Secondo la curva di apprendimento e dimenticanza dello psicologo e pioniere della ricerca cognitivo-psicologica Hermann Ebbinghaus, possiamo ricordare solo il 34% di ciò che abbiamo imparato dopo appena 24 ore se non continuiamo ad apprendere attivamente. Dopo soli 30 giorni, abbiamo dimenticato fino al 90% di ciò che abbiamo imparato se non cerchiamo di consolidare ciò che abbiamo imparato e di ricordare gli elementi chiave. Esistono metodi scientificamente fondati che possono essere utilizzati per immagazzinare le conoscenze derivanti dalla formazione e dallo sviluppo a lungo termine e che possono essere combinati con le opportunità di apprendimento odierne. Ecco cinque di questi metodi per memorizzare meglio i contenuti della formazione e ricordare ciò che è stato appreso.

Imparare in modo più sostenibile

• Pratica distribuita e ripetizione distanziata - In questa strategia di apprendimento per combattere la curva di dimenticanza, gli esercizi sono suddivisi in diverse sessioni brevi in un periodo di tempo più lungo. Le persone apprendono e ricordano i contenuti in modo più efficace quando li studiano in diverse sessioni piuttosto che in esercizi in un periodo di tempo molto breve: un fenomeno chiamato effetto di distanziamento. Questa scoperta di Ebbinghaus è stata ribadita anche da scienziati come Alan Baddeley e Longman negli anni Settanta e Ottanta.
• Recupero delle informazioni (pratica di recupero) ed esercitazioni pratiche - I cosiddetti esercizi di recupero sono una tecnica di apprendimento che consiste nel richiamare ripetutamente il materiale appreso senza vederlo davanti a sé. Un metodo di apprendimento efficace e comune per gli esercizi di pratica è rappresentato dalle flashcard. Il sistema Leitner è un metodo molto diffuso di utilizzo delle flashcard, reso popolare negli anni '70 dal giornalista scientifico tedesco Sebastian Leitner. Si tratta di una semplice implementazione del principio della ripetizione spaziale, in cui le flashcard vengono interrogate ripetutamente a intervalli specifici.
• Pratica interlacciata o apprendimento annidato - Gli studenti di oggi hanno spesso bisogno di sviluppare più competenze contemporaneamente. Con la pratica interlacciata, l'allievo passa da un argomento all'altro nella stessa sessione. È stato dimostrato che l'interlacciamento è più efficace rispetto a blocchi più ampi di esercitazioni su un singolo argomento e porta a un migliore ricordo a lungo termine di ciò che è stato appreso, oltre che a un migliore apprendimento. Migliora anche la capacità di trasferire le conoscenze apprese. Questo metodo costringe il cervello a porsi costantemente delle domande, perché ogni tentativo di esercitazione è diverso dal precedente. Gli psicologi cognitivi ritengono che l'intreccio degli argomenti di apprendimento migliori la capacità del cervello di distinguere i concetti e rafforzi le associazioni di memoria.
• Insegnare a un amico (metodo Feynman) - Il modello mentale del Metodo Feynman mira a trasmettere le informazioni utilizzando informazioni concise e un linguaggio semplice. Si tratta di un approccio semplice all'apprendimento auto-diretto, basato sulla distillazione delle proprie conoscenze esistenti per trasmetterle a qualcun altro. Il fisico premio Nobel Richard Feynman basa il suo approccio sull'assunto: se non si riesce a descrivere un'idea in termini semplici, non la si capisce davvero. La capacità di utilizzare questa tecnica per spiegare un argomento può dimostrare e consolidare la propria comprensione.
• Riflessione o autodichiarazione - In campo educativo, il concetto di riflessione risale al lavoro di John Dewey (1933). La definisce come "una riflessione attiva, persistente e attenta su qualsiasi credenza o presunta forma di conoscenza alla luce delle ragioni che la sostengono e delle ulteriori conclusioni a cui tende". Nell'articolo scientifico "Learning by Thinking: How Reflection Aids Performance", i ricercatori della HEC di Parigi, della Harvard Business School e dell'Università del North Carolina hanno scoperto che riflettere immediatamente dopo una lezione aumenta le prestazioni degli individui la volta successiva che tornano a studiare il materiale.

Applicazione nel lavoro quotidiano

Molti di questi metodi possono essere facilmente integrati nel lavoro quotidiano. La riflessione attiva o l'espediente di spiegare ciò che si è appreso a un collega offrono ulteriori vantaggi per l'ambiente di apprendimento. Alcuni conservano meglio i contenuti se li scrivono a mano su schede, ma esistono anche applicazioni che consentono di applicare questo metodo in modo digitale.

Le moderne piattaforme di apprendimento supportano anche l'implementazione di alcuni dei metodi. Le piccole unità di apprendimento e il microapprendimento rendono facilmente possibile la pratica distribuita e annidata. Idealmente, gli strumenti di apprendimento digitale hanno anche le cosiddette funzioni di rinforzo dell'apprendimento, con le quali i partecipanti ai corsi e gli utenti dei contenuti didattici sono automaticamente invitati ad approfondire le conoscenze, a testarle nuovamente in un esercizio o a ripeterle in un altro formato. Grazie all'accesso mobile alle moderne soluzioni di apprendimento, si può facilmente implementare questo rafforzamento delle conoscenze e della memoria in qualsiasi momento e ovunque nella vita quotidiana.

"In sintesi, la pietra angolare del rinforzo dell'apprendimento si basa su: recuperare, ricordare, riflettere e perfezionare (Retrieve, Recall, Reflect, Refine) ciò che è stato appreso. Su questo principio abbiamo costruito anche le funzioni di rinforzo dell'apprendimento di Percipio, in cui raggruppiamo tutte queste tecniche di apprendimento", spiega Andreas Rothkamp, VP DACH di Skillsoft, un'azienda di tecnologie educative che produce software e contenuti per i sistemi di gestione dell'apprendimento. "Oggi le qualifiche e le competenze sono alla base del successo e della crescita delle aziende. Pertanto, sono fondamentali programmi di formazione efficaci che aiutino i dipendenti non solo a costruire le qualifiche necessarie e ad apprendere le competenze, ma anche a interiorizzare e applicare le conoscenze nel lungo periodo."

Fonte: Skillsoft

Si parla di dilemma quando una persona o un'organizzazione vuole o deve raggiungere contemporaneamente diversi obiettivi, a volte contraddittori. Un tipico dilemma è la tanto discussa "compatibilità tra famiglia e lavoro". Come per tutti i dilemmi, questo conflitto di obiettivi può essere risolto solo in misura limitata, indipendentemente dal sostegno fornito dal datore di lavoro o dallo Stato. Dopotutto, se si vuole guadagnare molto denaro, di solito si deve lavorare molto.

Quando i vicoli ciechi minacciano...

Dilemmi come quello descritto sopra esistono anche nelle aziende. Un dilemma tipico del management aziendale è: se l'azienda vuole rimanere uno dei migliori fornitori del mercato, deve investire. Tuttavia, se si spende molto per questo, la liquidità e gli utili diminuiscono e il debito aumenta. La conseguenza è che l'azienda diventa sempre più dipendente dai fornitori di capitale, il che può mettere in pericolo la sua indipendenza e persino la sua esistenza. In tempi di crisi o di sconvolgimenti del mercato, quando si verifica un cambiamento di paradigma nell'ambiente aziendale, i dilemmi diventano più acuti, perché i modi abituali di gestire questi obiettivi contrastanti spesso finiscono in un vicolo cieco.

I dilemmi possono essere gestiti solo

I dilemmi sono caratterizzati dal fatto che non possono essere risolti, ma solo gestiti. Naturalmente, un'azienda deve prendere delle precauzioni per assicurarsi di avere ancora successo tra cinque o dieci anni. Quindi deve investire e svilupparsi ulteriormente. Allo stesso tempo, però, deve assicurarsi di poter continuare a svolgere le sue attività quotidiane e di rimanere liquida. La produttività e la commerciabilità non devono risentirne. La vera arte sta nel trovare il giusto equilibrio. Nella gestione dei dilemmi si possono distinguere le seguenti "fasi":

• Fase 1: riconoscere il dilemma. Anche questo è spesso difficile per chi è coinvolto nell'azienda. I vertici decisionali perché non sono sufficientemente coinvolti nell'attività quotidiana, i dirigenti perché nel loro lavoro hanno in mente soprattutto la propria area (il proprio compito).
• Fase 2: non negare il dilemma. I pragmatici tendono a negare i dilemmi. Ad esempio, spesso interpretano le indicazioni di (possibili) problemi come espressione di una mancanza di risolutezza e di slancio. Le loro azioni sono di conseguenza azioniste. Spesso questo porta anche dei "frutti", ad esempio sotto forma di un aumento a breve termine del fatturato o degli utili. Tuttavia, di solito si vendica a un certo punto che gli obiettivi "concorrenti" siano stati trascurati per un periodo di tempo più lungo. Ad esempio, nel caso in cui i prodotti dell'azienda non siano più commercializzabili. Oppure i top performer emigrano.
• Fase 3: indicare il dilemma. La maggior parte degli obiettivi delle aziende si influenzano a vicenda. Di conseguenza, per gestire i dilemmi, è importante analizzare quali obiettivi ha l'azienda, come sono interconnessi, in che misura si influenzano a vicenda e quale impatto hanno sul successo a breve, medio e lungo termine. Può essere utile redigere una mappa della strategia in cui vengono elencati gli obiettivi e viene tracciata la loro relazione reciproca.
• Fase 4: concordare le regole per affrontare i dilemmi. Supponiamo che un dipendente si renda conto: è difficile per me conciliare famiglia e lavoro e sto soffrendo per questo? Poi dovrebbe parlare con il suo supervisore e dire: "Capo, ho un 'conflitto di obiettivi'. Parliamo di come possiamo ....". Dovrebbe anche sedersi con il suo partner e dirgli, ad esempio, "Entrambi vogliamo fare carriera e avere ancora tempo per noi stessi e per la nostra famiglia". Parliamo di come ....". Al termine della conversazione, si possono prendere accordi e concordare regole per gestire il conflitto di obiettivi.
  La situazione è simile nelle aziende. Anche in questo caso, qualcuno deve prendere l'iniziativa e dire con enfasi: "Abbiamo un conflitto di obiettivi e dobbiamo concordare una strategia su come....". Altrimenti, il rischio è che la gestione del conflitto di obiettivi venga messa in secondo piano fino a quando, in senso figurato, la capanna è in fiamme e il "problema" è già diventato una crisi o addirittura una catastrofe. Questo deve essere evitato.
• Fase 5: Non attenersi alle regole in modo restrittivo. Le aziende si muovono in un ambiente dinamico. Per questo motivo i responsabili devono effettuare controlli regolari: Le regole formulate sono ancora adatte a gestire i dilemmi o ne servono di nuove? Ciò è particolarmente vero quando eventi imprevisti, come il collasso di catene di approvvigionamento di importanza strategica o un aumento massiccio dei prezzi delle materie prime e dell'energia, minacciano la capacità di azione dell'azienda e la sua liquidità. A questo punto i decisori devono chiedersi: dobbiamo sospendere le nostre attuali regole per affrontare i dilemmi, almeno temporaneamente, al fine di rimanere commercializzabili e in grado di agire?

Il mondo VUKA richiede una maggiore consapevolezza del dilemma

Le aziende possono reagire in modo flessibile a sfide particolari e a condizioni quadro mutevoli solo se esiste una consapevolezza condivisa dei dilemmi, almeno tra i dirigenti. Le aziende devono comunicarlo ai loro dipendenti e soprattutto ai loro dirigenti. Inoltre, il personale dirigente dovrebbe imparare a gestire parallelamente molti obiettivi in parte contraddittori e a riequilibrarli quando necessario.

All'autore: Georg Kraus è titolare della società di consulenza gestionale Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. È docente presso l'Università di Karlsruhe, l'IAE di Aix-en-provence, la Business School di San Gallo e l'Università Tecnica di Clausthal, nonché autore di diversi manuali di change e project management.

I maestri del mestiere si riconoscono dagli strumenti che usano: Soprattutto sulla scia della trasformazione digitale, è indispensabile dotare i dipendenti del settore acquisti delle competenze necessarie e degli strumenti giusti. La scelta di buoni "strumenti di acquisto" è ormai ampia: attualmente esistono più di 100 strumenti che consentono di elaborare e risolvere le attività di approvvigionamento in modo più efficiente ed efficace, cioè in modo olistico. Il risultato è un totale di circa tre milioni di varianti combinatorie di strumenti. Questo dimostra che la semplice disponibilità di una cassetta degli attrezzi non è affatto sufficiente. Solo l'uso corretto dello strumento giusto può aumentare in modo sostenibile l'efficienza organizzativa.

Il libro non è un trattato teorico, ma è stato sviluppato dalla pratica per la pratica. Ed è stato sviluppato nell'ambito di un progetto Innosuisse presso l'Università di Scienze Applicate della Svizzera nord-occidentale, con il supporto di procure.ch ed esperti di acquisti di aziende locali. La scelta degli strumenti segue un semplice principio di equivalenza del grado di complessità della situazione e dello strumento - la scelta degli strumenti non è quindi arbitraria. Il libro è fondamentalmente un manuale di istruzioni. E con la sua integrazione digitale nell'azienda, diventa un sistema esperto di apprendimento per acquisti efficaci ed efficienti.

Il libro:
"Purchasing Toolbox - Utilizzare efficacemente gli strumenti di gestione dei fornitori".
ISBN 978-3-033-08731-6, 488 pagine
Il libro può essere ordinato ora: www.procure.ch/werkzeugkoffer-einkauf

All'autore:
Herbert Ruile (60) è direttore generale di Logistikum Svizzera, un centro di formazione e innovazione extrauniversitario per gli acquisti, la logistica e l'SCM. Ha completato una formazione tecnica con un dottorato in ingegneria meccanica presso l'Università Tecnica di Monaco e un'ulteriore formazione in economia aziendale con un MBA presso l'EIPM di Archamps (F). Importanti stazioni professionali erano Höchst, ABB, Alstom e la FHNW.

La caccia al record di M&A a livello globale continua nonostante l'alta inflazione e la minaccia di recessione, come dimostra il rapporto semestrale sul mercato globale delle M&A della società di consulenza Bain & Company. Secondo il rapporto, quest'anno il volume delle transazioni potrebbe raggiungere i 4,7 trilioni di dollari, il secondo valore più alto dall'inizio del secolo. Solo nell'anno eccezionale 2021 la cifra era più alta, con 5,9 trilioni di dollari. Il rapporto non si limita ad analizzare gli ultimi sviluppi del mercato M&A. Inoltre, mostra come gli acquirenti di aziende possono utilizzare le acquisizioni per ottenere un vantaggio competitivo anche in tempi turbolenti.

Mercato M&A: bilanci solidi ed elevati flussi di cassa in entrata incoraggiano la propensione all'acquisto

"Negli ultimi anni, i bassi tassi di interesse hanno ulteriormente alimentato il boom delle fusioni e acquisizioni", spiega Tobias Umbeck, partner di Bain. "Con la svolta sui tassi di interesse delle banche centrali, prima negli Stati Uniti e ora anche in Europa, l'era del denaro a buon mercato sta per finire. Al momento, questa situazione colpirebbe più gli investitori finanziari che gli acquirenti strategici, poiché in molti casi questi ultimi dispongono di bilanci solidi e di elevati flussi di cassa in entrata. Pertanto, avrebbero ancora accesso al capitale di debito. "Le aziende leader continueranno a fare acquisizioni, perché in questo modo si procurano le competenze di cui hanno urgente bisogno", afferma Umbeck.

L'attenzione è rivolta alle aziende tecnologiche. La loro quota sul volume totale delle transazioni degli acquirenti strategici è recentemente aumentata in modo significativo. Tobias Hürlimann, partner di Bain e osservatore del mercato, osserva: "La pandemia di Corona ha nuovamente accelerato la digitalizzazione in molti settori. Poiché spesso le aziende non riescono a creare le capacità necessarie abbastanza rapidamente, acquistano gli specialisti adatti".

Il multiplo dell'EBITDA aumenta in modo significativo

L'attacco della Russia all'Ucraina, con le sue conseguenze sull'economia e sull'inflazione, non ha cambiato di molto la situazione. È vero che il volume delle transazioni degli acquirenti strategici è sceso da 970 miliardi di dollari nel quarto trimestre del 2021 a 599 miliardi di dollari nei primi tre mesi del 2022. Ma è probabile che il livello comparabile dell'anno precedente sia stato superato già nel secondo trimestre, soprattutto perché le valutazioni stanno aumentando in modo significativo. Il multiplo medio dell'EBITDA globale è stato pari a 11,0 nel primo trimestre del 2022, ma è salito a 16,7 in primavera. Nel 2021, questa cifra era pari a 15,4 in tutti e quattro i trimestri.

"Alla luce di queste fluttuazioni e dell'incertezza economica generale, sembra comprensibile che le aziende si trattengano per il momento", afferma Hürlimann. "Tuttavia, non sarebbe saggio, perché è proprio nei momenti di volatilità che i mercati vengono ridistribuiti". Chi continua a investire in questa fase ha la possibilità di lasciare un segno nel proprio settore per gli anni a venire e di ottenere rendimenti superiori alla media. Secondo un'analisi di Bain su circa 3.900 aziende di tutti i settori a livello mondiale, i vincitori di una recessione aumentano il loro EBIT in media del 14% nei 13 anni successivi. Al contrario, i perdenti lottano con la stagnazione in questo senso. "Le acquisizioni rendono più facile passare dalla parte del vincitore", afferma Hürlimann.

Una preparazione meticolosa è essenziale

Tuttavia, il successo delle operazioni di fusione e acquisizione in un ambiente difficile richiede una preparazione particolarmente accurata. Secondo l'esperienza di Bain, uno stress test aiuta a ridurre i rischi a lungo termine. Al momento, l'attenzione dovrebbe concentrarsi su cinque argomenti:

• Valore attuale netto. I futuri flussi di cassa in entrata hanno un'influenza decisiva sul prezzo di acquisto. Quanto più a lungo durerà l'imminente recessione, tanto più bassi potrebbero essere i valori.
• Disponibilità di capitale. Le restrizioni alla circolazione internazionale dei capitali, le normative nazionali e i cambiamenti demografici potrebbero rendere più difficile la raccolta di capitale di debito in futuro.
• Inflazione. Se le aziende non riescono a trasferire i loro costi ai clienti, i margini diminuiscono - un fattore cruciale per la valutazione.
• Portata e scala. Nella crisi, il consolidamento dei singoli settori potrebbe accelerare. A lungo termine, tuttavia, l'attenzione dovrebbe rimanere concentrata sull'acquisizione di competenze aggiuntive per far fronte a cambiamenti dirompenti.
• Deglobalizzazione. Alla luce delle tensioni geopolitiche, le acquisizioni nella propria regione acquistano sempre più importanza.

Il partner Bain Umbeck raccomanda ai buyer aziendali di rivedere i propri modelli di valutazione e integrazione in relazione a questi cinque aspetti e di adottare le misure appropriate. La strategia di M&A deve essere adattata, così come l'elenco delle potenziali aziende target. È inoltre importante parlare con le banche delle future condizioni di finanziamento. "I periodi di turbolenza spesso offrono le migliori opportunità per le acquisizioni", sottolinea Umbeck. "Quanto più velocemente le aziende si adattano alle nuove condizioni quadro, tanto maggiori sono le possibilità di ottenere un vantaggio competitivo duraturo".

Fonte e ulteriori informazioni: Bain & Company

Il Rapporto sulla mobilità internazionale 2022 di Aon plc mostra che nuovi fattori sono al centro dell'attenzione quando si tratta di viaggi d'affari internazionali: Le aziende stanno rivalutando il valore dei viaggi d'affari. In cima alla lista ci sono la sostenibilità, ma anche Costi e disordini politici. Allo stesso tempo, la sicurezza e il benessere dei dipendenti sono una delle maggiori sfide delle missioni internazionali. Ciò significa che anche i datori di lavoro devono essere preparati ad accogliere i talenti internazionali e a stabilire per loro un ambiente di lavoro e politiche commerciali internazionali. I risultati del rapporto si basano su un'indagine condotta su oltre duecento aziende in tutto il mondo.

Corona è corresponsabile delle modifiche

Ingo Trosiner, Head of International People Mobility di Aon, è dell'opinione che la pandemia di Corona, in particolare, abbia cambiato in modo permanente i viaggi d'affari internazionali: "Se si guarda al numero attuale e anche al modo in cui le aziende gestiscono i viaggi d'affari, si può notare che è in corso una vera e propria rivalutazione. Fattori come i costi, il benessere dei dipendenti e la situazione attuale nel Paese di assegnazione decideranno in futuro se un viaggio è considerato necessario o meno. In questo modo è possibile prendere decisioni migliori. Questo non vuol dire che i viaggi d'affari diventeranno obsoleti, perché aggiungono un valore reale in diversi settori, ma il mondo dopo COVID-19 non è più lo stesso.

Gianluca Galli, Broker Health Solutions di Aon, aggiunge: "I datori di lavoro hanno imparato a conoscere i vantaggi del lavoro a distanza e vogliono continuare a proporlo. Non da ultimo per garantire il miglior equilibrio possibile tra vita privata e lavoro ai propri dipendenti e creare così una maggiore resilienza. Allo stesso tempo, però, è necessario che le aziende non si concentrino solo sui vantaggi del lavoro a distanza, ma che formulino strategie concrete su come affrontare le sfide e i requisiti legali - e che li comunichino ai propri dipendenti in modo comprensibile."

Viaggi d'affari internazionali messi alla prova

Dopo un'assenza di viaggi nel 2020 e nella prima metà del 2021, i viaggi d'affari in Europa sono aumentati nuovamente nella seconda metà del 2021. Tuttavia, è in atto una rivalutazione dei viaggi internazionali da parte delle aziende: La sicurezza generale (75 %) e il benessere dei dipendenti (60 %) sono le sfide maggiori. Anche la capacità di lavorare con i lavoratori distaccati e di guidarli (36,2 %) e il rispetto di leggi e regolamenti (31,9 %) sono stati spesso citati come motivi decisivi per decidere se attuare un distacco o un viaggio di lavoro. Le emissioni di CO2, invece, sono all'ultimo posto con 15 %.

Molti datori di lavoro si concentrano ora sulla qualità piuttosto che sulla quantità. Ciò significa che le aziende sono sempre più alla ricerca di talenti locali, motivo per cui non si prevede un aumento del numero di incarichi internazionali. Allo stesso tempo, il lavoro a distanza internazionale è visto come una soluzione in caso di carenza di talenti. Nel 2021, in particolare, i dipendenti delle vendite (66 %) e della direzione (65 %) sono tornati a viaggiare per lavoro. L'obiettivo principale è stato quello di mantenere le relazioni e la fiducia attraverso il contatto personale.

In generale, il ritorno sull'investimento è al primo posto: il valore effettivo per un'azienda, il beneficio misurabile e la capacità di dimostrarlo agli stakeholder interni sono considerati i criteri più importanti nella valutazione a favore o contro un viaggio. Un altro fattore decisivo è il fatto che un viaggio d'affari pone sempre maggiori requisiti di diligenza e preparazione, come il rispetto di leggi e regolamenti e la garanzia di sicurezza e benessere dei dipendenti.

Tendenza crescente al lavoro a distanza internazionale

Oltre alle sfide già menzionate, il lavoro internazionale comporta molte altre problematiche per le aziende, che i datori di lavoro devono necessariamente affrontare prima che i loro dipendenti vengano distaccati o viaggino per lavoro. Questi includono, ad esempio, la conformità normativa (54,6 %), la previdenza sociale (51,5 %) e le tasse (49,5 %). Tuttavia, il 40 % delle aziende che offrono lavoro a distanza internazionale non dispone di politiche in merito. Tuttavia, gestire male la questione del lavoro all'estero può avere conseguenze enormi.

Le ragioni già citate spiegano spesso la decisione delle aziende di affidarsi al lavoro a distanza internazionale invece che ai distacchi. Quasi il 60 % dei datori di lavoro ha indicato nello studio che il lavoro a distanza è un'opzione nella loro azienda. Questo va di pari passo con l'esigenza di molte persone di poter lavorare in modo flessibile da qualsiasi parte del mondo, combinando tempo libero e lavoro lontano dall'ufficio o per essere più vicini alla famiglia. Inoltre, il lavoro a distanza può essere una possibile soluzione quando si tratta di reclutare e trattenere i talenti necessari.

Fonte: Aon plc

La carenza di lavoratori qualificati in Svizzera è in aumento, soprattutto nel settore tecnico. I primi due posti dello Swiss Skilled Worker Shortage Index sono occupati dalle professioni ingegneristiche e informatiche. Tuttavia, le sfide attuali della Svizzera non possono essere affrontate senza i giusti lavoratori qualificati. Al momento l'attenzione è rivolta soprattutto all'approvvigionamento energetico della Svizzera e alla relativa espansione delle energie rinnovabili: i record di temperatura, l'incombente penuria e il rapido aumento dei prezzi dei combustibili fossili e dell'elettricità rendono ancora più urgente la transizione energetica. "Per attuare la transizione energetica, abbiamo bisogno di ingegneri ben formati e innovativi", afferma Ruth Schmitt, responsabile della formazione dell'UASTE. "Per questo offriamo ai diplomati delle scuole superiori un nuovo percorso diretto verso l'università a partire dal semestre autunnale del 2022. In questo modo, vogliamo attirare più giovani verso una formazione tecnica". E questo percorso conduce a una laurea di primo livello integrata con la pratica.

Programma di doppio diploma di laurea per diplomati

Gli studenti che vogliono studiare in una scuola universitaria tecnica non devono necessariamente avere un apprendistato tecnico. Sono ammessi anche i possessori di maturità che, prima di iniziare gli studi, abbiano maturato almeno un anno di esperienza pratica nel mondo del lavoro, in linea con il corso di laurea scelto. A partire dal semestre autunnale del 2022, i diplomati delle scuole superiori dell'UASNW potranno iniziare direttamente i loro studi tecnici, accumulando parallelamente un'esperienza lavorativa pratica. Questo è possibile grazie a un progetto pilota del governo federale: Il diploma di laurea integrato nella pratica (PiBS) è stato lanciato come parte di un pacchetto di misure per combattere la carenza di lavoratori qualificati nel settore MINT (matematica, informatica, scienze naturali e tecnologia).

Il PiBS è un programma di formazione duale: Gli studenti frequentano i moduli di studio presso la FHNW e lavorano 40% presso un'azienda partner del settore industriale e commerciale. A tal fine, si divide la settimana in giornate di studio e di stage oppure si studia per fasi nel modello a tempo pieno e si trascorrono fasi pratiche più lunghe in azienda. I contenuti di studio sono gli stessi di un programma triennale a tempo pieno. Un corso di laurea integrato nella pratica dura di solito quattro anni, ma offre un grande vantaggio, secondo l'UASNW: "Gli studenti della maturità iniziano la loro vita professionale e i loro studi allo stesso tempo. Questo permette loro di applicare subito nella pratica ciò che hanno imparato e, viceversa, di portare l'esperienza pratica nei loro studi quotidiani. Per esempio, nei progetti degli studenti, una parte centrale di ogni corso di laurea della Scuola di Ingegneria della FHNW: a partire dal primo semestre, gli studenti lavorano in team per realizzare incarichi concreti provenienti dall'industria", dice Ruth Schmitt.

I primi posti di studio iniziano nell'autunno 2022

Chi desidera iscriversi a un corso di laurea integrato nella pratica PiBS deve stipulare un contratto di formazione con un'azienda per l'intera durata del corso di laurea. Brugg Cables e Pfiffner Messwandler sono due delle prime aziende partner a offrire stage a diplomati che hanno deciso di iniziare un programma di studi duale in elettrotecnica e informatica, tecnologia energetica e ambientale o ingegneria meccanica nell'autunno 2022. Brugg Cables è attiva a livello internazionale nel settore dei sistemi con cavi e accessori per alta, media e bassa tensione. Il reparto di ricerca e sviluppo dell'azienda lavora costantemente a nuovi prodotti innovativi per i livelli di tensione più elevati e per il complesso cablaggio dei sistemi di alimentazione. L'azienda si trova a pochi passi dall'Università di Scienze Applicate della FHNW, ma è collegata in rete a livello globale. Pfiffner Messwandler, invece, sviluppa, produce e vende prodotti e soluzioni per i clienti nel campo della tecnologia energetica con circa 220 dipendenti. "Nel settore energetico ci attendono grandi sfide tecniche. Per poterli padroneggiare, abbiamo bisogno di giovani che possano plasmare le reti del futuro con le loro idee", afferma il Dr. Jürgen Bernauer, CEO dell'azienda, a proposito della motivazione di sostenere i futuri studenti nelle loro carriere.

La gamma di aziende che offrono stage deve essere continuamente ampliata.

Ulteriori informazioni: www.fhnw.ch/technik/pibs

SGES 2022 è probabilmente il vertice aziendale più completo in Svizzera sul tema della sostenibilità. Porta ispirazione, conoscenza e networking per i rappresentanti dell'economia, della politica, della scienza e della società civile che decidono, implementano e guidano l'innovazione. La conferenza di quest'anno, che si terrà il 7 e l'8 settembre a Winterthur, prevede una mostra e 270 relatori (tra cui otto keynote) in 16 forum sull'innovazione. Sono attesi circa 1400 partecipanti.

16 forum sull'innovazione su vari temi

I forum sull'innovazione sono conferenze di approfondimento. Decisori, attuatori e innovatori di alto profilo provenienti da imprese, politica, scienza e ONG mostrano come trasformano le sfide in soluzioni (aziendali) di successo con un valore aggiunto per l'economia, la società e l'ambiente. I partecipanti riceveranno ricette concrete per il successo su temi quali l'assistenza sanitaria e l'economia circolare, la nutrizione, la logistica urbana cooperativa, il funzionamento efficiente degli edifici dal punto di vista energetico e le opportunità di finanziamento e investimento sostenibili.

Presentazioni e pannelli

Moderati da Sonja Hasler, redattrice di SRF, e Dominique Reber, partner di Hirzel. Neef. Schmid. Konsulenten e membro del comitato consultivo della SGES, nella sessione plenaria verranno discussi vari argomenti. Ad esempio, la questione dell'economia circolare: come possiamo scalare? Su questo tema interverranno Katrin Schneeberger, direttrice dell'Ufficio federale dell'ambiente UFAM, e Torsten Wintergerste, Division President Chemtech, Sulzer Chemtech AG. Il Consigliere nazionale Jürg Grossen, egli stesso imprenditore e presidente di Swissolar, l'Associazione svizzera per l'energia solare, parlerà della protezione del clima nelle aziende. Le energie sicure e sostenibili saranno l'argomento del blocco tematico in cui interverranno Andreas Kuhlmann, presidente del consiglio di amministrazione dell'Agenzia tedesca per l'energia, e Alexander Keberle, membro del comitato esecutivo di economiesuisse. Un momento finale sarà la presentazione del Premio SGES SDG per le aziende.

Mostra alla SGES 2022

Anche quest'anno il cuore del simposio sarà costituito da una mostra. Il contenuto della mostra è strettamente legato agli altri temi del SGES 2022 e ai forum sull'innovazione. I temi della mostra includono l'educazione e la sostenibilità, le bioplastiche, la stampa e il design, le PMI e l'innovazione, la promozione culturale e, naturalmente, l'economia circolare. "Oggi nessuna azienda può evitare il tema della sostenibilità. Siamo convinti che la sostenibilità non sia un esercizio obbligatorio, ma un fattore di successo elementare", afferma Mario Weiss di Creaholic, un partner di sviluppo per migliorare la compatibilità ecologica delle aziende in una vasta gamma di settori.

Ulteriori informazioni e Registrazione

TA Triumph-Adler GmbH è uno specialista tedesco nel campo dei sistemi multifunzione e delle soluzioni digitali per l'ufficio e ha una filiale interamente controllata, TA Triumph-Adler Schweiz AG. Il suo management si sta ora riallineando per l'espansione del business delle soluzioni digitali e ha un nuovo Direttore Generale Vendite e Marketing in Michael Heegewald. Secondo l'azienda, i suoi compiti principali comprendono l'espansione strategica dell'area ECM & ICT (Enterprise Content Management & Information and Communication Technology) e del settore dei servizi. Heegewald guiderà l'ulteriore sviluppo dell'azienda come fornitore di soluzioni informatiche complete per il settore documentale e contribuirà con la sua esperienza nella vendita di soluzioni software e di servizi a questo scopo, secondo il comunicato.

"Qui c'è un grande potenziale", dice Michael Heegewald a proposito del motivo per cui è entrato a far parte di TA Triumph-Adler Schweiz AG. "TA è un'azienda tradizionale e molto ambiziosa. Mi si addice molto bene. Considero una grande sfida dare forma al business ECM insieme al team e guidare la trasformazione dell'azienda in Svizzera." Michael Heegewald lavora nel settore IT da oltre 20 anni, principalmente nei settori delle vendite e dello sviluppo commerciale. Recentemente ha guidato l'attività dell'integratore di sistemi IT Infoniqa SQL AG a Zurigo in qualità di amministratore delegato. In precedenza, ha lavorato per circa 17 anni come amministratore delegato di Hirt Informatik AG, dove ha costruito un data center cloud come imprenditore indipendente e ha commercializzato soluzioni di storage e backup prima di vendere l'azienda circa quattro anni fa.

"Con la sua forte conoscenza del business del cloud, i suoi molti anni di esperienza come imprenditore e la sua vasta rete nel settore IT svizzero, Michael Heegewald possiede le migliori qualifiche per questo ruolo. Egli completerà in modo ottimale il nostro attuale team di gestione in Svizzera. Non vedo l'ora di lavorare con lui", afferma Christopher Rheidt, amministratore delegato di TA Triumph-Adler GmbH. Con la nuova aggiunta al team di gestione, la direzione di TA Triumph-Adler Schweiz AG continuerà a seguire la stessa costellazione di tre membri anche in futuro, dopo l'imminente partenza di Michael Gasser alla fine di agosto di quest'anno, secondo la dichiarazione dell'azienda. Michael Heegewald lavorerà ora (per procura) con i membri di lunga data Corina Schupp, responsabile della gestione commerciale (per procura), e Marcel Graf, responsabile della gestione tecnica (per procura). Michael Gasser ha deciso di affrontare nuove sfide dopo oltre 15 anni trascorsi con TA Triumph-Adler Schweiz AG.

Ulteriori informazioni

Si prevede che i prezzi dei viaggi a livello mondiale continueranno a salire nei restanti mesi del 2022 e per tutto il 2023. Questo è quanto emerge dal Global Business Travel Forecast 2023, pubblicato dal fornitore di servizi di business travel CWT insieme alla Global Business Travel Association (GBTA), la voce dell'industria globale dei viaggi d'affari. L'aumento dei prezzi del carburante, la carenza di manodopera e le pressioni inflazionistiche sui costi delle materie prime sono i principali fattori che determinano i previsti aumenti dei prezzi dei viaggi d'affari, secondo il rapporto, che utilizza dati anonimizzati di CWT e GBTA con informazioni di settore disponibili pubblicamente, oltre a modelli econometrici e statistici dell'Avrio Institute.

"La domanda di viaggi d'affari e riunioni è tornata, non c'è dubbio", osserva Patrick Andersen, Chief Executive Officer di CWT. "La carenza di manodopera in tutta l'industria dei viaggi e dell'ospitalità, l'aumento dei prezzi delle materie prime e una maggiore consapevolezza dei viaggi responsabili hanno un impatto sui servizi, ma i prezzi previsti sono sostanzialmente in linea con il 2019". Suzanne Neufang, CEO del GBTA, aggiunge: "Oggi vediamo che diversi fattori entrano in gioco quando gli acquirenti di viaggi aziendali e i responsabili degli acquisti modellano i loro programmi di viaggio. Questa ottava previsione annuale congiunta combina i dati statistici sui viaggi e l'analisi delle tendenze con le influenze macroeconomiche per fornire un importante punto di riferimento per la pianificazione dei viaggi d'affari."

Influenze macroeconomiche

Nel 2020 l'economia globale ha subito una contrazione di 3,4 %, registrando uno dei più forti cali dalla Seconda Guerra Mondiale. I settori dei servizi, compresi i viaggi e l'ospitalità, sono stati particolarmente colpiti, ma l'economia globale si è rapidamente ripresa dai minimi del 2020 ed è cresciuta del 5,8 % nel 2021. La crescita economica si sta moderando con il proseguire della ripresa, anche se aumentano i timori di un'altra recessione. L'attuale scenario di base per il 2022 prevede una crescita di 3 %, seguita da una crescita di 2,8 % nel 2023. Il Global Business Travel Forecast 2023 evidenzia inoltre le tre principali forze che esercitano pressione sull'economia e sul settore dei viaggi d'affari. Tra questi, l'invasione dell'Ucraina da parte della Russia e altre incertezze geopolitiche, le pressioni inflazionistiche che fanno aumentare i costi e il rischio di ulteriori epidemie di COVID che potrebbero limitare i viaggi di lavoro.

Al contrario, il rapporto evidenzia che le aziende stanno ponendo la sostenibilità tra le loro massime priorità e che affrontare il cambiamento climatico sta diventando sempre più importante. Il rapporto sottolinea che una maggiore visibilità delle opzioni di viaggio più ecologiche presso il punto vendita, così come l'impronta di carbonio e le valutazioni dell'impatto ambientale, sono modi per l'industria dei viaggi di contribuire attivamente a un processo decisionale responsabile.

Conferenze ed eventi

I prezzi sono aumentati in tutte le regioni per la maggior parte delle categorie di spesa, alimentati da una domanda repressa, dal desiderio di rafforzare la cultura aziendale e dall'incertezza delle prospettive economiche. Si prevede che nel 2022 il costo per partecipante a riunioni ed eventi sarà superiore di circa 25 % rispetto al 2019, e per il 2023 si prevede un ulteriore aumento di 7 %. Oltre alla domanda repressa, gli eventi aziendali si trovano ora a competere con molti altri tipi di eventi che sono stati cancellati nel 2020. Inoltre, poiché molte aziende hanno abbandonato gli uffici a favore del lavoro a distanza durante la pandemia, stanno prenotando sale riunioni per consentire ai dipendenti di incontrarsi di persona, alimentando ulteriormente la domanda.

A questa "tempesta perfetta" contribuiscono anche i tempi di realizzazione degli eventi, che variano da sei-dodici mesi a uno-tre mesi, forse sottolineati dalla preoccupazione delle aziende che la situazione attuale possa cambiare molto rapidamente. Ciò è particolarmente evidente nella regione Asia-Pacifico, dove le riaperture post-pandemia sono state più lente che in altre regioni, con le restrizioni in corso in Cina che spingono i clienti a garantire che i loro eventi possano svolgersi, e il più rapidamente possibile.

Voli d'affari

Le tariffe aeree per i viaggi d'affari sono diminuite di oltre 12 % nel 2020 rispetto al 2019, seguite da un ulteriore calo di 26 % nel 2021. I prezzi dei biglietti economici sono diminuiti di oltre 24 % dal 2019 al 2021, mentre i prezzi dei biglietti premium sono diminuiti di 33 %. Si prevede un aumento dei prezzi di 48,5 % nel 2022, ma anche con questo forte aumento i prezzi dovrebbero rimanere al di sotto dei livelli pre-pandemia fino al 2023. Dopo un aumento di 48,5 % nel 2022, i prezzi dovrebbero aumentare di 8,4 % nel 2023.
L'aumento della domanda e i continui aumenti dei prezzi del carburante, che in alcuni mercati sono raddoppiati fino a superare i 160 $/barile, secondo S&P Global, stanno esercitando una pressione al rialzo sui prezzi dei biglietti. I biglietti di prima classe hanno rappresentato oltre 7 % di tutti i biglietti acquistati nel 2019. La quota di questi biglietti premium è scesa a 6,5 % nel 2020 e a 4,5 % nel 2021, ma è tornata a crescere dal 2022. Nel primo semestre dell'anno, i biglietti premium hanno rappresentato il 6,2 % di tutti i biglietti acquistati. Una quota crescente di biglietti premium porterà a prezzi medi più alti, poiché il prezzo medio del biglietto è composto da economy e premium.

Le prenotazioni internazionali e transfrontaliere sono in ripresa nella maggior parte delle regioni, il che porterà a un aumento della quota di prenotazioni di biglietti internazionali e a un corrispondente aumento del prezzo medio dei biglietti, nonostante le incertezze causate dalla guerra in Ucraina. Dopo due anni di spesa minima o nulla, i viaggiatori d'affari saranno probabilmente disposti a spendere di più per i biglietti, soprattutto se la disponibilità diminuisce a causa della carenza di manodopera. Questa tendenza all'aumento è in gran parte dovuta all'introduzione dei vaccini e alla riapertura delle frontiere.

Hotel e auto a noleggio

I prezzi degli hotel sono diminuiti di 13,3 % nel 2020 rispetto al 2019 e di altri 9,5 % nel 2021, ma il rapporto prevede un aumento di 18,5 % nel 2022, seguito da un incremento di 8,2 % nel 2023. In alcune regioni, come l'Europa, il Medio Oriente e l'Africa e il Nord America, i prezzi degli hotel hanno già superato i livelli del 2019 e si prevede che ciò avverrà a livello globale entro il 2023. I prezzi degli alberghi sono già aumentati notevolmente in alcune parti del mondo, tra cui 22 % in Nord America e 31,8 % in Europa, Medio Oriente e Africa, a causa dell'accelerazione della ripresa e dei continui vincoli di capacità. Gli aumenti delle tariffe alberghiere sono stati inizialmente trainati dal forte traffico leisure nel 2021, ma i viaggi di gruppo per riunioni ed eventi aziendali sono in aumento e anche i viaggi d'affari transitori stanno acquisendo uno slancio significativo, esercitando ulteriore pressione sulle tariffe alberghiere medie al giorno.

I prezzi del noleggio auto a livello globale sono diminuiti di 2,5 % nel 2020 rispetto al 2019, prima di aumentare di 5,1 % nel 2021. Si prevede che i prezzi aumentino di 7,3 % nel 2022, raggiungendo un nuovo massimo, e che aumentino di altri 6,8 % nel 2023. Le ragioni sono molteplici: l'industria automobilistica è ancora soggetta a vincoli di capacità e le società di autonoleggio, che hanno ridimensionato le loro flotte dopo la pandemia, non si sono ancora riprese del tutto. Le società di autonoleggio sono passate all'acquisto di veicoli usati per aumentare le dimensioni della flotta e conservano i loro veicoli più a lungo. Alcune società di noleggio acquistano anche veicoli di produttori che non fanno parte dei marchi tradizionalmente supportati.

I prezzi alle stelle, la carenza di veicoli e la necessità di monitorare le emissioni di anidride carbonica da porta a porta spingono i responsabili dei viaggi d'affari a incorporare il trasporto via terra in tutta la pianificazione dei viaggi fin dall'inizio. Ciò è particolarmente vero se si considera l'inclusione dei veicoli elettrici. Anche se l'accettazione generalizzata è ancora lontana, le preferenze personali non devono essere sottovalutate.

Fonte: CWT

Marcel Sennhauser assume l'incarico di responsabile della politica e della comunicazione dell'Associazione svizzera dei capomastri. L'ingegnere HTL, 53 anni, con una formazione presso la HSG di San Gallo e la Columbia University di New York, ha assunto l'incarico di membro del Comitato esecutivo a tutti gli effetti il 1° agosto 2022, con un'intensa fase di familiarizzazione già a partire dalla fine di giugno. Recentemente, Marcel Sennhauser ha lavorato per dodici anni come responsabile della comunicazione e degli affari pubblici e vicedirettore presso l'associazione chimico-farmaceutica scienceindustries, e dal 2018 ha ricoperto anche il ruolo di responsabile della formazione, della ricerca e dell'innovazione. Tra i suoi precedenti incarichi professionali figurano la società di media Tamedia AG, dove ha svolto un ruolo chiave nel dare forma al giornalismo online nella sua fase pionieristica e ha dato un impulso decisivo all'introduzione della pubblicità online in Svizzera, e la casa d'aste internet Ricardo, dove è stato responsabile delle attività di comunicazione e marketing.

Marisa Lienberger ha assunto la carica di responsabile delle finanze e dell'IT il 1° luglio 2022. Lienberger è un esperto certificato a livello federale in contabilità e controlling con un'ulteriore formazione in finanza aziendale (MAS) e gestione immobiliare (CAS). Ha maturato un'esperienza pluriennale come Chief Financial Officer (CFO) e in posizioni di rilievo nella finanza aziendale. Negli ultimi nove anni, Marisa Lienberger è stata responsabile del settore Finanza e Controllo e membro del Comitato esecutivo di Sto AG a Niederglatt, una filiale del gruppo tedesco Sto. Tra le altre posizioni ricoperte in precedenza da Marisa Lienberger figurano quella di Chief Finance & Administration presso una divisione del fornitore automobilistico Autoneum a Winterthur e quella di responsabile del controlling, della pianificazione e dello sviluppo aziendale presso il Gruppo Belimo a Hinwil.

L'Associazione svizzera dei capomastri ha sede nella Weinbergstrasse di Zurigo. Il suo Comitato esecutivo è composto da Bernhard Salzmann, Direttore, Martin Graf, Vicedirettore e Responsabile della Gestione aziendale, Marc Aurel Hunziker, Vicedirettore e Responsabile della Formazione professionale, Michael Kehrli, Vicedirettore e Responsabile dei Servizi legali, Marcel Sennhauser, Vicedirettore e Responsabile della Politica e della Comunicazione, e Marisa Lienberger, Responsabile delle Finanze e dell'IT.

Fonte e ulteriori informazioni

La Strategia di Protezione del Clima 2030 è un altro tassello nel quadro delle attività di sostenibilità dell'azienda IT Bechtle, che intende contribuire in modo completo agli obiettivi dell'Accordo sul Clima di Parigi. "Per noi non è solo una questione di responsabilità aziendale progettare le nostre operazioni commerciali in modo sostenibile, ma anche un compito sociale per limitare il riscaldamento globale in uno sforzo comune", afferma il Dr. Thomas Olemotz, Presidente del Consiglio di Amministrazione di Bechtle AG. Il fulcro della strategia di protezione del clima è l'obiettivo del Gruppo di raggiungere la neutralità climatica entro il 2030, che si basa essenzialmente sul risparmio di CO₂-emissioni. Le riduzioni previste sono affiancate dalla prevenzione e dalla compensazione delle emissioni attraverso progetti certificati di protezione del clima.

Strategia di protezione del clima con molte misure

Gli obiettivi di riduzione del gas serra CO₂ sono distribuiti tra le diverse categorie di emissioni lungo la catena del valore secondo il Protocollo sui gas serra, i cosiddetti ambiti. In base a ciò, le emissioni relative all'Ambito 1 (strutture aziendali e parco veicoli) e all'Ambito 2 (energia acquistata per uso proprio) devono essere ridotte del 60% ciascuna entro il 2030. La riduzione delle emissioni dell'Ambito 3, che riguardano la catena del valore a monte e a valle, deve essere del 30%. In concreto, questi obiettivi devono essere raggiunti aumentando l'efficienza energetica nelle sedi dell'azienda, generando elettricità propria o acquistando elettricità verde, nonché con una strategia di acquisti orientata alla sostenibilità, una logistica più rispettosa del clima e la sensibilizzazione degli stakeholder interni ed esterni, come afferma la strategia di protezione del clima.

Una tabella di marcia ambiziosa

L'ambiziosa tabella di marcia si basa sugli obiettivi di riduzione scientificamente fondati della Science Based Target Initiative (SBTI). Il Carbon Disclosure Project (CDP), il Global Compact delle Nazioni Unite, il World Resources Institute e il World Wide Fund for Nature collaborano dal 2015 nell'ambito dell'SBTI per fissare obiettivi climatici trasparenti e comparabili basati sulla scienza.

Dal 2015 Bechtle pubblica un rapporto annuale di sostenibilità. L'azienda è firmataria del Global Compact delle Nazioni Unite e della Carta WIN e fa verificare regolarmente le proprie prestazioni di sostenibilità da EcoVadis.

Fonte e ulteriori informazioni: www.bechtle.com

Non c'è affatto, o è troppo vicino. Il coach di leadership Boris Grundl identifica dieci personalità di leadership che impediscono lo sviluppo di culture aziendali responsabilizzanti. Ma non deve rimanere così, perché è importante per tutti costruire un atteggiamento positivo verso il cambiamento. "Responsabilizzare le persone e renderle visibili attraverso i risultati": così il Leadership Institute (GLI) fondato da Boris Grundl descrive la leadership. Secondo il sistema Grundl "Leading Simple", i leader ricevono compiti, strumenti e principi per guidare se stessi e gli altri in modo responsabile e per sviluppare culture aziendali sostenibili.

Assente ...

Per guidare bene una squadra, i leader hanno bisogno di una certa distanza. Ma alcuni superano il limite e affidano completamente la responsabilità al proprio personale, anche in caso di emergenza. Così facendo, i leader eliminano la possibilità di errori comunicativi e danno apparentemente mano libera. In realtà, però, si rifiutano di fare il loro lavoro di guida. In questo caso si applica il "principio della vicinanza distanziata": in termini di clima lavorativo motivante, i leader si preoccupano di mantenere un equilibrio tra distanza e vicinanza.

... e preferiti

Everybodys Darling evita i conflitti. Invece di giocare a carte scoperte e di affrontare gli errori, questo tipo elogia o rabbonisce e prende simpaticamente la posizione della sua controparte. Ma il bisogno di armonia soffoca le opportunità di sviluppo: solo chi sa che e dove le cose vanno male può cambiare qualcosa. Se i leader ingoiano le parole critiche non dette, tradiscono il potenziale dei dipendenti e diminuiscono l'apprezzamento per i servizi resi. Chi segue il principio della vicinanza distanziata apre lo spazio per discussioni costruttive.

In attesa

Vediamo cosa succede - liberamente secondo il motto: qualcuno lo farà. Tale azione, come l'assenza, porta a un'interpretazione errata della libertà e della fiducia. In realtà, chi aspetta non rispetta il lavoro degli altri. Chi non tiene il passo con i dipendenti non sa chi sta facendo un buon lavoro e non registra le discrepanze. Un controllo positivo sulle prestazioni del team mantiene i dipendenti in linea.

Stelle cadenti

Soprattutto i nuovi arrivati in azienda, questi leader sono felici di assumersi tutti i compiti che vengono loro richiesti per fare bella figura. Chi gestisce molto fa un buon lavoro? No, è qui che azione e azionismo si confondono: un errore a cui molti soccombono e che, nel peggiore dei casi, porta a prestazioni spugnose. I bravi leader si concentrano sui risultati e rispondono senza mezzi termini alla domanda: cosa aiuta a raggiungere il prossimo passo?

Sapientone

Il lamento "devo sempre fare tutto da solo" descrive in modo sintetico e appropriato questo tipo di leader. Le loro conoscenze spaziano - a loro avviso - dal diritto del lavoro al calcolo degli interessi. Quindi perché qualcun altro dovrebbe assumere il compito e magari farlo peggio? Molti anni di esperienza dimostrano che la conoscenza non è sinonimo di abilità. Distribuire i compiti in base alle competenze chiave porta maggiori benefici all'individuo e al team - una trasformazione verso la delega fiduciosa permette a chi fa da sé una maggiore accettazione dei risultati.

Lupo solitario

Tenendo sempre presente l'obiettivo, alcuni leader bloccano le seconde opinioni. O si fa a modo mio o non si fa; se nessuno lo fa, si va avanti da soli. Attenzione: questi leader si ritrovano presto più soli di quanto dovrebbero! I bravi leader comprendono o imparano la necessità di definire concretamente le aree di responsabilità. Se tutti possono contribuire al progetto con la propria parte, i dipendenti si sviluppano. Pertanto, i leader formulano uno scopo al cui centro ogni individuo può identificarsi e definiscono chiaramente i compiti distribuiti.

Sentenza

Non ci sono altri punti di vista nel reggimento del sovrano. Un annuncio viene dall'alto e i seguaci lo seguono. Alcuni ipotizzano il prestigio nelle alte sfere; per altri, governare viene naturale. Ma la delega autoritaria non serve al progresso di un'azienda o di un team. Invece di dare ordini, chi è propenso a governare impara ad ascoltare al ritmo dell'altro e a fare domande. Questo permette agli interlocutori di riflettere sui problemi e di trovare finalmente una soluzione da soli, invece di aspettare passivamente che il capo prenda una decisione.

Cavalli di lavoro

Brillano per la loro competenza professionale e subentrano quando ce n'è bisogno. Sono spinti dalla necessità di svolgere dei compiti. Iniziano la giornata con "Cosa c'è in agenda?", spuntano le cose, corrono qui, aiutano là, si precipitano alle riunioni. Per poi chiedersi, alla fine della giornata, che cosa hanno effettivamente ottenuto. La ricerca sulle risorse umane chiama queste persone "annaffiatoi". La loro controparte, gli "occhiali che bruciano", sono orientati in modo mirato verso i risultati desiderati. Nella concezione del Grundl Leadership Institute, essere orientati ai risultati significa concentrarsi sulla parte dei risultati che posso influenzare e diventare il migliore possibile.

Sparsi

Il vostro diario sta per scoppiare? Non importa. I distratti non sanno dire di no. Solo in caso di emergenza i progetti cambiano area di responsabilità. Il risultato è niente di mezzo e niente di intero. Se i leader si concentrano su poche aree di attività e si avvicinano al "bicchiere che scotta", ottengono risultati significativamente migliori con lo stesso sforzo.

Scrematura

Raccolgono tutti gli allori, anche quelli per cui altri hanno faticato. Incanalano la loro energia nel progresso personale e vivono questo controllo. È così che gli egoisti si giocano la fiducia e sprecano l'energia dei loro dipendenti. Il desiderio di fare rete e di ottenere riconoscimenti frena l'onesto interesse per i buoni risultati dell'azienda. La trasformazione mentale dalla propria persona al desiderio di buoni risultati aziendali genera una motivazione sostenibile: questo desiderio intrinseco sprigiona forze positive in se stessi e nel team. Ne consegue una performance convincente, che a sua volta innalza lo status.

Più sotto www.grundl-institut.de, www.verantwortungsindex.de e https://lernwelt.grundl-institut.de/