Come i clienti preferiscono comunicare con le aziende? Che ruolo hanno i chatbot nel servizio clienti? Quali marchi creano entusiasmo? In collaborazione con la società di servizi PIDAS, attiva a livello internazionale, i ricercatori della ZHAW hanno condotto lo studio più completo finora sul tema del servizio clienti nell'Europa di lingua tedesca. Più di 3.500 consumatori e 100 rappresentanti di varie aziende e industrie hanno partecipato al sondaggio, secondo gli autori dello studio.

Telefono più comune - e-mail più popolare

I canali più comuni per contattare un'azienda o un ente pubblico sono ancora il telefono (50%), l'email (21%) o il faccia a faccia nel punto vendita (17%). Questo nonostante il fatto che i clienti intervistati dicono di preferire l'e-mail tra tutti i possibili canali di contatto. "Se questo canale di contatto fosse messo più in evidenza, potrebbe sicuramente offrire un valore aggiunto per i clienti e contribuire ad un miglioramento dell'esperienza di servizio", dice il leader dello studio Kurt Ackermann dell'Istituto di Marketing Management della ZHAW School of Management and Law. "Dal punto di vista delle aziende, i media digitali come le chat dal vivo, la videotelefonia o i servizi di messaggeria guadagneranno chiaramente importanza come canali di contatto in futuro". Per le aziende, è importante comunicare il valore aggiunto di questi nuovi canali in modo comprensibile e mantenere questa promessa con un'esperienza di servizio piacevole.

Accettazione dei partner della comunicazione digitale

Tuttavia, molti clienti sono ancora molto scettici sui partner di comunicazione non umani. Solo il 40% degli intervistati può immaginare di interagire con partner digitali come chatbot o robot vocali (di cui 7,6 % sì e 31,8 % forse). L'accettazione di questo è particolarmente alta se il contatto avviene anche attraverso un canale digitale e si tratta di una preoccupazione che può essere facilmente risolta. "Per quanto riguarda la robotica nel servizio clienti, canali come email, chat e messenger dovrebbero prima essere automatizzati prima di offrire portali vocali e robot vocali complessi e costosi", dice Frédéric Monard, CEO di PIDAS. "I robot non sono accettati per la maggior parte perché non possono tenere conto dei bisogni emotivi più complessi.

La quota di fan è sovrastimata

Tuttavia, è proprio la componente emotiva che gioca un ruolo centrale nella fedeltà dei clienti. Solo il 21% degli intervistati è entusiasta di un'azienda o può identificarsi particolarmente con essa. I clienti che si descrivono come fan di un'azienda lo fanno principalmente per il servizio clienti (61%), prima dei prodotti e servizi (56%). Il prezzo, invece, ha un ruolo subordinato (23%). In alcuni casi, le aziende sovrastimano massicciamente la loro quota di fan. "Sia le aziende intervistate che le persone che non si definiscono ancora fan di un'azienda credono che siano soprattutto i grandi prodotti e servizi a trasformare i clienti in fan", dice il direttore dello studio Kurt Ackermann. "Ma in effetti, un buon servizio clienti sembra essere la ragione decisiva per cui i clienti diventano fan".

In Svizzera, Swisscom, Migros e Sunrise hanno il maggior numero di fan tra gli intervistati. In contrasto con la Germania e l'Austria, solo le aziende nazionali occupano i primi tre posti in questo paese. Un'altra indicazione della quota di fan è il Net Promoter Score (NPS), un indice per la raccomandazione delle aziende. In Svizzera, il settore bancario raggiunge il più alto NPS (+43), seguito dalle assicurazioni (+34). L'industria dei servizi energetici è in coda (+2), probabilmente a causa della lenta apertura del mercato.

La digitalizzazione è una questione che riguarda il capo

L'amministratore delegato di PIDAS, Frédéric Monard, è convinto che una consistente digitalizzazione nel servizio clienti apra grandi opportunità: "Le aziende che adattano il loro modello di servizio con la giusta attenzione al cliente e utilizzano in modo intelligente le ultime tecnologie offriranno esperienze eccellenti ai clienti e allo stesso tempo creeranno vantaggi significativi in termini di efficienza. Tuttavia, per Frédéric Monard, questa trasformazione non è gratuita: "La digitalizzazione sostenibile nel servizio clienti è impegnativa, richiede una leadership e richiede priorità chiare che siano orientate ai benefici per il cliente e che affrontino anche i grandi blocchi di costi".

Per poco meno del 40% dei rappresentanti dell'azienda intervistati, il senior management è responsabile di portare avanti la trasformazione digitale. Tuttavia, la responsabilità non è chiaramente definita in una quinta azienda intervistata. Le aziende vedono le maggiori sfide nella compatibilità dell'automazione e del servizio clienti personale, nella compatibilità dei diversi sistemi tecnici, nello sviluppo del corrispondente know-how da parte dei dipendenti e nella crescente velocità e complessità degli sviluppi in questo settore.

Gli interessati possono scaricare lo studio al sito Sito web PIDAS ordine

Mercati più dinamici con modelli di business completamente nuovi mettono sotto pressione i CEO: devono prendere decisioni più rapide, più globali e basate sui dati. Nessun CEO può affrontare questo compito da solo: d'ora in poi coinvolgerà ancora di più il CFO. I progressi della tecnologia stanno comunque rendendo obsoleta la contabilità puramente amministrativa: il pensiero creativo e strategico è ora richiesto anche nel dipartimento finanziario. Il CFO diventa il CEO finanziario. Lungo il percorso, il CFO non può fare a meno di sviluppare quattro competenze e abilità essenziali. Ora è il momento di educare se stessi e di usare la tecnologia a proprio vantaggio. Allora il futuro non è aperto solo al CFO, ma anche alla stessa posizione di CEO: Quasi la metà (47%) degli amministratori delegati intervistati nominati in una Studio KPMG (1) il CFO come pretendente al trono.

1. Navigazione

Le aziende oggi navigano in un mare di dati, con il Il CFO come navigatore (2): In futuro, i CFO e i loro team dovranno comprendere i dati relativi ai clienti, ai mercati e alla concorrenza ed essere in grado di inserirli in un contesto significativo con le finanze dell'azienda. Le tecniche analitiche e la modellazione predittiva diventeranno standard per fare previsioni migliori. Il CFO dovrà proporre approfondimenti in tempo reale sui dati aziendali e proposte strategiche, ad esempio in ambito M&A, che svilupperà sulla base della sua visione d'insieme dei dati.

2. Comunicazione

Il CFO del futuro sarà più estroverso. Sarà più interessato alle sfide di altri reparti e cercherà uno scambio, ad esempio sotto forma di esperienza lavorativa nel marketing o nelle vendite. Questo non solo è vantaggioso per il suo Carriera (3) ma soprattutto ne rafforza la capacità, Connessioni (4) riconoscere. In futuro, sarà fondamentale per lui essere in grado di spiegare le correlazioni anche ai "non esperti di finanza": invece di mostrare come è andato un trimestre, il CFO dovrebbe piuttosto essere in grado di presentare le performance finanziarie e aziendali in modo significativo e generalmente comprensibile e presentarle agli stakeholder interni ed esterni.

3. Strategia

Chi acquisisce esperienza e naviga con facilità nel mare dei dati può pensare in modo critico e globale. Armato in questo modo, il CFO può capire più facilmente come gli sconvolgimenti fondamentali e i cambiamenti del mercato influenzino il proprio modello di business. Valuta i rischi e i possibili effetti sulle finanze dell'azienda per investire nelle giuste innovazioni. Per farlo, deve assumersi dei rischi e, anche se calcolati, questa non è tradizionalmente una delle sfide preferite del direttore finanziario. Pertanto, è ancora più importante che possa fare affidamento sulla sua visione globale di tutti i dati dell'azienda per effettuare il calcolo dei rischi in modo fondato e ponderarli correttamente.

4. Leadership

L'apertura al rischio è la chiave della leadership, che si basa sulla conoscenza e sull'esperienza. Quindi, oltre alle proprie competenze e alla panoramica dei dati di cui sopra, il CFO dovrebbe acquisire una conoscenza approfondita dei processi operativi, delle dinamiche di mercato, dell'innovazione e della trasformazione dell'azienda come base per decisioni rischiose. Con queste ampie basi, il CFO può affinare il suo acume commerciale e, in un certo senso, pensare "con il cappello da CEO". In questo modo trova il modo di attingere a nuovi capitali, pianifica le espansioni e ha le carte migliori per succedere al CEO quando sarà il momento.

Autore

Christoph Kull è Business Manager Sales and Marketing DACH di Workday, fornitore di soluzioni basate sul cloud nel campo della gestione delle risorse umane. Gestione del capitale umano e Gestione finanziaria. Ha più di 17 anni di esperienza nel settore del software. Prima della sua attuale posizione in Workday, ha trascorso otto anni in SAP come Vice President Database & Technology DACH e in vari altri ruoli di leadership commerciale. In precedenza, Kull ha fondato e diretto una società di consulenza gestionale (alsus).

Fonti

(1) KPMG: la visione dall'alto. I CEO vedono un futuro potente per il CFO. I CFO sono pronti alla sfida? Online su: https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2015/11/view-from-the-top.pdf

(2) Association of Chartered Certified Accountants: Il ruolo in evoluzione del CFO. Online su: http://www.accaglobal.com/content/dam/acca/global/PDF-technical/finance-transformation/pol-afb-croc.pdf

(3) Odgers Berndtson: Developing the CFO of the Future The Changing Role of Finance Executives in Leading Canadian Companies. Online su: http://www.odgersberndtson.com/media/2498/cfo_of_the_future.pdf

(4) Association of Chartered Certified Accountants: Future pathways to finance leadership. Online su: http://www.accaglobal.com/content/dam/acca/global/PDF-technical/other-PDFs/Future-pathways-five-minute-summary.pdf

Perennemente sulla strada, un appuntamento dopo l'altro, operando con successo sotto vincoli di tempo, fornendo permanentemente le massime prestazioni - i venditori sono sottoposti a molta pressione per acquisire e vendere. Nel suo ultimo libro, "Der Anti-Stress-Trainer für Vertriebler" (Il formatore antistress per venditori), Oliver Schumacher rivela come possono affrontare tutto questo con più calma. L'edizione attuale della serie anti-stress non solo tratta in modo completo il tema dello "stress nei venditori" in teoria, ma fornisce anche consigli anti-stress che possono essere applicati nella vita quotidiana. Gli esempi concreti rendono anche il libro molto orientato alla pratica. Lo stress fa parte della vita quotidiana nella nostra vita professionale e privata. Tuttavia, le situazioni che scatenano lo stress sono diverse a seconda del gruppo professionale. Per questo motivo, nella serie anti-stress, iniziata da Peter Buchenau, i maggiori esperti si dedicano a queste specifiche situazioni di stress. Come Oliver Schumacher, che, come esperto sul tema "L'onestà vende", aiuta i venditori a classificare correttamente le situazioni stressanti della vita lavorativa quotidiana - in breve, la pressione della vendita - per affrontarle meglio e infine risolverle. Consigli umoristici immediati per una maggiore compostezza nelle vendite.

Oliver Schumacher
Il trainer antistress per venditori
71 pagine, € 12,99
ISBN 978-3658124762
Casa editrice Springer Gabler

Sulla base del feedback di oltre 15.000 dipendenti intervistati, sono stati selezionati i vincitori di quest'anno. Sono classificati in base alle dimensioni dell'azienda: piccola (20-49 dipendenti), media (50-249 dipendenti) e grande (250+ dipendenti). In media, 84% dei dipendenti dei datori di lavoro premiati pensano "Tutto sommato, posso dire che questo è un ottimo posto di lavoro". Allo stesso tempo, i dipendenti in Svizzera hanno aspettative molto alte nei confronti dei loro datori di lavoro.

I dipendenti come fattore decisivo di successo

I migliori datori di lavoro in Svizzera sono caratterizzati da una cultura del lavoro fiduciosa e motivante. Se l'84% dei dipendenti valuta positivamente il proprio datore di lavoro e poi è anche disposto a fare uno sforzo speciale per esso, questo è un presupposto decisivo per avere successo come azienda. Secondo i risultati dello studio, il rispetto, la cooperazione, la co-determinazione e le opportunità di sviluppo all'interno dell'azienda sono particolarmente importanti per i dipendenti svizzeri. Soprattutto, però, la fiducia nel management e nei colleghi di lavoro è il fattore centrale per una cultura del posto di lavoro di successo.

Il dottor Athanasios Zikopoulos, direttore generale della Mundipharma Medical Company, 1° posto nella categoria delle medie imprese, lo descrive così: "I buoni rapporti con i nostri dipendenti sono altrettanto importanti per il quadro generale quanto i nostri prodotti e i rapporti con i clienti. Naturalmente, questo ci dà anche una percezione speciale nel mercato del lavoro come un buon datore di lavoro, che non è solo importante per la nostra reputazione, ma ha anche un impatto positivo sulla ritenzione e sul reclutamento. I dipendenti sono orgogliosi di lavorare per uno dei migliori datori di lavoro e che la loro stessa percezione è confermata all'esterno grazie al premio".

Differenze chiare tra i "migliori" datori di lavoro e quelli non collocati

I risultati mostrano grandi differenze tra i migliori datori di lavoro e gli altri. Questo è particolarmente vero per fattori come il riconoscimento, l'apprezzamento e il coinvolgimento dei dipendenti. Il 77% di tutti i dipendenti dei migliori datori di lavoro si sentono ben informati dal loro manager, rispetto al solo 55% delle aziende non classificate. Questa differenza è ancora più marcata per quanto riguarda il riconoscimento che ricevono per il loro lavoro. Mentre il 73% dei dipendenti dei migliori datori di lavoro lo valuta positivamente, meno della metà (47%) delle aziende non classificate lo fa.

Un altro punto si rivela nella percezione dell'equità per quanto riguarda il salario e le prestazioni sociali. Solo la metà dei dipendenti delle aziende non classificate sente che il loro datore di lavoro offre speciali benefici sociali. Al contrario, 8 su 10 dipendenti dei best performer valutano i benefici sociali della loro azienda come motivanti. Tra i datori di lavoro premiati, 83% considerano il loro lavoro relativamente sicuro, mentre tra gli altri è solo 51%.

"Gender Gap" - Le donne lamentano la mancanza di flessibilità e di equità salariale

Il cosiddetto "gender gap" si nota anche tra alcuni dei migliori. Nel complesso, le donne e gli uomini valutano i loro datori di lavoro in modo simile, ma ci sono differenze sorprendenti in alcune aree. Se le donne guadagnino effettivamente meno degli uomini non può essere valutato attraverso il sondaggio del Best Employers Study. Tuttavia, il feedback dei dipendenti mostra chiaramente che le donne sono molto più critiche sulle loro prospettive salariali rispetto agli uomini. In media, anche tra le migliori aziende, gli uomini (71%) hanno più probabilità delle donne (52%) di percepire la paga come giusta. Inoltre, meno donne (75%) che uomini (85%) pensano di avere la flessibilità di prendere del tempo libero se lo ritengono necessario.

I migliori datori di lavoro per categoria

Piccole aziende (20-49 dipendenti)

1° posto: Rackspace International GmbH, Zurigo
2° posto: CSP AG Schweiz AG, San Gallo
3° posto: SAS Institute AG, Wallisellen

Aziende di medie dimensioni (50-249 dipendenti)

1° posto: Mundipharma Medical Company, Basilea
2° posto: AbbVie AG, Baar
3° posto: Hotel Schweizerhof Bern AG, Berna

Grandi aziende (250+ dipendenti)

1° posto: Google Switzerland GmbH, Zurigo
2° posto: Sensirion AG, Stäfa
3° posto: Hilti Aktiengesellschaft, Liechtenstein

Salute e assistenza sociale

1° posto: Domicil Bern AG, Berna
2° posto: Fondazione Waldheim, Walzenhausen
3° posto: GGZ@work, Zug

Potete trovare l'elenco dettagliato dei vincitori su www.greatplacetowork.ch

È un po' anticonvenzionale, il libro "Handgepäck für Führungskräfte. Communicating & Solving Conflicts", scritto da Hans Bleuer e Peter Stadler: è un "libro per lettori trasversali" in senso letterale. Perché è in formato A4 orizzontale. Ogni doppia pagina consiste di testi concisi ma chiaramente strutturati e di un grafico che visualizza le affermazioni centrali di un capitolo. In questo modo, il libro può essere usato coerentemente come un libro di lavoro o un'opera di riferimento. Gli autori hanno scelto questa presentazione perché, secondo la loro esperienza, in questo modo è possibile un apprendimento rapido e una ritenzione sostenibile delle conoscenze. "Due prerequisiti per essere in grado di utilizzare immediatamente ciò che è stato imparato nella vita quotidiana", scrivono nella prefazione.

Poiché la leadership non è possibile senza la comunicazione, questo volume forma la prima parte della serie di libri "Bagaglio a mano per manager". Gli altri volumi trattano i temi "Guidare i dipendenti e le squadre", "Guidare i dipartimenti e le squadre", "Reclutare e sviluppare il personale" e "Guidare e sviluppare se stessi". I libri si concentrano principalmente sul ruolo dei leader di reparto e di squadra e coltivano deliberatamente una visione tradizionale e orientata alla funzione delle operazioni quotidiane. Così, nessuna "scienza missilistica" e nuove teorie sono impartite, ma piuttosto la conoscenza conosciuta è collocata nel contesto imprenditoriale.

Il valore pratico è certamente la forza di questo volume. L'area tematica "Comunicare e risolvere i conflitti" è trattata in quattro parti: "Capire e migliorare la comunicazione", "Condurre e strutturare le conversazioni", "Comunicare per e con i gruppi" e "Identificare e gestire i conflitti". All'interno di ciascuna di queste parti, un sotto-argomento è presentato su una doppia pagina - come menzionato sopra. Le visualizzazioni sono mantenute snelle e il carattere "scritto a mano" si distingue piacevolmente dalle solite batterie di slide di PowerPoint. I lettori possono facilmente orientarsi nei capitoli e trovare rapidamente le informazioni che stanno cercando. Girare le pagine in formato orizzontale può richiedere un po' di tempo per abituarsi all'inizio, ma questo si risolve con l'uso regolare del libro.

Hand Luggage for Managers" è una lettura consigliata a tutti coloro che, per esempio, si stanno preparando per gli esami nell'ambito del perfezionamento professionale o che presto saranno incaricati di un compito di gestione. Ma anche i "leader esperti" vi troveranno conoscenze utili da richiamare quando necessario.

Bagaglio a mano per i leader. Volume 1: Comunicare e risolvere i conflitti.
Di Hans Bleuer e Peter Stadler
KLV Verlag, ISBN 978-3-85612-443-4, 144 pagine.
www.klv.ch

Il fallimento di un'impresa non è più un motivo per stroncare una carriera: In un sondaggio globale condotto da Korn Ferry, società di consulenza in materia di risorse umane e organizzazione, su un campione di 321 direttori finanziari (CFO), solo l'8% ha dichiarato che il mancato raggiungimento degli obiettivi aziendali è la ragione più importante del licenziamento. Il 41% degli intervistati ha invece dichiarato che un litigio con il CEO ha portato alle sue dimissioni. E più della metà ritiene che tale disaccordo sia la ragione più importante per cui il CFO stesso getta la spugna.

Il motivo numero 1 per cui i CFO si dimettono: i litigi con l'amministratore delegato

"I numeri confermano ciò che vediamo da anni", afferma Marcus Schneider, senior client partner e specialista di personale CFO presso Korn Ferry. "Le persone vengono assunte per le loro competenze professionali. E di nuovo licenziato a causa della mancanza di un'intesa personale con la cultura aziendale".

Nella maggior parte dei casi i direttori finanziari sono i numeri due delle aziende e lavorano a stretto contatto con l'amministratore delegato. Di conseguenza, esiste un elevato grado di dipendenza reciproca. "Quando assumono un CFO, i consigli di amministrazione e i CEO dovrebbero prestare particolare attenzione a: Questo candidato si adatta a me e alla cultura aziendale con i suoi tratti caratteriali, le sue motivazioni individuali e a livello umano? E non solo sulla base dell'esperienza e della competenza professionale", afferma Marcus Schneider. "Questa consapevolezza ha portato a un cambiamento significativo nella ricerca di personale nell'ambiente dei CFO. Lontano da: Dove si trovano i candidati adatti? Verso: Chi sono davvero questi candidati? E soprattutto: i candidati si adattano al CEO e al team di gestione? Mentre un candidato può sviluppare il suo pieno potenziale in un ambiente e in una cultura, non riesce a farlo nell'altra. Identificare questo 'fit' è uno dei compiti più importanti di un consulente HR oggi". Da qui il credo anglosassone: "Hire for attitude and train for skills".

Un quarto dei CFO intervistati vuole diventare CEO

Mentre una buona parte degli intervistati (un terzo) vorrebbe continuare a svolgere il proprio ruolo in un'organizzazione più grande, un CFO su quattro (23%) si considererebbe anche CEO. "Negli ultimi anni abbiamo assistito a numerose promozioni di CFO direttamente ai vertici dell'azienda", afferma Marcus Schneider.

"Molti di loro sono al servizio delle loro aziende come CEO da anni e contribuiscono in modo significativo ad aumentare i risultati. Anche il loro know-how finanziario li aiuta molto. Tuttavia, un simile passo è quasi impossibile se i rispettivi aspiranti non sono già entrati nella cultura aziendale nel loro ruolo e non hanno sviluppato un forte posizionamento interno. Al contrario, ciò significa che un CFO che viene tollerato piuttosto che desiderato per le sue competenze non sarà presumibilmente in grado di compiere questo passo nella sua attuale organizzazione." Questo dato è in linea con il fatto che solo un terzo degli intervistati ritiene di essere considerato un successore del CEO nella propria azienda.

I CFO considerano importante l'esperienza operativa - Troppo pochi li fanno davvero

Al di là dell'aspetto personale, l'esperienza professionale gioca ovviamente un ruolo importante: sia nel percorso verso il ruolo di CFO che nel passaggio di livello. Secondo gli intervistati, l'esperienza più importante per diventare CFO è la gestione generale (27%), seguita direttamente dalla strategia/M&A (26%). Secondo nove CFO su dieci, l'affinità con l'IT sta diventando sempre più importante. "La digitalizzazione è arrivata da tempo nel settore finanziario", afferma Marcus Schneider. "Negli ultimi anni i settori della finanza aziendale, del controlling e del CFO classico sono stati sempre più suddivisi in singoli processi e sono quindi ideali per un'automazione mirata. In molti casi ciò è già avvenuto o è in fase di sviluppo. Naturalmente, un CFO non ha bisogno delle stesse conoscenze di un programmatore o di un tecnico, ma deve comprendere le basi per poter allineare ulteriormente i propri reparti al futuro".

Dalla carriera al CEO: fare il grande passo

Alla domanda sulle ragioni che impediscono una carriera come CEO, il 24% degli intervistati ha dichiarato di non avere esperienza commerciale e di vendita, il 21% di non avere una conoscenza approfondita del settore e un quinto di non avere un'esperienza sufficiente nelle operazioni. Marcus Schneider afferma: "Anche se si pensa che la gestione generale sia un elemento importante per diventare CFO, la realtà è spesso diversa. I CFO spesso iniziano la loro carriera nella finanza e finiscono per presiederla. Ma questo non è sufficiente per guidare un'azienda nella sua interezza. Per questo motivo consiglio, soprattutto ai giovani talenti che sono ancora a pochi passi da un ruolo di CFO, di entrare deliberatamente nell'acqua fredda per assumere responsabilità operative: come responsabili delle vendite o della produzione, amministratori delegati di filiali nazionali o svolgendo un ruolo attivo nella trasformazione dell'azienda. Prima iniziano, più esperienza possono accumulare lontano dalla funzione finanziaria. E più saranno attrezzati quando si presenterà la questione dell'amministratore delegato".

Fonte: www.kornferry.com

Il 2 maggio, vari media online hanno riportato le proposte dei consiglieri Karin Keller-Sutter (FDP, SG) e Konrad Graber (CVP, LU). Entrambi mirano a modificare il codice del lavoro per dare ai datori di lavoro più flessibilità nella registrazione dell'orario di lavoro. Mentre Karin Keller-Sutter chiede un'esenzione dalla registrazione delle ore di lavoro per "alti dirigenti e specialisti tecnici", l'iniziativa parlamentare di Konrad Graber vuole abolire le ore di lavoro massime settimanali, soprattutto per i singoli settori del terziario, e sostituirle con un modello annuale. Non sorprende che varie organizzazioni di lavoratori siano in rivolta contro questo. I sindacati in particolare temono che tale deregolamentazione possa aprire la porta allo "sfruttamento" dei lavoratori. Il sindacato Syna, per esempio, fa i conti con una "manodopera libera potenziale" di 2,9 miliardi di franchi, come descritto in "2o minutiera da leggere". Il collega del Consiglio e presidente della Confederazione dei sindacati Paul Rechsteiner parla nel "Vedi"Il rapporto lo descrive come "il più grande attacco al diritto del lavoro che la Svizzera abbia mai visto".

Tuttavia, il fatto è che: L'attuale legge sul lavoro risale al 1966, un'epoca in cui il lavoro in fabbrica era ancora comune. Fino ad oggi, è stato adattato da innumerevoli ordinanze, ma mai rivisto fondamentalmente. Dato che il mondo del lavoro cambierà molto - soprattutto nel corso della trasformazione digitale - una riforma del Codice del Lavoro è certamente necessaria. Anche la questione della registrazione dell'orario di lavoro non dovrebbe essere tralasciata. Nel numero 4-2017 di ORGANISATOR, abbiamo già riportato le due iniziative parlamentari menzionate e abbiamo anche intervistato esperti di vari settori.

Qui andare al contributo dell'ORGANIZZATORE.

Entro la fine del 2017, i collegamenti analogici di rete fissa a livello nazionale saranno sostituiti dalla telefonia digitale tramite il protocollo Internet (IP). Nel corso di questo passaggio, l'internet provider green.ch amplia ulteriormente la sua offerta di telefonia via internet per le PMI, e l'azienda collabora anche con aziende partner che sono a disposizione dei clienti in loco. Secondo l'azienda, i suoi clienti stanno già beneficiando delle offerte di telefonia VoIP dal 2013. A causa dell'attuale cambiamento della tecnologia, questi stanno guadagnando importanza e saranno ampliati di conseguenza, continua. Oltre all'offerta esistente per i clienti privati, green.ch propone ora anche quattro soluzioni VoIP per le PMI: greenTalkPlus sostituisce la classica offerta ISDN per le piccole imprese con un massimo di cinque numeri di telefono. I gateway VoIP sono disponibili per le aziende più grandi, che hanno il vantaggio che i clienti possono continuare a utilizzare il sistema telefonico tradizionale. Allo stesso tempo, green.ch offre sistemi telefonici VoIP completi sotto il nome di greenPBX; una combinazione di un nuovo sistema telefonico fisico con un trunk VoIP è anche possibile.

Per essere in grado di supportare in modo ottimale i clienti PMI sul posto, l'internet provider ha avviato delle cooperazioni con aziende di installazione elettrica, che sono a disposizione delle aziende come partner locali per domande riguardanti l'installazione della telefonia. "L'aumento della cooperazione con i partner nel campo delle installazioni elettriche ci permette di combinare le due competenze principali - la tecnologia Internet e i servizi di costruzione. Questo ci permette di offrire alle PMI una soluzione di telefonia adatta con il necessario servizio di installazione in quasi tutti i casi", spiega Frank Boller, CEO di green.ch AG.

Fonte e ulteriori informazioni: green.ch AG

Claus H. Widrig è stato eletto presidente della nuova rappresentanza industriale per la gestione interinale. Dirigerà l'organizzazione insieme all'avvocato Marcel Gross e all'imprenditore Daniel E. Bubendorf. Widrig ha molti anni di esperienza in funzioni manageriali ed è attivo in varie associazioni commerciali. È un profondo conoscitore di questa forma di lavoro del futuro negli affari e a livello politico.

L'interim management è l'assunzione temporanea della responsabilità di linea, di progetto o di risultato e probabilmente acquisterà ulteriore importanza come futuro modello di lavoro. l'associazione di settore interimsuisse vuole quindi "comunicare attraverso vari canali con esponenti di spicco del mondo economico, politico, scientifico e dei media", come si legge sul suo sito. www.interimsuisse.com si chiama. Come rete per il mercato svizzero dell'interim, l'organizzazione vuole anche dare un contributo importante alla creazione della certezza del diritto nell'uso degli interim manager.

Le aziende sono interessate a mantenere i loro dipendenti in salute. Le assenze, l'assenteismo e la riduzione delle prestazioni a causa della malattia o dello stress costano miliardi ogni anno. Fit im Job è specializzata nella gestione sostenibile della salute sul lavoro (OHM). La consulenza lavora con metodi scientifici per analizzare i campi d'azione e misurare l'effetto delle singole misure.

Offerte complete per i clienti aziendali

Il Gruppo Medbase offre servizi medici e terapeutici nei suoi 13 centri medici Medbase e 23 centri sanitari Santémed in Svizzera. I servizi medici e preventivi per i clienti aziendali sono combinati nell'area Corporate Health. L'attuale area tematica viene ampliata con l'acquisizione di Fit im Job. L'ampio portafoglio di servizi del gruppo Medbase permette alle aziende di risolvere i loro problemi di salute, personale e gestione in modo olistico, secondo la dichiarazione. Anche Medbase lavora a stretto contatto con Migros Fitnessparks da oltre dieci anni. L'idea: le offerte e gli interventi medici sostengono misure preventive come l'allenamento di fitness o il benessere.

Gestione della salute occupazionale 4.0

Per garantire che le misure di promozione della salute abbiano un effetto a lungo termine, Medbase e Fit im Job lavorano con strumenti online innovativi che si completano a vicenda in modo ideale. Fit im Job, per esempio, ha sviluppato un portale della salute che può essere personalizzato per le aziende e strumenti digitali come il micro-break o il drink timer per migliorare la vitalità dei dipendenti al lavoro con il minimo sforzo. Medbase offre coach online per l'esercizio fisico e l'alimentazione, che aiutano ad ancorare in modo duraturo i comportamenti che promuovono la salute nella vita quotidiana dei dipendenti.

Informazioni: www.medbase.ch, www.fitimjob.ch

Le imprese familiari sono un elemento importante della vita economica di quasi tutti i Paesi del mondo. Per loro, la regolamentazione della successione aziendale gioca un ruolo particolarmente importante e, a seconda dei casi, anche le imposte di successione. Le imposte di successione possono essere decisive per stabilire se e come un'azienda passa alla generazione successiva della famiglia. Sorge quindi la domanda: chi paga più tasse di successione nel mondo e chi ne paga meno?

Il Centro per le imprese familiari dell'Università di San Gallo (CFB-HSG) ha, per rispondere a queste domande, insieme a EY ha pubblicato per la prima volta il "Global Family Business Tax Monitor". I risultati del progetto di ricerca mostrano un confronto a livello mondiale delle imposte di successione risultanti in 69 Paesi del mondo sulla base di un caso standardizzato di successione aziendale in imprese familiari.

Sul sito web sono disponibili molte altre informazioni:

• Una mappa mondiale interattiva mostra a colpo d'occhio le imposte di successione minime e massime del rispettivo Paese, le imposte di successione nel caso di successione standardizzata e il sistema giuridico applicabile.
• Diversi indicatori economici vengono confrontati con le rispettive aliquote fiscali massime.
• I sistemi giuridici vengono confrontati nel contesto delle imposte di successione che ne derivano.
• Una tabella ordinabile e ricercabile riassume i risultati dei Paesi studiati.

Il sito web (disponibile solo in inglese) si trova alla voce http://familybusinesstaxindex.com/

All'inizio degli anni '70, kit e sistemi per hobbisti come KIM-1, AIM 65, Ohio Scentific, Altair e IMSAI misero in moto l'era del PC, ma dal 1977 in poi, aziende come Apple, Commodore e Tandy Corporation resero possibile agli utenti privati di entrare facilmente nell'era dei computer.

Il ruolo della West Coast Computer Fair

Il 16-17 aprile 1977, Jim Warren e Bob Reiling organizzarono una fiera a San Francisco al Civic Auditorium per rendere popolare il nascente home computer. Presto sarebbe diventata la fiera più importante per la nascente industria dei personal computer. In questa fiera, un certo Chuck Peddle mostrò un dispositivo all-in-one chiamato Commodore PET (Personal Electronic Transactor) e due giovani appassionati di computer di nome Steve Wonzniak (27) e Steve Jobs (21) mostrarono un Apple II ben costruito. 180 espositori, tra cui Intel, MITS e Digital Research mostrarono i loro prodotti e idee rivoluzionarie ai 12.000 visitatori.

La West Coast Computer Fair ha continuato ad essere una fonte di nuovi annunci. Per esempio, Dan Bricklin ha presentato il primo foglio di calcolo "VisiCalc" alla quarta edizione (maggio 79). O alla quinta edizione (marzo 1980), Microsoft ha mostrato il suo primo prodotto hardware, la SoftCard Z-80, che ha dato all'Apple II capacità CP/M (sistema operativo di Gary Kildall della Digital Research). E un anno dopo, Adam Osborne annunciò il primo computer trasportabile di 11 chili, l'Osborne 1 (designer Lee Felsenstein). O alla settima edizione (marzo 1982) il disco rigido Winchester da 5 MB della Davong Systems per il PC IBM (annunciato nell'agosto 1981) ha vissuto il suo battesimo.

Dagli sviluppi di base del PC alla vita quotidiana di oggi

Intorno a tutti questi sviluppi di base, si è costruita in breve tempo una grande industria mondiale, i cui prodotti e servizi avrebbero cambiato fondamentalmente la nostra vita quotidiana, sia negli affari che nella vita privata. Ma la maggior parte delle persone non è mai stata consapevole di questo fatto, perché i dispositivi mobili, la comunicazione senza fili e internet fanno parte della vita quotidiana. Per illustrare questo rapido sviluppo, il primo poster della storia del PC è stato creato nel 1997 per celebrare il 20° anniversario del PC. Per stare al passo con la costante innovazione, il poster doveva essere cambiato, aggiornato e ampliato di continuo.

Dalla storia del computer all'evoluzione digitale

Questo è già il 5° poster di Micha e Robert Weiss sulla storia dell'evoluzione digitale. L'aumento delle richieste su quando sarebbe apparso un poster aggiornato (ultima edizione 2009) li ha spinti a realizzare una nuova edizione molto ampliata. La riprogettazione include una vasta espansione della preistoria dagli inizi della scrittura, dei numeri e dell'aritmetica fino alla nascita del PC. Inoltre, la sezione futura è stata notevolmente ampliata con l'aiuto del laboratorio di ricerca IBM di Rüschlikon. Anche il focus del contenuto è stato impostato in linea con le ultime tendenze. Cognitive computing, cloud computing, stampanti 3D, sicurezza, indossabili, mondi virtuali, big data e tablet computing sono tutti molto importanti.

Dimensioni e uso

Il nuovo poster in due parti è lungo in totale 256 cm e alto 90 cm. Contiene circa 1.500 immagini, loghi ed elementi grafici, oltre 30.000 parole con circa 215.000 caratteri. Se questo contenuto dovesse essere convertito in un libro in formato A4, il risultato sarebbe tra le 550 e le 600 pagine. Il poster è adatto per le scuole come materiale illustrativo, per chiunque sia interessato ai computer e alla tecnologia come opera di riferimento e, grazie alla sua stampa di alta qualità, anche come elemento decorativo in qualsiasi ufficio, sala computer, aula o anche a casa.

Il link www.computerposter.ch/download.html permette una visione dettagliata del poster e sotto www.computerposter.ch può anche essere ordinato.