Dopo "escursioni" in temi più geopolitici, la 25a edizione del SEF è nuovamente dedicata al "core business": le PMI come spina dorsale dell'economia svizzera. I "campioni nascosti" devono essere riportati al centro dell'attenzione. Quali sono le loro ricette per il successo? E dove sono le sfide? Perché al momento ce ne sono molte, come è noto. Ad esempio, il SEF è nato in un momento di crisi: nel 1991 la Spar- und Leihkasse Thun si è schiantata lasciando un'immensa scia di danni, soprattutto nell'Oberland bernese. Inoltre, la Svizzera in generale stava attraversando un periodo di stagnazione, di strutture incrostate e di crisi immobiliare. Invece di lamentarsi, tuttavia, l'Oberland bernese scelse una strategia di sviluppo e gettò così le basi per lo sviluppo del SEF da un evento piuttosto regionale a un grande evento che ha ripetutamente visto la partecipazione di importanti personalità dall'estero - Kofi Annan (2009), Tony Blair (2010), Nicolas Sarkozy (2014), Mike Pence (2021).

SEF.23 con particolare attenzione alle PMI

Quest'anno il SEF è stato aperto dal Presidente Alain Berset. Alla luce della situazione attuale e delle prossime sfide, come la crisi climatica ed energetica, ha auspicato una rinnovata fiducia tra economia e politica. Ha inoltre sottolineato che uno dei punti di forza delle aziende svizzere è che vogliono sempre imparare dai migliori. "È per questo che siamo all'avanguardia nella competitività e nell'innovazione", ha dichiarato Alain Berset.

Aziende come la Röthlisberger Schreinerei AG di Gümligen, la Jakob Rope Systems di Trubschachen o la Rausch AG di Kreuzlingen sono tra le prime. Tutte e tre le aziende a conduzione familiare possono certamente essere annoverate nell'élite delle PMI. Ma non possono riposare sugli allori. Le sfide attuali sono diverse. Ad esempio, Sandra Banholzer, direttrice di Rausch AG Kreuzlingen, un'azienda produttrice di prodotti per la cura dei capelli, ha dichiarato che sono costantemente alla ricerca di nuove idee per soddisfare meglio i clienti di un prodotto tradizionale. "Per noi la tradizione è un punto di forza, ma quasi nessuno lo sa", è stata la sua risposta alla domanda se sia forse la tradizione a rappresentare un ostacolo nel marketing per le nuove generazioni.vedi anche la sua intervista alla nostra rivista). Beat Röthlisberger, direttore finanziario della sua azienda a conduzione familiare con due divisioni principali, arredamento e design d'interni, che comprende anche un dipartimento di ingegneria e tecnologia di climatizzazione, vede nella carenza di lavoratori qualificati il problema principale. "È sempre più difficile trovare persone che abbiano la passione di imparare un mestiere e partecipare al suo successo", afferma Röthlisberger. Peter Jakob, CEO di Jakob Rope Systems, che produce funi metalliche per un'ampia varietà di applicazioni, raccomanda invece di vedere anche i lati positivi. "Vediamo sempre troppo solo gli aspetti negativi. In molti Paesi la gente ha perso tutto durante la crisi della Corona, mentre qui in Svizzera ne siamo usciti bene. Siamo bravi a lamentarci, ma allo stesso tempo enormemente privilegiati". Una dichiarazione che è stata accolta dal pubblico con un applauso.

"Mai sprecare una buona crisi

Ma come affronta i problemi l'élite di PMI di cui sopra? Per Beat Röthlisberger, la strategia del futuro è fondamentale. Ecco perché la sua azienda ha creato una propria collezione di mobili per le richieste di fascia alta e ha aperto filiali a New York e Londra. Sandra Banholzer, invece, è come Winston Churchill: "Mai sprecare una buona crisi". Questo costringe a essere costantemente creativi e innovativi. Come esempio, ha citato lo sviluppo di un nuovo estratto dalle mele in collaborazione con gli agricoltori locali, quando si trattava di trovare alternative alle catene di approvvigionamento vacillanti. Anche la struttura familiare si rivela un vantaggio, ha affermato Peter Jakob. "Come azienda familiare, non siamo vincolati agli azionisti e possiamo agire a lungo termine". Alla domanda se una famiglia non abbia anche un notevole potenziale di conflitto, che in ultima analisi non è vantaggioso per l'azienda, Beat Röthlisberger ha risposto: "I conflitti all'interno della famiglia sono necessari. A volte è necessario parlare chiaramente a porte chiuse.

E come vedono le PMI il ruolo dello Stato? I politici parlano ripetutamente di alleggerire le PMI dagli oneri amministrativi. Sandra Banholzer ha ammesso che l'imprenditorialità è effettivamente frenata da molte pratiche burocratiche. Ma ha messo le cose in prospettiva: "Spesso ci lamentiamo ad alto livello. Dobbiamo solo parlare tra di noi e poi si può fare qualcosa".

Iniziativa per il futuro energetico della Svizzera presentata

Oltre allo scambio sulle sfide attuali per le PMI, il primo giorno di SEF.23 è stato dedicato anche ad altri temi. Pierre-Olivier Gourinchas del Fondo Monetario Internazionale (FMI) e il Presidente della Banca Nazionale Svizzera Thomas Jordan hanno discusso dell'attuale situazione economica e hanno chiesto un intervento moderato delle banche centrali per non alimentare ulteriormente l'inflazione. L'ex campione mondiale di scacchi Garry Kasparov è stato interpellato sull'attuale crisi ucraina e si è dimostrato un critico schietto dell'invasione russa, ma ha anche sottolineato gli errori commessi dall'Occidente, che non ha saputo riconoscere in tempo ciò che Vladimir Putin aveva realmente in programma da quando è salito al potere. Riferendosi alla sua sconfitta del 1997 contro il computer di scacchi "Deep Blue", ha detto che l'intelligenza artificiale è solo una tecnologia. "Le macchine fanno meno errori", ha detto Kasparov, e questo era anche il motivo per cui una macchina lo aveva sconfitto.

Infine, anche il SEF.23 è stato dedicato al "futuro energetico della Svizzera". È stata presentata la nuova iniziativa "Coalition for Green Energy & Storage". Di fronte alla crisi energetica e climatica, la Svizzera deve agire per trasformare il proprio sistema energetico, hanno dichiarato Joël Mesot e Martin Vetterli, rispettivamente presidenti di ETH e EPFL. Insieme a partner e donatori del mondo scientifico e industriale, le due università federali stanno quindi lanciando un'iniziativa ambiziosa insieme al PSI e all'Empa per sviluppare soluzioni scalabili per un sistema energetico indipendente e neutrale dal punto di vista climatico.

Ulteriori informazioni e impressioni: www.swisseconomic.ch

Carenza di competenze, abbandono silenzioso, cambiamento dei valori: da anni le risorse umane sono in perenne crisi. Di conseguenza, le questioni relative alle risorse umane hanno guadagnato un'attenzione significativa nelle aziende; allo stesso modo, le richieste dei dirigenti e dei dipendenti ai team HR sono in aumento. Tuttavia, le risorse umane sono ancora poco integrate nella strategia aziendale. Inoltre, il dipartimento HR spesso non dispone ancora degli strumenti necessari per sfruttare appieno il proprio potenziale e affrontare in modo proattivo le problematiche future. Questo è il risultato di uno studio condotto da Personio, fornitore di software HR per piccole e medie imprese, in cui sono stati intervistati 1.000 responsabili HR e 500 dirigenti di livello C di aziende con un massimo di 2.000 dipendenti nella regione DACH.

Trovare nuove forme di cooperazione

Il 66 % dei manager ritiene che l'importanza delle risorse umane continuerà ad aumentare in futuro. 34 % vogliono che le Risorse Umane siano un partner strategico. Tuttavia, poiché i dipartimenti HR sono spesso coinvolti solo sporadicamente nella strategia aziendale e sono spesso incaricati di compiti ripetitivi e reattivi, è difficile affrontare effettivamente gli obiettivi strategici. Ad esempio, il 69 % dei team HR dichiara che i compiti amministrativi impediscono loro di lavorare su questioni strategiche. È quindi necessario un ripensamento: Le aziende fanno bene a creare nuove strutture e a mettere alla prova l'attuale forma di cooperazione.

Le risorse umane devono sedersi al tavolo della direzione

Il primo passo consiste nel creare le condizioni quadro necessarie. La direzione e le risorse umane devono comprendere meglio le rispettive problematiche e priorità. Soprattutto, però, il management dovrebbe coinvolgere attivamente le risorse umane nelle decisioni strategiche e mettere a disposizione maggiori risorse per il lavoro delle risorse umane orientato al futuro. Tuttavia, circa il 47 % dei dirigenti di livello C intervistati ammette di non sapere esattamente come utilizzare il proprio team HR in modo efficace e strategico.

Le risorse umane più strategiche comprendono anche le tecnologie digitali che consentono di prendere decisioni basate sui dati: Secondo il 71 % dei dirigenti di livello C intervistati, sono importanti le metriche e gli indicatori chiave di prestazione che mostrano come le risorse umane contribuiscono agli obiettivi aziendali. Le soluzioni digitali aiutano a fornirli. Un team HR che porta suggerimenti basati sui dati per aumentare l'impegno e la produttività della forza lavoro ha molte più probabilità di parlare la "lingua" del team esecutivo e di garantire che venga sviluppato e condiviso un punto di vista comune in tutta l'organizzazione. I team HR traggono un doppio vantaggio dalla digitalizzazione: automatizzando le attività amministrative ripetitive, sono supportati e possono dedicare più tempo a questioni più strategiche, come ad esempio la creazione di una cultura aziendale moderna e sostenibile o la risposta alle esigenze e allo sviluppo dei dipendenti.

Rimanere al passo con l'intelligenza artificiale

Anche l'intelligenza artificiale (AI) svolge un ruolo importante in questo contesto: sebbene non possa e non debba sostituire i colloqui personali con i dipendenti, in futuro cambierà significativamente il lavoro delle risorse umane. Due terzi (66 %) degli intervistati di livello C ne sono convinti. Poiché l'argomento sta prendendo piede solo ora, la formazione a livello aziendale è estremamente importante. Quasi il 75 % dei decisori aziendali intervistati afferma che i dipartimenti delle risorse umane devono continuare a familiarizzare con il tema dell'IA per mantenere il polso della situazione. Tuttavia, il problema non si limita all'IA: il 58 % dei responsabili decisionali di livello C intervistati non ritiene che il proprio team HR abbia le competenze tecniche e analitiche necessarie per stare al passo con la trasformazione digitale.

"I team HR devono reinventarsi e liberare tutto il loro potenziale. Con gli strumenti giusti, in futuro sarà più facile comprendere questioni complesse come la carenza di competenze, quantificarne l'impatto e presentare soluzioni ai livelli superiori. Lo stesso vale per argomenti come la comprensione delle esigenze della Gen-Z e la discussione sul lavoro a distanza. I dipartimenti HR sono il collegamento più importante tra i dipendenti e il livello C, e questo collegamento deve essere non solo gestito, ma anche sviluppato in modo proattivo", afferma Cassandra Hoermann, Head of Employer Brand & Experience di Personio. "Con il supporto dell'AI, che ha il potenziale per migliorare drasticamente l'esperienza dei dipendenti, è il momento di riavviare le risorse umane".

Fonte: Personio

Sani, variati e raffinati: i pasti di menuandmore forniscono ogni giorno un'alimentazione equilibrata ai bambini e ai ragazzi che frequentano i servizi di assistenza all'infanzia nelle scuole o negli asili. Questa è la promessa ai clienti del fornitore di servizi di ristorazione per bambini e ragazzi. Negli ultimi anni, l'azienda ha investito molto cuore e anima nell'ulteriore sviluppo e nell'espansione della sua posizione di leadership sul mercato. Il quinto rapporto di sostenibilità offre ora una panoramica delle attività e dei progetti concreti, con particolare attenzione alle partnership. Inoltre, sono documentati risultati straordinari anche in altri modi: ad esempio, menuandmore è completamente privo di glutammato dal 2022, la domanda di menu vegetariani è aumentata da 38 % (2020) a 46 % (2022) durante il periodo di riferimento e 47 % di prodotti importati hanno un'etichetta di sostenibilità credibile.

Quinto rapporto di sostenibilità con risultati complessivamente contrastanti

Il quinto rapporto di sostenibilità è il risultato di molte ore di lavoro e di un processo strategico durato diversi mesi, come scrive l'azienda. Il cuore del rapporto è un'analisi di materialità ben fondata. Nell'analisi è stato utilizzato l'approccio della "doppia materialità" per determinare le questioni di sostenibilità rilevanti per l'azienda. Per gli argomenti potenzialmente materiali, menuandmore ha fatto valutare da un lato l'impatto delle attività sull'economia, sulla società e sull'ambiente e dall'altro ha analizzato l'impatto sul successo aziendale a lungo termine. Anche se, nonostante le difficoltà degli ultimi anni, è stato possibile realizzare numerosi progressi e progetti, il bilancio complessivo del raggiungimento degli obiettivi per il periodo di sostenibilità dal 2020 al 2022 non corrisponde a quanto menuandmore si era prefissata inizialmente, per diversi motivi.

Gli eventi globali influenzano gli obiettivi aziendali

L'ultimo periodo di sostenibilità è stato impegnativo, afferma menuandmore. Da un lato, è stato segnato dalla pandemia di Corona a partire dal 2020 e dalle conseguenze a lungo termine che ne sono derivate, che hanno posto menuandmore di fronte a nuove sfide impreviste. Dall'altro, la guerra in Ucraina a partire dal 2022 ha comportato ulteriori sfide in termini di disponibilità e costi di cibo ed energia. A causa della chiusura delle scuole annunciata dal Consiglio federale con brevissimo preavviso dal 13 al 16 marzo 2020, è stato necessario trovare al più presto acquirenti per i pasti già preparati, al fine di evitare sprechi alimentari. Migliaia di pasti sono stati donati a organizzazioni come Caritas, AOZ, Schweizer Tafel e la Scuola Autonoma di Zurigo. Si è poi sviluppata una proficua e cordiale collaborazione con l'iniziatore della campagna "Cibo per tutti", l'ex rifugiato Amine Diare Conde.

Partenariati: "È lo scambio che ci fa progredire".

La pandemia di Corona ha dimostrato ancora una volta chiaramente quanto sia importante stare insieme e lavorare in modo solidale per un mondo sostenibile", prosegue il documento. "È lo scambio onesto che ci fa progredire. E sono le iniziative comuni che ci ispirano e rendono possibili cose che da soli possiamo solo sognare", spiega l'amministratore delegato Markus Daniel. La campagna "Cibo per tutti" ne è, come detto, un buon esempio. menuandmore ha sostenuto la campagna per diverse settimane con 1.000 pasti a prezzo simbolico.

menuandmore ha inoltre coltivato le partnership esistenti e ne ha avviate di nuove: con la ZHAW, la Fondazione SOS Villaggio dei Bambini Svizzera, la Caritas o nel campo della digitalizzazione con ProCloud. Secondo il rapporto, le partnership basate sugli stessi sistemi di valori fanno la differenza decisiva per un contributo comune a un pianeta sostenibile.

Il business sostenibile è il futuro

Con l'introduzione delle scuole diurne, in Svizzera sempre più bambini vengono accuditi al di fuori della famiglia. Allo stesso tempo, cresce la domanda e l'esigenza di una ristorazione sana e sostenibile. Grazie alla sua costante attenzione alla sostenibilità da molti anni e alle conoscenze acquisite negli ultimi anni di attività, la PMI guarda con ottimismo a un futuro di business sostenibile. Dopo anni di intense ricerche, menuandmore si trasferirà dal suo storico sito produttivo di Sihlquai a Zurigo alla nuova sede presso l'ECOPARK TIVOLI di Spreitenbach nel 2025. Secondo l'azienda, questo è attualmente l'indirizzo migliore per le aziende responsabili nell'area di Zurigo. Concretamente, questo significa per menuandmore: l'azienda di catering può migliorare ancora una volta in molte aree dal punto di vista ecologico, dove ha raggiunto i suoi limiti nella sede attuale.

Ulteriori informazioni

Il Bühler Technology Group ha fatto della cura dei propri dipendenti una priorità assoluta. L'Energy Center continua questa tradizione. Negli ultimi anni, le esigenze delle aziende e dei loro dipendenti sono aumentate in modo significativo sotto molti aspetti. Su questo punto c'è un accordo generale, e probabilmente anche sul fatto che l'energia positiva e la conoscenza sono risorse decisive e costituiscono la base per il benessere, le prestazioni e la resilienza. Questi fattori hanno un impatto significativo sulla creatività e sull'innovazione e sono importanti anche per mantenere la continuità aziendale, soprattutto in condizioni difficili o mutevoli. L'intenzione di Bühler è quindi quella di investire in un "ciclo sano", perché se i dipendenti stanno bene, anche l'azienda starà bene, ne è convinto. La gestione della pandemia di Corona è stata solo la punta dell'iceberg di un ambiente sempre più volatile. Questioni come la responsabilità personale, la formazione e lo sviluppo, la gestione della salute e l'innovazione sono diventate ancora più importanti.

Tre pilastri portanti

Con l'Energy Center e le sue tre aree Health & Lifestyle (gestione della salute), Lifelong Learning (formazione professionale e per adulti) e Prototyping & Production, Bühler sta facendo investimenti mirati in importanti settori futuri. Le tradizioni di lunga data dell'azienda saranno reinterpretate per creare prospettive positive, sia per i dipendenti che per l'azienda.

Il Porto della Salute offre ai dipendenti diverse opzioni per prendersi cura della propria salute e del proprio benessere, oltre alle cure primarie e all'assistenza medica in viaggio. Oltre a check-up sullo stile di vita o consigli nutrizionali, ci sono anche offerte che riguardano l'alfabetizzazione sanitaria, il fitness, la fisioterapia, la salute mentale e il relax.

La formazione professionale e l'educazione degli adulti riflettono altre componenti importanti della cultura aziendale di Bühler. Nella nuova sede e grazie a metodi all'avanguardia, vengono innalzate a un nuovo livello. Gli apprendisti vengono preparati per il mondo professionale di domani e oltre. Inoltre, tutti i dipendenti hanno accesso a moduli su misura per l'apprendimento permanente, al fine di sviluppare ulteriormente le loro competenze in modo mirato nella loro vita professionale attiva.

L'area Prototipazione e produzione assicura la cooperazione professionale tra i reparti di sviluppo e crea un ponte con i Centri di applicazione e formazione e la produzione. Gli studenti delle professioni orientate alla produzione e al prodotto beneficiano così di un elevato grado di rilevanza pratica e dell'enorme conoscenza di diverse generazioni di esperti che lavorano direttamente qui e imparano gli uni dagli altri.

Dare forma al futuro 

"Siamo consapevoli che le esigenze dei dipendenti in un mondo sempre più complesso e dinamico sono molto elevate", afferma Stefan Scheiber, CEO del Gruppo Bühler. "Questo rende ancora più importante per noi promuovere le competenze e la responsabilità personale dei nostri dipendenti. Qui le persone sono al centro. L'Energy Center è fatto per i nostri dipendenti - giovani e meno giovani - così come per i dipendenti dei nostri partner e dei nostri clienti". "Con l'Energy Center aiutiamo i nostri dipendenti a gestire al meglio le loro sfide professionali e private lungo le fasi della loro vita, ora e in futuro - ecco perché li incoraggiamo: Mettetevi in forma!" aggiunge Christof Oswald, Project Manager dell'Energy Center Bühler e Responsabile delle Risorse Umane Svizzera.

L'edificio, la cui costruzione è iniziata nel novembre 2021, si trova all'interfaccia tra il Centro di Applicazione e Formazione, il CUBIC e la Produzione di Bühler e fa quindi parte del Bühler Innovation Campus. Trasuda apertura e combina sostenibilità, modernità e visione in egual misura; gli spazi interni possono essere progettati in modo flessibile per soddisfare le esigenze attuali e future. "Ad esempio, il riutilizzo del calcestruzzo dell'edificio precedente e l'uso di cemento a bassa emissione di CO2, così come la struttura portante della parte adibita a uffici realizzata interamente in legno, facevano parte di un'implementazione il più possibile attenta alle risorse e sostenibile", spiega Elvis Pidic, architetto e responsabile della gestione degli immobili aziendali di Bühler.

Fonte e ulteriori informazioni: Bühler AG

Per la prima volta dal 2019, l'assemblea generale di Bank WIR si è tenuta fisicamente alla Messe Basel. Già a febbraio, la banca cooperativa puramente svizzera aveva presentato un aumento degli utili a 15,7 milioni di franchi svizzeri, una forte crescita del credito e un patrimonio totale a un nuovo livello record (6,05 miliardi di franchi) per l'esercizio 2022. "Soprattutto in questo contesto difficile, caratterizzato da numerose turbolenze politiche ed economiche, siamo particolarmente orgogliosi che la nostra forza operativa stia ancora una volta dando i suoi frutti", aveva commentato il CEO Bruno Stiegeler.

Sulla base dei solidi risultati degli anni, l'Assemblea generale ha approvato il dividendo di 10,75 franchi proposto dal Consiglio di amministrazione. Come negli anni precedenti, la distribuzione avviene sotto forma di dividendo opzionale ("dividendo con reinvestimento" o dividendo in contanti) e - calcolata sulla variante del dividendo in contanti - corrisponde a un rendimento del 2,2%. Anche la distribuzione sui certificati di partecipazione detenuti come patrimonio privato è esente da imposte. Negli ultimi dodici mesi il valore dei titoli è aumentato del 9,3%.

Marc Reimann succede a Karin Zahnd Cadoux

Nel marzo 2022, Karin Zahnd Cadoux, attuale Presidente del Consiglio di amministrazione, ha annunciato che non si sarebbe candidata all'Assemblea generale 2023 per motivi personali. Gli elettori hanno seguito la proposta del Consiglio di amministrazione e hanno eletto Marc Reimann come nuovo Presidente con un'ampia maggioranza. Il 42enne Reimann è membro del Consiglio di amministrazione della Banca WIR dal 2013 e vicepresidente dal 2021. L'imprenditore e amministratore delegato della Zirkumflex AG di Cham conosce bene le sfide della clientela della Banca WIR e dal 2018 assiste le PMI di vari settori come consulente di gestione.

A causa del limite di durata dei membri del Consiglio di amministrazione, è stato necessario trovare un successore per Kornel Tinguely. Chantal Lutz e Michael Benes sono stati eletti nuovi membri del Consiglio di amministrazione della Banca WIR. Chantal Lutz (32 anni) è avvocato presso Domenig & Partner Rechtsanwälte AG a Berna con specializzazione in diritto tecnologico e dirige il team di diritto informatico. Michael Benes (47 anni) è laureato in economia aziendale e certificato revisore dei conti ed esperto di revisione contabile. La rielezione dei precedenti membri del Consiglio di amministrazione Germann Wiggli (dal 2019), Heinz Fuchs, Christoph Lenz (entrambi dal 2021) e Philipp Berger (dal 2022) è stata incontestata.

Modifica dello Statuto

Inoltre, l'assemblea generale ha approvato una modifica dello statuto che consentirà a Bank WIR di utilizzare in futuro le varianti dello scrutinio e dell'assemblea generale virtuale. "Questo passo tempestivo e lungimirante facilita la partecipazione dei soci della cooperativa alle decisioni, che è così importante", commenta il presidente uscente Zahnd Cadoux.

Fonte: Banca WIR

L'abbigliamento come inquinante per il clima: Utilizzando una scala a dieci punti, il "Circular Fashion Index 2023 (CFX)", la società internazionale di consulenza manageriale Kearney valuta come le aziende di moda estendano il ciclo di vita dei loro prodotti in termini di economia circolare. Lo studio ha preso in esame 200 marchi di 20 Paesi in sei categorie di abbigliamento: sport/outdoor, lingerie, lusso, lusso premium/accessibile, mercato di massa e fast fashion. In questo modo le aziende dell'industria della moda hanno uno strumento oggettivo per registrare il proprio stato e avviare misure di miglioramento in termini di economia circolare. Purtroppo, gli autori dello studio si rammaricano che i risultati siano sconfortanti per il settore.

L'industria della moda: uno dei maggiori inquinatori

Nonostante il patto sulla moda presentato al vertice G7 2019 in Francia, il settore rimane uno dei maggiori inquinatori al mondo. Ad esempio, il punteggio medio del CFX per tutti i 200 marchi globali è un misero 2,97 su 10. "Rispetto ai risultati del 2022, tutti i marchi hanno ottenuto un punteggio tra 2 e 6. Non sono riusciti a raggiungere il loro obiettivo. "Rispetto ai risultati del 2022, tutti i marchi ottengono un punteggio compreso tra 2 e 6. Non sono riusciti a educare i consumatori sull'importanza della sostenibilità e a informarli su misure come il riciclaggio, l'upcycling e il noleggio dei capi di abbigliamento", afferma Mirko Warschun, partner di Kearney. "Solo 19 dei 200 marchi globali che abbiamo intervistato hanno ottenuto un punteggio superiore a 5 su 10, e solo i primi tre marchi hanno ottenuto un punteggio superiore a 7 su tutta la linea. Il CFX di quest'anno dimostra che sono necessarie azioni concrete per colmare il divario e portare il settore verso una maggiore sostenibilità e circolarità", afferma Frederic Dittmar, co-autore del rapporto e manager di Kearney.

Nessun movimento in alto

Come negli anni precedenti, i primi classificati sono Patagonia, Levi's e The North Face con punteggi CFX rispettivamente di 8,65, 8,30 e 7,90. I primi due sono leggermente migliorati: Patagonia, comunicando maggiormente i propri sforzi per riciclare di più e valutando internamente la riciclabilità dei propri prodotti secondo un programma a 10 punti. Allo stesso modo, Levi`s, che comunica i suoi sforzi di sostenibilità anche all'esterno. Inoltre, l'azienda ha lanciato una pagina dedicata ai prodotti in denim riciclato. Con il sesto posto in classifica, il marchio statunitense Madewell è l'astro nascente dell'anno. Con il suo programma "Madewell Forever" e il ritiro dei prodotti usati, il marchio ottiene un punteggio particolare nel settore dell'usato. Anche lo specialista svizzero dell'outdoor Mammut è sulla buona strada. Si fa notare nelle aree dei materiali riciclati, della comunicazione, delle istruzioni per la cura e del servizio di riparazione.

Francia migliore media. L'India si mette in coda

Anche il confronto regionale è interessante: la maggior parte dei marchi intervistati (80%) proviene da Stati Uniti, Germania, Francia, Italia, India e Regno Unito. Cinque dei dieci marchi più votati provengono dagli Stati Uniti. La Francia ha il miglior punteggio medio, pari a 3,43, ma non ha nessun marchio tra i primi 10. Tuttavia, il 50% dei marchi francesi si trova nel quarto superiore con un'alta percentuale di materiali riciclati. Ma anche i marchi tedeschi ottengono buoni risultati. Ad esempio, l'azienda tedesca Esprit è nella top 10 e anche Adidas, Hugo Boss e C&A sono nel quarto superiore. Nel complesso, i marchi tedeschi si distinguono con 3,05 punti per la loro comunicazione sulla sostenibilità. I marchi italiani sono OVS (4° posto) e Gucci (5° posto), seguiti da Moncler. Quattro marchi britannici rientrano nella top 25 (Burberry, Alexander McQueen, River Island e Barbour) grazie ai loro maggiori sforzi per smaltire i vecchi abiti. L'India è ben al di sotto della media, con un punteggio CFX di 1,51. Tutti i marchi indiani sono nella metà inferiore della classifica. Tutti i marchi indiani si trovano nella metà inferiore della classifica e ottengono risultati mediocri in quasi tutte le categorie. Fonte: Kearney Il post Industria della moda: pochi progressi nell'economia circolare è apparso per la prima volta su Organizzatore.

Il numero di casse pensioni di diritto privato in Svizzera è in calo da anni: secondo i dati dell'Ufficio federale di statistica (UST), oggi ci sono 33% di casse pensioni in meno rispetto al 2012 - alla fine del 2021 ce n'erano solo 1.320, rispetto alle 1.982 di dieci anni prima. Allo stesso tempo, il numero di assicurati è aumentato di quasi 20%. Le ragioni di questo sviluppo sono complesse.

 

I requisiti normativi aumentano i costi

Da un lato, la crescente regolamentazione ha portato a una maggiore sicurezza, ma dall'altro ha causato un aumento dei costi: costi amministrativi generali, gestione degli asset, revisione contabile, esperti e supervisione. Il blocco dei costi fissi, che viene sostenuto indipendentemente dal numero di beneficiari, è diventato più grande e di conseguenza grava maggiormente sui fondi più piccoli rispetto a quelli più grandi. Il processo di riforma strutturale della LPP ha attribuito maggiori responsabilità ai consigli di amministrazione, rendendo sempre più difficile per i fondi pensione aziendali assumere rappresentanti sufficientemente qualificati dei datori di lavoro e dei lavoratori come membri dei consigli di amministrazione.

Anche gli obblighi contabili e finanziari svolgono un ruolo importante. In particolare, si tratta di accantonamenti e garanzie di deficit da parte delle imprese, che possono comportare rischi potenziali. Ad esempio, gli accantonamenti richiesti per coprire i futuri pagamenti delle pensioni si basano su ipotesi quali l'aspettativa di vita, i rendimenti degli investimenti e l'inflazione. Inoltre, vi è il rischio di una garanzia di deficit da parte delle società. Ciò significa che eventuali lacune nella copertura o deficit del fondo pensione devono essere compensati dalla società. Questo rappresenta un rischio finanziario per l'azienda, soprattutto se gli attivi del fondo pensione non sono sufficienti a coprire gli obblighi. Da un lato, l'eventuale copertura attraverso la riassicurazione minimizza il rischio, ma dall'altro aumenta i costi, con un impatto maggiore sui fondi pensione più piccoli, in particolare a causa dei premi tendenzialmente più elevati per queste assicurazioni, e quindi non è sempre sufficientemente efficiente in termini di costi.

L'elevato numero di pensionati comporta delle sfide

Inoltre, lo sviluppo demografico sta favorendo la morte dei fondi pensione nel secondo pilastro. Molti fondi pensione hanno un invecchiamento troppo elevato della popolazione, cioè un numero troppo basso di assicurati attivi e quindi un numero troppo basso di contribuenti rispetto ai pensionati. Ciò significa che i fondi devono affrontare la sfida di subire perdite figurative a ogni prelievo di pensione, il che mette in discussione la sicurezza a lungo termine delle prestazioni pensionistiche. Di conseguenza, il rischio finanziario è in costante aumento.

L'affiliazione del proprio fondo pensione a una fondazione collettiva è una possibile soluzione: migliora la stabilità finanziaria e riduce i rischi. In questo modello collettivo di fondi pensione, diverse aziende mettono in comune i propri fondi pensione, distribuiscono i rischi, gli accantonamenti e le garanzie di deficit tra più aziende in base al numero di beneficiari, riducendo così in modo uniforme il rischio finanziario per le singole aziende. Inoltre, beneficiano di economie di scala e del know-how in materia di pensioni.

Affiliazione alla fondazione collettiva o soluzioni alternative?

Tuttavia, l'affiliazione a una fondazione collettiva è soggetta a condizioni. In particolare, un portafoglio pensionistico eccessivamente elevato non può essere trasferito senza ulteriori provvedimenti a causa dei regolamenti vigenti per le fondazioni collettive. Inoltre, l'affiliazione a una fondazione collettiva può diluire il proprio coefficiente di finanziamento, anche se questo dato è ancora molto preso in considerazione quando si tratta di valutare la stabilità finanziaria di un fondo pensione. Anche la struttura degli investimenti da conferire può rappresentare un ostacolo, in quanto molti fondi pensione possiedono direttamente beni immobili o altre attività che potrebbero non essere prontamente disponibili per la vendita a prezzo di mercato in un determinato momento.

La Tellco, uno dei principali fornitori svizzeri di soluzioni per i fondi pensione, offre opzioni che consentono di creare soluzioni pensionistiche specifiche per le PMI. Per ridurre al minimo la complessità e le spese di un proprio fondo pensione, ad esempio, è possibile commissionare la gestione e/o l'asset management. L'amministratore delegato della fondazione collettiva, Janine Hermann, spiega: "Abbiamo sviluppato un modello in cui i fondi pensione continuano a godere di una grande libertà decisionale, pur beneficiando dei vantaggi di un'istituzione collettiva". Con la soluzione Individua di Tellco pk, le aziende stabiliscono il gestore patrimoniale e la banca depositaria, decidono il tasso di conversione e il tasso d'interesse tecnico, nonché gli interessi sugli averi di vecchiaia, ovviamente sempre nel rispetto delle disposizioni normative e legali. Inoltre, sono inclusi diversi meccanismi di controllo, come i rapporti attuariali, le analisi ALM e il controlling degli investimenti. L'azienda può agire in modo molto indipendente all'interno dell'involucro della fondazione e beneficia, ad esempio, del fatto di non doversi occupare degli adeguamenti normativi.

Decisione individuale

Va notato che sia i modelli individuali che quelli collettivi presentano vantaggi e svantaggi. I piani pensionistici individuali possono offrire alle aziende il massimo controllo e flessibilità in circostanze favorevoli, ma anche rischi finanziari se la struttura dei beneficiari è sfavorevole o il contesto di mercato è difficile. D'altro canto, i modelli collettivi possono distribuire il rischio su più aziende, ma sono più limitati in termini di regolazioni individuali e opzioni di controllo. Tuttavia, secondo Janine Hermann di Tellco pk, il fattore decisivo nella scelta di un modello è pensare alle proprie esigenze e ai propri obiettivi: "Cosa volete che faccia il nuovo modello? Quanto potere decisionale e quanta responsabilità vuole esercitare la futura commissione di previdenza? Dovrebbe esserci una diluizione/un finanziamento incrociato con altre società o si vuole rimanere il più possibile indipendenti?".

In definitiva, la scelta del modello dipende da vari fattori, quali le dimensioni e la solidità finanziaria dell'azienda, le esigenze individuali e la tolleranza al rischio. Una valutazione approfondita prima di scegliere il modello più appropriato è molto importante.

 

Questo articolo è stato scritto con il gentile supporto di Tellco. 

Non è un bene per l'acqua come risorsa, in quanto la Anna Brand già a marzo per la Giornata mondiale dell'acqua delle Nazioni Unite ha reso noto. La "crisi dell'acqua" è più grave della crisi energetica, ha dichiarato all'epoca, in qualità di presidente designato della Fondazione Zerowaterloss, fondata dalla famiglia di industriali svizzeri Brand. Essa sostiene progetti di ricerca ed eventi che aiutano a contrastare la nuova crisi globale con una gestione innovativa dell'acqua.

Ora Anna Brand è definitivamente il nuovo Presidente della Fondazione. "La conservazione del castello d'acqua della Svizzera mi sta molto a cuore", ha dichiarato oggi dopo aver assunto l'incarico il 1° maggio 2023. Nel suo ruolo esecutivo, Anna Brand sarà responsabile di tutti gli aspetti del lavoro della Fondazione, compresa la collaborazione nella ricerca e la rappresentanza degli interessi di ampie fasce della popolazione svizzera che necessitano di un approvvigionamento idrico sicuro. La Brand si occuperà di sostenere e implementare strategie innovative con i partner che contribuiscono a raggiungere gli obiettivi della Fondazione. L'obiettivo è soprattutto quello di limitare le perdite d'acqua, che ancora oggi sono frequenti nelle forniture di acqua potabile, e di garantire l'accesso a un approvvigionamento di acqua potabile a prezzi accessibili.

Come accennato, il mondo sta affrontando una crisi idrica senza precedenti che sta assumendo un carattere cronico: Più di due miliardi di persone non hanno accesso all'acqua potabile, scrive la Fondazione. Questa crisi diventerà più grande dell'attuale crisi energetica, che ci sta sommergendo di problemi. Anna Brand afferma: "L'accesso a una quantità sufficiente di acqua pulita è un diritto umano. Oggi, l'acqua potabile in Svizzera e nel mondo viene sprecata perché è troppo economica per molti usi e difficilmente sarà accessibile come acqua di sopravvivenza per molte persone in futuro". La Fondazione Zerowaterloss, che l'autrice guida in qualità di nuovo presidente, invita quindi a "comprendere il valore dell'acqua nella sua interezza, perché una crisi idrica acuta può diventare una crisi umana".

Quelle e ulteriori informazioni

La cerimonia di consegna dei diplomi di quest'anno ha reso omaggio allo spirito di innovazione dimostrato dai diplomati dei Master Integrated Innovation for Product and Business Development - Innokick, Life Sciences (MLS) e Engineering (MSE) di fronte ai problemi attuali. Nel suo discorso, Sophie Tapparel, responsabile dei Master HES-SO, ha sottolineato che le conoscenze e le competenze acquisite durante gli studi hanno permesso a questi giovani di trasformarsi da professionisti in un settore specifico a persone con competenze avanzate in grado di affrontare le sfide attuali e future.

La tesi di master presenta un approccio contro l'inattività fisica

Gli studenti del master Innokick sono stati incaricati dalla società InsPoweredBy e dal SiLab dell'Istituto e della Scuola di Salute La Source di sviluppare un approccio alla mancanza di attività fisica nel Canton Vaud. Il concetto che hanno ideato incoraggia i giovani a impegnarsi in un'attività che rafforza i legami comunitari. Il loro progetto ha particolarmente colpito gli esperti della giuria.

Bioplastiche dai rifiuti di birreria

Nella MLS, Coralie Granget, laureata della specializzazione in Sviluppo e produzione chimica, è stata premiata dall'Associazione svizzera dei chimici laureati FH (SVC) per la sua tesi di Master. Il suo lavoro, che si colloca nel contesto dello sviluppo sostenibile, riguarda l'utilizzo degli scarti di birreria per ottenere bioplastiche. Gaëtan Baumgartner, che ha scelto la specializzazione in Bioscienze applicate, ha ricevuto il premio dall'azienda Socorex per la sua tesi di master, in cui ha utilizzato metodi di biotecnologia alimentare per sviluppare una bevanda a base di kefir.

Nell'MSE, Cédric Campos Carvalho, che ha scelto di specializzarsi in Data Science, ha lavorato sull'uso del Machine Learning per il rilevamento preventivo delle malattie cardiache. Ha classificato diverse anomalie cardiache in modo innovativo, fornendo una soluzione di ingegneria dei dati a un problema sanitario.

Premio per i migliori laureati

Dei 186 diplomati del Master, 126 hanno conseguito un diploma MSE, 31 hanno completato il programma Innokick Master e 29 hanno ricevuto un diploma MLS. 76 dei laureati hanno scelto di studiare a tempo parziale per poter lavorare a tempo parziale. Il premio HES-SO Master per la migliore media dei voti è andato a Fabien Currit, diplomato MSE, specializzazione in Ingegneria meccanica, Pier-Luca D'Arman, diplomato Innokick, e Nicholas Wolff, diplomato MLS, specializzazione in Viticoltura ed Enologia.

Fonte: HES-SO

Dopo che molte aliquote sono state ridotte negli anni precedenti a causa della riforma dell'imposta sulle società STAF, ci sono state solo riduzioni isolate e minime delle aliquote fiscali dal 2022 al 2023. Le aliquote dell'imposta ordinaria sugli utili per le società in Svizzera sono le seguenti rispetto all'anno precedente da 14,68% a 14,6%. Lo dimostra lo "Swiss Tax Report 2023" di KPMG, che mette a confronto le aliquote d'imposta sugli utili e sul reddito di oltre 50 Paesi e di tutti i 26 Cantoni.

Il panorama fiscale svizzero: la Svizzera centrale è al primo posto

Le riduzioni maggiori sono state effettuate nei cantoni di Argovia (-1,16 punti percentuali) e Basilea Campagna (-2,07 punti percentuali). Il Cantone di Neuchâtel, invece, ha aumentato l'aliquota dell'imposta sugli utili (+1,32 punti percentuali). Le aliquote ordinarie d'imposta sui profitti più basse continuano a sussistere nei cantoni della Svizzera centrale e nei cantoni di Glarona e Appenzello Interno. Il cantone di Zugo guida la classifica dei cantoni a bassa tassazione con un'aliquota di 11,8%, seguito dai cantoni di Nidvaldo (11,97%) e Lucerna (12,15%). Il cantone di Berna è in coda con un'aliquota di imposta sugli utili di 21,04%. "Nei prossimi due anni è possibile un'ulteriore lieve diminuzione, poiché alcuni cantoni ridurranno ulteriormente le loro aliquote d'imposta in base alle decisioni prese a suo tempo nell'ambito dello STAF. Tuttavia, non si possono escludere nemmeno singoli aumenti", spiega Olivier Eichenberger, esperto di imposte sulle società di KPMG.

In un confronto internazionale, la Svizzera applica una bassa tassazione alle imprese, soprattutto nei cantoni della Svizzera centrale, Basilea Città, Ginevra e Vaud. Solo Guernsey (0,0%), l'Ungheria (9,0%) o la Bulgaria (10,0%) offrono aliquote d'imposta sugli utili ordinari ancora più basse. L'Irlanda (12,5%) ha un'imposizione fiscale simile a quella della Svizzera e rimane quindi il più importante concorrente in Europa.

Le aliquote fiscali per i redditi più alti delle persone fisiche rimangono sostanzialmente invariate

Le aliquote fiscali medie per le persone fisiche in Svizzera hanno subito variazioni minime rispetto agli anni precedenti nella media nazionale e sono rimaste stabili con un'aliquota massima media di circa 33,45% (-0,07 punti percentuali). Con un'aliquota del 22,06%, Zugo continua a offrire le imposte sul reddito più interessanti nel confronto cantonale, seguita da Appenzello Interno (23,82%), Obvaldo (23,3%) e Svitto (24,98%).

I cantoni della Svizzera occidentale, guidati da Ginevra (44,74%), seguiti da Basilea Campagna (42,17%) e Vaud (41,5%), sono ancora in coda. Per il 2023, il Cantone di Sciaffusa (29,52%) sorprende con 1,22 punti percentuali di tasse in meno.

Fonte: KPMG

Promuovere fattori non fiscali

La Svizzera farebbe bene a prepararsi ai prossimi cambiamenti nella concorrenza fiscale, avverte la società di revisione KPMG. Per mantenere l'attrattiva della sede, è necessario introdurre ulteriori misure di localizzazione o promuovere quelle esistenti. "L'attuazione prevista in Svizzera lascia ai cantoni un margine di manovra per eventuali misure di localizzazione con il gettito fiscale aggiuntivo", spiega Stefan Kuhn, responsabile della consulenza fiscale e legale di KPMG. Secondo la proposta del governo federale, il 75% del gettito dell'imposta supplementare deve rimanere ai cantoni, dando loro la possibilità di garantire e promuovere l'attrattiva della loro sede. A questi si aggiungono fattori non fiscali come la disponibilità di manodopera qualificata, leggi sul lavoro favorevoli ai datori di lavoro e imposte sul reddito competitive. "Quando si progettano nuove misure di promozione della localizzazione, bisogna fare attenzione, da un lato, a garantire che abbiano un impatto negativo minimo o nullo sulla tassazione minima. Dall'altro, devono essere accettate dall'OCSE e dall'UE", sottolinea Olivier Eichenberger, esperto di fiscalità d'impresa di KPMG.

Se si seguono gli sviluppi all'estero in seguito all'introduzione della tassazione minima dell'OCSE, si nota la tendenza a passare dalla concorrenza fiscale alla concorrenza dei sussidi. Ad esempio, l'UE e gli USA hanno introdotto sussidi governativi volti a promuovere la sostenibilità. Il "Green Deal" dell'UE mira a ridurre le emissioni di gas serra di almeno il 55% entro la fine del 2030. L'"Inflation Reduction Act" degli Stati Uniti mira a creare incentivi per la riduzione dei gas serra e a promuovere gli investimenti nella produzione nazionale e il sostegno allo sviluppo e alla commercializzazione di nuove tecnologie. "In termini concreti, questo significa per la Svizzera che la corsa ai sussidi è già iniziata e che l'introduzione di misure di sostegno simili dovrebbe essere discussa al più tardi adesso", afferma André Güdel, responsabile Business Development Tax di KPMG, valutando la situazione per la Svizzera.

Sapete cosa significa: siete bloccati in un ingorgo e in ritardo per il lavoro, tutte le vostre proposte vengono respinte alla riunione della direzione e poi scoprite che non c'è ancora un aumento di stipendio. Siete frustrati e volete chiedere un lavoro altrove. Sembra che siate in buona compagnia. La tendenza alla cosiddetta "rage application", che potrebbe essere tradotta come "domanda arrabbiata" o "domanda frustrata", sembra aver raggiunto il picco dopo i colloqui annuali di valutazione dei dipendenti. Questa tendenza si manifesta nel fatto che i dipendenti inviano il proprio CV a molte aziende perché hanno appena avuto una brutta giornata al lavoro. Tra coloro che lo hanno già fatto quest'anno, quasi la metà (48 %) dichiara addirittura di essersi candidata a più annunci in un breve periodo di tempo. Questi sono i risultati di una nuova indagine condotta dalla società di consulenza HR Robert Walters tra quasi mille professionisti in Svizzera.

Responsabile di "rage applying": l'ambiente di lavoro

Il motivo principale citato per l'invio di massa dei CV è l'ambiente di lavoro e la cultura aziendale, che alcuni dipendenti trovano "tossica" (56 %). Successivamente, 40 % affermano di essere stati incoraggiati a "candidarsi in massa" dalla mancanza di un aumento di stipendio o di una promozione. Commentando i risultati, Christian Atkinson, direttore di Robert Walters Svizzera, ha dichiarato: "La Svizzera rimane un mercato guidato dai candidati, il che mette le aziende in una posizione a volte difficile; esse non possono quindi permettersi di permettere la 'rage application'. Sebbene la tossicità di un ambiente possa talvolta passare inosservata, il suo impatto sull'umore dei team è molto forte. Questo porta a interruzioni del benessere, della produttività o dell'innovazione. Per contrastare questo fenomeno, nei processi di assunzione dei nostri clienti sono sempre più diffuse le fasi di "matching culturale". Ci permettono di valutare la corrispondenza tra le aspettative dell'azienda e quelle del candidato e di capire se il team e l'ambiente di lavoro sono adatti a lui". Non sorprende che i professionisti attribuiscano valore anche allo stipendio e alla carriera, ha aggiunto Atkinson. "La buona notizia è che questi aspetti sono molto più facili da gestire per i datori di lavoro. Per questo consigliamo alle aziende di informarsi su stipendi e benefit nel mercato attuale. È inoltre fondamentale avere conversazioni obiettive con i propri dipendenti sulle loro ambizioni e aspettative".

Focus sulla cultura aziendale

I team di Robert Walters osservano sempre più spesso che la cultura aziendale e i colleghi sono diventati criteri importanti nella ricerca del lavoro. Questi fattori sono alla pari della flessibilità del lavoro o dei benefit. Christian Atkinson fornisce i seguenti tre consigli che le aziende dovrebbero prendere in considerazione per migliorare la cultura aziendale:

1. Mettere la cultura aziendale al centro dell'attenzione del top management. Ogni manager dell'azienda è responsabile dell'umore e dell'atmosfera del proprio team. L'argomento dovrebbe quindi essere regolarmente ricordato dalla direzione e i manager dovrebbero essere messi in discussione per quanto riguarda le loro azioni e decisioni.
2. Avviare un sondaggio anonimo. Si tratta di un'iniziativa semplice, ma che poche aziende hanno attuato. Non esitate a porre domande aperte che vi permettano di capire esattamente cosa hanno in mente i dipendenti. Prendete nota di tutti i commenti per capire concretamente cosa non va.
3. Investite tempo e denaro. La cultura aziendale non si sviluppa da sola. L'ufficio è un luogo in cui i team si riuniscono per sviluppare le proprie competenze. L'azienda deve quindi fare tutto il possibile per creare la migliore chimica attraverso un ambiente amichevole, sociale e inclusivo. È un aspetto su cui riflettere attentamente.

Fonte: Robert Walters