetDiversity GmbH