Scatti d'ira, spalle fredde, pignoli - lavorare con manager complicati è di solito più difficile che con colleghi tesi. La ragione di ciò è la maggiore dipendenza dal capo. "Valutando le prestazioni lavorative, il superiore determina la futura carriera di un dipendente nell'azienda, ed è per questo che spesso si comunica più cautamente "verso l'alto". Tuttavia, un confronto rispettoso diventa abbastanza possibile se padroneggiamo le regole del gioco per trattare con diversi manager", spiega il professionista della retorica Jürgen Rixgens sul Boss Day, che si celebra il 16 ottobre.

Il perfezionista

Il leitmotiv del perfezionista è: "Quello che non fai o non ti regoli, diventa niente". Come controllore, interferisce in tutto, prestando pedantemente attenzione ai dettagli e controllando più volte ogni fase del lavoro. "Non solo i dipendenti soffrono di questo comportamento, ma anche il risultato del lavoro. Delegazione, compromesso e lavoro di squadra sono parole estranee al perfezionista. Con le routine, le norme e i principi, invece, porta sicurezza e prevedibilità nella sua vita", spiega Rixgens. Raccomanda ai dipendenti di entrare in una conversazione con il perfezionista solo se sono ben preparati. La spontaneità o la non puntualità sono uno straccio rosso per i manager perfezionisti. "I dipendenti dovrebbero mostrare al superiore che sono affidabili e degni di fiducia. Questo crea le basi per conversazioni fruttuose e risultati di lavoro soddisfacenti", consiglia l'esperto di retorica.

Il distaccato

Tipico del capo inavvicinabile sono i suoi modi riservati e il suo linguaggio ragionato. "Il suo comportamento freddo e distante rende difficile la valutazione di quello distaccato, mentre si lascia sfuggire tutto dal naso con i suoi modi taciturni. Questo tipo di capo non si preoccupa di essere popolare o meno, ma impiega i suoi dipendenti soprattutto in base allo scopo e agli obiettivi dell'azienda", spiega Rixgens. L'esperto di comunicazione mette in guardia dall'avvicinarsi troppo emotivamente e fisicamente al lontano. "La persona distaccata intende il comportamento benevolo o lusinghiero come un'ingraziazione. Disprezza i suoi dipendenti perché vogliono piacere o anche solo essere lodati. Meglio: essere pazienti e mantenere le distanze", dice Rixgens.

Il collerico

Scoppi d'ira incontrollati e comportamenti imprevedibili e aggressivi fanno del collerico uno dei supervisori più difficili. "Contrastando direttamente la persona collerica, calmandola o giustificandosi, i dipendenti non fanno che alimentare il suo temperamento. Rimane in modalità di lotta, il che rende impossibile avere una conversazione basata sui fatti. Invece di passare alla modalità di difesa, gli impiegati dovrebbero piuttosto dare alla persona collerica la sensazione di essere presi sul serio. La regola è: più la situazione è rilassata, più è adatto per avere una conversazione su problemi sostanziali", spiega l'esperto, che è anche autore del libro "Colleghi e superiori complicati". Se tutti i tentativi falliscono, solo una cosa aiuta: lasciare l'azienda. Lo stress permanente può portare a disturbi psicosomatici, depressione o burnout.

Informazioni su Jürgen Rixgens
Jürgen Rixgens è il fondatore e proprietario dell'azienda Rixcom GmbH di Monaco, un'accademia di retorica applicata. Con un'esperienza come docente di educazione degli adulti, giornalista sportivo televisivo, presentatore e come portavoce aziendale di un'azienda internazionale, lavora in tutto il mondo da più di 15 anni, principalmente come retore e formatore di comunicazione. Viaggia regolarmente in paesi come Germania, Inghilterra, USA e Asia per aziende come SAP, Roland Berger e Telekom. La sua attenzione si concentra sulla formazione della comunicazione e sul coaching dei top manager in preparazione di conferenze stampa, apparizioni in TV e conferenze, nonché incontri difficili con clienti e dipendenti. Si concentra sulla cultura del buon argomento e sulle tecniche retoriche che funzionano affinché i suoi clienti arrivino in modo autentico e ottengano ciò che vogliono. È anche autore del libro "Complicated Colleagues and Superiors - How to Deal with Chatterboxes, Cholerics & Co.

Lo studio "Young Swiss 2018" esplora la questione di come il mondo del lavoro di domani debba essere progettato per raggiungere, attrarre e trattenere i giovani lavoratori nel lungo periodo. Per rispondere a questa domanda, il gruppo di ricerca del Agenzia di marketing Next Gen jim & jim insieme al ricercatore tedesco Simon Schnetzer, ha intervistato online e con interviste personali un totale di 2.691 adolescenti e giovani adulti di età compresa tra i 14 e i 35 anni della Svizzera tedesca in merito al loro ambiente di vita e di lavoro e ha analizzato i risultati in modo scientifico.

I social media e gli smartphone promuovono la pressione a esibirsi e la superficialità

Le generazioni Y e Z sono caratterizzate, tra l'altro, dal fatto di essere costantemente online e su molti canali diversi - e giudicano questo stato di cose in modo critico. La maggior parte dei giovani intervistati ammette che i social media e gli smartphone promuovono la pressione a esibirsi e la superficialità.

Le giovani generazioni non sono più disposte a cedere sconsideratamente alle pressioni del loro tempo. Mentre le generazioni che li hanno preceduti seguivano ancora modelli di carriera rigidi, le generazioni più giovani non trovano più desiderabili soprattutto le prestazioni e la carriera. La coesione familiare, l'amicizia e la salute sono più importanti per loro.

I killer della motivazione sul lavoro di nuova generazione

Le generazioni Y e Z non si accontentano a lungo termine di denaro, status, un marchio noto e opportunità di promozione. Sono importanti soprattutto un buon equilibrio tra lavoro e vita privata, la flessibilità nel lavoro e un'atmosfera lavorativa positiva. I datori di lavoro devono rispondere attivamente a tutte queste esigenze delle giovani generazioni e sviluppare strategie per non solo attrarre i giovani talenti, ma anche per trattenerli. Ciò richiede nuovi approcci nelle risorse umane e nel reclutamento, ma anche un ripensamento da parte dei manager. In questo caso, è necessario comprendere la mentalità della prossima generazione per poter creare una cooperazione produttiva tra le generazioni. Per quanto riguarda i canali di comunicazione digitali, è importante che i datori di lavoro conoscano i canali specifici dei gruppi target e forniscano loro contenuti pertinenti. Lo studio fornisce informazioni sui canali su cui il giovane gruppo target è online, cerca lavoro e come percepisce la presenza delle aziende sui social media.

I profili di valore consentono l'incontro perfetto tra le aziende e la Next Gen

Lo studio offre agli specialisti del marketing e dell'employer branding uno strumento pratico: Un totale di cinque tipi di "giovani talenti" (vedi immagine sopra) aiuta le aziende a trovare i talenti che corrispondono al profilo aziendale sui canali pertinenti e a rivolgersi ai talenti che corrispondono perfettamente al profilo aziendale. In questo modo, i datori di lavoro possono raggiungere non solo i migliori, ma anche i talenti giusti, conquistarli e trattenerli a lungo termine.

Lo studio "Giovani Svizzeri 2018" può essere scaricato su www.jungeschweizer.ch essere acquisiti.

La digitalizzazione è arrivata nelle aziende svizzere, ma a che punto è? Secondo i risultati dell'indagine, la rivoluzione digitale non ha ancora preso piede. Questo fa parte di uno studio su larga scala su quattro temi IT presso le PMI e le grandi aziende svizzere, in cui il fornitore di servizi IT GIA Informatik AG ha intervistato 2.700 dirigenti di livello C di 900 organizzazioni dell'industria, del commercio, dell'ingegneria meccanica, del settore pubblico e di altri settori tra marzo e aprile 2018. La maggior parte delle PMI partecipanti (39) impiega da 100 a 500 dipendenti, mentre un'impresa su tre (13) ha un numero di dipendenti superiore a 1000.

Fortemente influenzato dalla digitalizzazione

Due terzi dei manager intervistati affermano che la propria organizzazione (67,7%) e il rispettivo settore (66,7%) sono fortemente o fortemente influenzati dalla digitalizzazione. Essi ritengono che i processi (92,1%) e i prodotti e servizi (76,3%) siano particolarmente esposti all'influenza della digitalizzazione. Quasi due terzi (62,2%) ritengono che i loro clienti vedano la trasformazione digitale come un'opportunità.

Qual è la ragione di questo comportamento? Alexander Berger, consulente di strategia IT presso 2BCS AG: "In generale, parto dal presupposto che la digitalizzazione debba portare alle aziende un beneficio rapidamente riconoscibile. Se non è così, sorge una certa riluttanza. Le aziende con una posizione di mercato dominante sono più disposte a guidare i cambiamenti nel settore rispetto alle aziende che non hanno questa posizione di mercato. Tuttavia, questo non significa che non esistano aziende con soluzioni digitali innovative.

SAP S/4HANA non è ancora un tema importante, ma presto?

SAP S/4HANA è la nuova suite aziendale del fornitore di ERP SAP. Poiché SAP smetterà di mantenere la versione attuale nel 2025, tutti i clienti dovranno aggiornarla e affrontare questo cambiamento prima o poi. Tuttavia, il sondaggio mostra chiaramente che finora solo il 10,5% sta utilizzando il database in-memory HANA; il 18,4% sta pianificando di introdurlo, mentre il 71,1% non lo sta utilizzando. La maggior parte delle aziende non conosce ancora la SAP S/4HANA Business Suite: l'81,6% non la sta utilizzando, il 2,6% ci sta lavorando e il 15,8% sta pensando di introdurla. Di conseguenza, esiste un grande potenziale.

Le aziende sono soddisfatte dei tempi di risposta del loro sistema SAP (76,9%) e della ricezione tempestiva delle informazioni (66,7%). La situazione è diversa quando si parla di facilità d'uso: Solo il 30,8% ritiene che il proprio sistema sia facile da usare e il 38,5% pensa che la visualizzazione utilizzata sia utile e chiaramente strutturata.

Perché molte aziende ricorrono a un fornitore esterno di servizi SAP? Principalmente per rafforzare le risorse interne con il know-how esterno (75,7%) e per realizzare l'implementazione (76,3%).

Come valutare questi risultati? Burim Maraj, CFO/CIO di Skan AG, azienda attiva a livello internazionale e specializzata nella costruzione di isolanti per l'industria farmaceutica: "Secondo la mia valutazione, l'interesse per SAP S/4HANA c'è sicuramente. Le aziende seguono ciò che sta accadendo attualmente: è importante basarsi su questo. Tuttavia, molti non sono consapevoli dell'aspetto temporale e dei costi di SAP S/4HANA. Ecco perché avverto una certa incertezza. Forse anche i pochi partner di implementazione non hanno esperienza con questo nuovo prodotto. Inoltre, pochi vogliono essere i "primi" e sopportare i "problemi iniziali" che possono verificarsi. Per questi motivi, molte aziende continuano a lavorare con il sistema precedente. Stiamo facendo un primo passo e stiamo introducendo prima il database HANA e - quando tutto sarà maturo - procederemo per gradi effettuando un 'readiness check' per SAP S/4HANA."

Alexander Berger aggiunge: "Le offerte dei fornitori sono diverse, l'esperienza dei clienti con SAP S/4HANA è per lo più ancora limitata, i costi di follow-up previsti sono elevati e i vantaggi aggiuntivi sono piuttosto ridotti. L'interesse aumenterà al più tardi quando ci sarà una necessità impellente di agire o quando ci sarà un beneficio riconoscibile.

Spesso molti anni di collaborazione con il fornitore

Un terzo sondaggio ha riguardato il rapporto delle aziende con il loro fornitore di IT. La maggior parte delle aziende è soddisfatta del proprio fornitore (56,8%). "Di fatto, osserviamo che i clienti sono spesso soddisfatti del pacchetto complessivo", spiega Alexander Berger. "In caso contrario, i fornitori fanno molto per raggiungere questo stato".

La collaborazione spesso dura da anni: circa due terzi (63,9%) sono con il proprio fornitore IT e SAP da più di cinque anni. Da dove nasce questo legame fedele con il fornitore? "I clienti sono molto attenti al rapporto costi/benefici. Ma sanno anche che cambiare fornitore comporta costi di cambio e non porta necessariamente a un valore aggiunto".

Solo una minoranza, il 5,5%, sta pensando di cambiare. "In questo caso sono particolarmente decisivi i cambiamenti fondamentali - organizzativi e di personale - presso il cliente e il fornitore. In molti casi il prezzo non sembra essere in primo piano", sottolinea Alexander Berger.

La competenza del fornitore IT è fondamentale

L'89,5% delle aziende pone l'accento sulla competenza del fornitore. L'81,6% vuole soluzioni personalizzate e il 64,9% vuole servizi sufficienti a prezzi molto vantaggiosi.

Burim Maraj: "Il tempo è denaro, dicono. Abbiamo bisogno di qualcuno che conosca il funzionamento dei sistemi e che sia in grado di trovare una soluzione nel più breve tempo possibile. Dal punto di vista commerciale, abbiamo anche l'obbligo di offrire soluzioni rapide ai nostri clienti. Se un processo o un sistema non funziona, non possiamo consegnare o fatturare: il risultato è un aumento dei costi, clienti insoddisfatti e di conseguenza una cattiva immagine. Per questo motivo, dal lato del fornitore, dipendiamo soprattutto dalla sua competenza. Inoltre, devono essere esperti, avere un'elevata velocità di reazione e pensare in modo trasversale a tutti i processi.

Ulteriori informazioni su SAP S/4HANA sono disponibili su qui.

Fonte: GIA Informatik AG

Dal 1° novembre, Wilhelm Rohde è il nuovo CFO di Swisscard AECS. Ha molti anni di esperienza di gestione internazionale nella finanza e nella strategia. Wilhelm Rohde ha iniziato la sua carriera nell'area CFO della sede asiatica di American Express. Dopo aver ricoperto varie posizioni finanziarie, è stato responsabile di tutti gli aspetti finanziari dei budget globali di marketing del business delle carte al dettaglio negli Stati Uniti e a livello internazionale fino alla fine del 2016. Dall'inizio del 2017, è stato Vice Presidente Strategic Business Development nella divisione International Consumer Cards a Londra. Prima di Amercian Express, Wilhelm Rohde ha lavorato in Germania per le società di consulenza Deloitte e Cap Gemini Ernst & Young.

Il 45enne Wilhelm Rohde ha studiato economia aziendale alle università di Mannheim e Göttingen, specializzandosi in finanza e tassazione. In seguito ha conseguito un MBA presso la business school Insead di Singapore.

L'ex CFO Daniel Bürchler ha lasciato Swisscard nel maggio 2018 per nuove sfide professionali. Da allora, Stephan Lohnert ha assunto il ruolo di CFO ad interim, oltre ai suoi tradizionali compiti di responsabile della tesoreria. Dopo l'arrivo del nuovo CFO, Stephan Lohnert si concentrerà nuovamente sulla gestione della tesoreria di Swisscard.

www.swisscard.ch

Al simposio del 5 ottobre 2018 intitolato "Evidence-based Facility Management on Workplace and Sustainable FM", scienziati dagli USA e dall'Europa si sono incontrati con ricercatori e studenti dell'IFM e rappresentanti dell'economia svizzera. Lo spettro delle presentazioni ha spaziato dall'ambiente di lavoro e le questioni psicologiche, i sistemi IT e la sostenibilità fino alle soluzioni di ottimizzazione energetica degli edifici. Sono stati presentati anche gli attuali progetti di ricerca dell'Istituto per il Facility Management presso il Dipartimento di Scienze della Vita e Facility Management della ZHAW. Un workshop di dottorato con studenti di dottorato internazionali e una visita al partner di ricerca EMPA NEST a Dübendorf hanno avuto luogo anche il giorno prima del simposio.

Ricerca e verifica in condizioni reali

La visita al NEST all'EMPA (Laboratori federali svizzeri per la prova dei materiali e la ricerca) è servita come introduzione ai due temi principali "Workplace" e "Sustainable Facility Management". Il lavoro di ricerca e sviluppo basato sull'evidenza potrebbe essere sperimentato dal vivo in questo laboratorio unico. Nuovi materiali, tecnologie e concetti nell'industria edilizia e immobiliare vengono qui ricercati congiuntamente da partner industriali e università in condizioni reali, e gli effetti presunti vengono provati o smentiti. I progetti attuali includono, per esempio, scenari con appartamenti abitati fatti di materiali riciclati e decostruibili e riciclabili, nuovi ambienti di ufficio e di lavoro, e uno studio di fitness con una sauna che richiede solo un sesto del solito consumo energetico.

Ricerca per i mondi del lavoro di domani

Il simposio è stato aperto dal ricercatore Dr Ying Hua della Cornell University (USA). Ha presentato due casi di design del posto di lavoro che illustrano la stretta interrelazione tra il design dell'ufficio e la gestione del posto di lavoro. Le organizzazioni possono così riconoscere al posto di lavoro un valore strategico sempre maggiore.

Clara Weber, ricercatrice associata all'Istituto ZHAW per il Facility Management, si è concentrata sulla regolamentazione della privacy sul posto di lavoro e sulla sua misurazione. Nella sua presentazione, ha mostrato come i concetti della psicologia ambientale e l'analisi del comportamento e delle percezioni dei dipendenti possono influenzare il design degli uffici e portare a una migliore salute e benessere.

La dottoressa Eleanor Ratcliffe dell'Imperial College di Londra (Regno Unito) ha parlato degli ambienti rigenerativi e di come possono contribuire alla salute e al benessere. Sulla base dei suoi studi sul canto degli uccelli in ambienti interni, ha concluso che gli aspetti personali e culturali contribuiscono all'effetto di questo particolare elemento della natura sulle persone. Perché questo accada, i paesaggi sonori devono corrispondere all'ambiente e allo scopo.

Padroneggiare la sostenibilità nel facility management sulla base delle prove

Il Prof. Markus Hubbuch, specialista per l'energia e la gestione degli edifici all'IFM, e Marcel Janser, ricercatore associato, hanno mostrato come il "gap di prestazioni" degli edifici possa essere ridotto in futuro attraverso nuovi modelli di business. Dato che una varietà di parti interessate, attori e decisioni contribuiscono a questo divario, si possono creare incentivi appropriati per contratti di rendimento energetico, partenariati a lungo termine e la considerazione dei risultati al di fuori della fornitura di energia. Esmir Maslesa dell'Università della Danimarca ha parlato dell'importanza dell'ICT nel facility management come un forte "abilitatore" per aumentare le prestazioni di sostenibilità degli edifici. Dal suo lavoro di ricerca, è stato in grado di dimostrare vividamente le interrelazioni di dati, strumenti ICT e flussi di lavoro e come devono essere orchestrati per ottenere gli effetti desiderati.

Nella sua presentazione sui nuovi strumenti per la gestione di grandi portafogli immobiliari, Heinz Bernegger di IFM ha mostrato il ruolo del facility management nel raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità. La trasparenza e la continuità possono difficilmente essere raggiunte senza strumenti basati sulla conoscenza, nemmeno senza misurazioni ricorrenti del raggiungimento degli obiettivi.

Il Prof. Dr Ulrich Schramm della FH Bielefeld ha dato una panoramica sulla valutazione delle prestazioni degli edifici. In un caso di studio di un campus universitario, ha illustrato i diversi cicli di feedback di questo approccio. L'esempio ha mostrato che l'idea della valutazione orientata all'utente dovrebbe essere estesa all'intero ciclo di vita di un edificio per assicurare le migliori soluzioni e qualità per gli utenti dell'edificio e le loro attività.

Il consulente Chris Havers di Wokingham UK ha presentato un indice di sostenibilità FM con 23 dimensioni relative a energia, società e regolamenti. Questo permette un benchmarking a livello aziendale e posiziona la sostenibilità nel FM come parte della responsabilità sociale aziendale.

Scambio intensivo in laboratori

Riprendendo il contenuto delle conferenze, ci sono state intense discussioni in quattro workshop nel pomeriggio su questioni aperte e approcci alle soluzioni nella pratica, sui temi "Workplace Reengineering", "Restorative Environments", "IT systems in FM and sustainable facilities management" e "Measuring sustainability in building operations".

La padrona di casa e direttrice dell'Istituto, Prof. Dr. Antje Junghans, si è congedata dai partecipanti con un appello a intensificare le attività di ricerca internazionali. La ricerca contribuisce ad acquisire conoscenze fondate e a creare concetti lungimiranti per lo sviluppo sostenibile. I ricercatori beneficiano di teorie e metodi che aiutano ad ottenere una comprensione più profonda di interrelazioni complesse.

Il dialogo tra scienza, pratica e insegnamento sarà continuato dall'IFM nell'ambito dell'IFM Day 2019 l'8 marzo 2019, con il titolo "Management in tempi di richiesta di felicità del cliente". Il prossimo simposio IFM su "Health Care and Digital FM" si terrà il 4 ottobre 2019.

www.zhaw.ch

La SKO ha tradizione e peso: fondata nel 1893 come "Schweizerischer Werkmeister-Verband", conta oggi 11.000 membri. L'associazione è attiva in tutta la Svizzera ed è indipendente dai partiti politici. Si considera un centro di competenza per i manager di tutti i settori e offre ai suoi membri numerosi servizi nelle aree di formazione continua, servizi di carriera, consulenza legale e servizi finanziari e assicurativi.

Evento anniversario SKO

Come parte del 125° anniversario della SKO con il motto "Leadership - la via svizzera", i panelisti competenti affronteranno il "Futuro della Leadership Svizzera". Visitate la mostra e discutete con la Prof. Dr. Stephanie Kaudela-Baum, il Prof. Christoph Negri e i due leader del mondo digitalizzato, Marc Blindenbacher, Swisscom, e Mathias Brenner, Sherpany, sul tema "Leadership 4.0 - Tutto cambia?".

L'unica costante è il cambiamento, non solo nell'era della digitalizzazione. Cosa sta cambiando per la leadership futura? Cosa rimane lo stesso? Dove trovano orientamento e sostegno i dipendenti in strutture complesse e dinamiche? Quali sono le maggiori sfide e i fattori di successo per i leader di oggi?

Partecipa alla discussione, fai rete e lasciati ispirare dai ritratti delle 24 personalità al successivo vernissage della mostra dell'anniversario SKO, che mostra cosa rende speciale la leadership svizzera. E cosa serve per posizionare la Svizzera come un paese di opportunità in futuro.

Programma

• 17.30 Ingresso e drink di benvenuto, apertura della mostra
• 18.00 p.m. Benvenuto da Peter Scheidegger, membro della direzione dell'associazione SKO
• Ore 18.10 Discorsi programmatici della Prof. Dr. Stephanie Kaudela-Baum, responsabile della direzione generale del CC presso la HSLU e del Prof. Dr. Christoph Negri, responsabile dell'Istituto di Psicologia Applicata IAP di Zurigo
• 19.15 Tavola rotonda con la Prof. Dr Stephanie Kaudela-Baum, il Prof. Dr Christoph Negri, Marc Blindenbacher, Swisscom e Mathias Brenner, Sherpany, presieduta da Sunnie Groeneveld
• dalle 20.00 h Vernissage Exhibition e Networking Apéro

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Sono molte le ragioni per cui i nuovi manager non soddisfano le aspettative, solitamente elevate, riposte in loro o addirittura falliscono nella loro nuova posizione. Ciò non è sempre dovuto all'idoneità della persona. Spesso le aspettative del nuovo leader non vengono comunicate chiaramente. Oppure il nuovo manager non valuta correttamente le condizioni quadro dell'area e stabilisce le priorità sbagliate.

Quando i manager assumono una nuova posizione di leadership, di solito hanno bisogno di nuove competenze e devono sviluppare quelle esistenti. Inoltre, a causa delle mutate condizioni quadro, devono mostrare un comportamento di leadership in parte diverso. Pertanto, quando i manager assumono una nuova posizione, devono ripensare alla precedente concezione di sé e del proprio ruolo e, se necessario, riadattare il proprio comportamento.

Una posizione ma molti ruoli (di leadership)

Quando si guida e si gestisce un'azienda o un'unità organizzativa, è necessario distinguere sei ruoli: il leader, il manager, l'imprenditore, l'esperto, il visionario e lo stratega (vedi grafico 1):

A seconda del livello gerarchico e dell'unità organizzativa, nonché della situazione attuale, l'importanza di questi ruoli per il successo della leadership può variare. In definitiva, però, ogni leader deve combinarli nella sua persona con un'espressione più o meno forte.

L'inizio è spesso decisivo per il successo a lungo termine

Nel caso di un cambio di leadership, si raccomanda un coaching che accompagni il cambio di personale, ossia un coaching che accompagni il nuovo manager in modo consultivo e di supporto nel momento in cui assume la nuova posizione e come la percepisce nei primi 100 giorni o nel primo anno. Questo perché nella fase di avvio il manager si trova di fronte a molte domande e sfide nuove, spesso sorprendenti. Allo stesso tempo, sono sotto osservazione speciale - da parte dei superiori e dei dipendenti: com'è la nuova persona? Come si comporta? Ci si può fidare di lui e fare affidamento su di lui? Per questo motivo la fase di avvio è solitamente decisiva non solo per il successo a breve termine, ma anche per quello a lungo termine di un manager.

Il processo di coaching per il cambiamento della leadership comprende le seguenti fasi:

• Fase 1: Definire le linee guida per il lavoro di leadership. Nel periodo che precede il vero e proprio coaching per il cambio di leadership, il coach discute con il nuovo manager (e idealmente con il suo superiore) come dovrebbe svilupparsi l'area. Ad esempio, occorre ottimizzare soprattutto i processi esistenti o è necessario un rinnovamento radicale? Vale quanto segue: maggiore è l'esigenza di cambiamento, più le linee guida hanno il carattere di un obiettivo o di una visione da cui il manager deve ricavare le strategie d'azione e i passi necessari, da solo o con il suo supporto.
• Fase 2: identificare i requisiti del ruolo. Una volta chiarite le linee guida, è importante riflettere su quali dei sei ruoli di leadership sono particolarmente rilevanti per la guida dell'unità organizzativa. Ad esempio, la "nuova persona" è più richiesta come visionario ispiratore o come leader che responsabilizza i dipendenti o come manager che attua coerentemente le decisioni? Inoltre, quali aspettative sono riposte in lui/lei in termini di agilità, volontà creativa, competenza nel cambiamento, ecc.
• Fase 3: analizzare i punti di forza e di debolezza. Nel coaching vero e proprio possono essere affrontate, tra le altre, le seguenti questioni, anche con procedure di test:
  > Quali compiti o ruoli di leadership preferisco e quali evito?
  > In cosa sono particolarmente bravo, in cosa dovrei migliorare?
  >Dove mi manca la conoscenza e/o l'esperienza?
• Fase 4: analizzare le opportunità e i rischi. Il passo successivo consiste nell'analizzare le sfide che il settore deve affrontare:
  > Quali opportunità e rischi offre la nuova posizione di leadership?
  > Quali sfide dovrò affrontare?
• Fase 5: sviluppare una strategia di leadership. In seguito, le sfide, le opportunità e i rischi della nuova posizione possono essere confrontati con i punti di forza e di debolezza del manager e si possono ricavare strategie d'azione adeguate, ad esempio con l'aiuto di un'analisi SWOT:
  > Quali punti di forza posso sfruttare per cogliere le opportunità?
  > Che riducono al minimo i rischi
  > Come posso ampliare le mie capacità di leadership per sfruttare le opportunità?
  > Quali ruoli e compiti di leadership corrispondono meno ai miei punti di forza? Come posso organizzare il supporto per questo?
• Fase 6: creare un piano d'azione. Sulla base di ciò, è possibile definire le misure in collaborazione con il manager ed elaborare i primi passi per l'attuazione. Le fasi d'azione si articolano su due livelli: 
  livello personale:
  > Come posso ampliare le mie competenze (di leadership) e acquisire nuove conoscenze?
  > Cosa mi aiuta ad ampliare le mie prospettive e il mio raggio d'azione?
  > Da chi posso farmi consigliare?
  > Quali sono i miei valori? Cosa rappresento? Come posso renderlo visibile/esperienziale?
  livello organizzativo:
  > Quali sono i campi d'azione più importanti?
  > Quali cambiamenti devono essere avviati? Quali sono i primi passi da compiere?
  > Quali contatti devo creare o ampliare?
  > Come posso instaurare un buon rapporto con i miei dipendenti? Come posso ottenere la loro fiducia?
  > Come faccio a conquistarli (a medio termine) per i prossimi cambiamenti e a responsabilizzarli?

Il processo di coaching per il cambiamento della leadership non è lineare. Si svolge in cicli in cui il coach e il coachee, cioè la persona sottoposta a coaching, ripercorrono e riflettono ripetutamente le fasi sopra descritte, a seconda delle necessità: La procedura corrisponde ai requisiti dell'azienda e alle esigenze di sviluppo del manager?

Dimostrare la necessaria sicurezza comportamentale nella vita quotidiana

Per garantire che le intuizioni acquisite con il coaching vengano trasferite con successo alla gestione quotidiana, si possono concordare con il manager ulteriori misure in cui il coach agisce come sostenitore. Un workshop di gruppo, ad esempio, è di solito un buon preludio a

• concordare i valori comuni con i nuovi dipendenti,
• Concordare le regole per la cooperazione e
• per sintonizzarsi sulle sfide.

Tuttavia, il supporto del coach deve sempre essere orientato alle esigenze del manager e del reparto o dell'azienda, in modo da raggiungere l'obiettivo generale del coaching. Si tratta di rafforzare le competenze del manager in modo tale che possa svolgere la sua funzione di leadership in modo professionale e con successo fin dall'inizio.

La probabilità che ciò accada è notevolmente aumentata dal coaching per il cambiamento della leadership, perché fornisce al leader un partner di riflessione e di scontro, nonché impulsi e consigli in una fase in cui di solito è ancora piuttosto incerto, ma allo stesso tempo al centro dell'osservazione.

A proposito dell'autore:
Gudula Brammer è laureata in scienze dell'educazione e ha ottenuto la certificazione di coach (DBVC). Lavora come consulente per Machwürth Team International, Visselhövede (www.mticonsultancy.com) con particolare attenzione all'executive coaching e allo sviluppo di dirigenti e team. In precedenza, ha lavorato per diversi anni nella gestione delle risorse umane di una società di media, con funzioni di consulenza e di gestione.

Maximilian Schuster ha assunto la direzione della divisione vendite di Dachser (Schweiz) AG, Air & Sea Logistics, il 1° ottobre 2018. Nel suo ruolo di Sales Manager, lui e il suo team si occupano dei clienti internazionali. Schuster riferisce direttamente a Samuel Haller, Country Manager Air & Sea Logistics Switzerland. Dal 2005 ha ricoperto diverse posizioni in Dachser Air & Sea Logistics, prima in Germania, poi negli USA e infine in Svizzera.

Dachser Spedition AG (Dachser Svizzera) è una filiale del fornitore di trasporti e logistica Dachser con sede a Kempten, Germania. La prima filiale in Svizzera è stata aperta nel 1967. Oggi, Dachser Svizzera è presente in nove sedi, impiega 270 dipendenti e nel 2017 ha generato un fatturato lordo di 174,2 milioni di CHF. Nel 2017, Dachser Svizzera ha trasportato 580.500 spedizioni.

www.dachser.ch

La conferenza del 4 ottobre a Berna si è concentrata su come gli sviluppi tecnologici possano diventare un vantaggio per tutti. Oltre agli esperti di ricerca e sviluppo del CSEM, personalità rinomate come Peter Maurer, Presidente della Croce Rossa Internazionale (CICR), Klaus Schönenberger, Direttore del programma Essential Tech del Politecnico Federale di Losanna (EPFL) e Arturo Vittori, Direttore di Warka Water, hanno delineato i contorni di un percorso di sviluppo più equilibrato.

"L'attuale accelerazione tecnologica fa credere che tutto sia possibile. Tuttavia, c'è un'eccezione significativa: quella di un mondo più giusto e pacifico". Mario El-Khoury, amministratore delegato del CSEM e organizzatore della conferenza "Tecnologie per un mondo più luminoso", ha presentato la situazione all'Hotel Bellevue di Berna. L'obiettivo dell'evento era quello di trovare nuovi modi per rendere la tecnologia disponibile a tutti. L'ispirazione è stata fornita da numerosi progetti già in corso.

Consentire alle persone svantaggiate di partecipare al progresso

"Purtroppo non ho solo buone notizie", ha avvertito Peter Maurer, presidente del CICR. Nel suo discorso, ha mostrato quanto i conflitti stiano diventando più complessi e radicati, mettendo sempre più persone in condizioni di vita precarie. L'ex diplomatico ha poi mostrato un lato meno noto del CICR: la Croce Rossa è più che consapevole dell'importanza dei progressi tecnologici per il suo lavoro e per il suo stesso campo d'azione. L'organizzazione coglie attivamente queste opportunità per trarne il massimo beneficio possibile. Insieme all'EPFL, ad esempio, sta sviluppando una nuova generazione di piedi protesici per le vittime delle mine antiuomo. L'obiettivo è offrire una protesi a un prezzo accessibile.

Di Big Data e torri d'acqua

Lo spettro delle innovazioni "umanitarie" è molto ampio. Si va da un database per la ricerca di persone scomparse a torri d'acqua in bambù, presentate da Arturo Vittori, direttore di Warka Water, fino a soluzioni fotovoltaiche o sviluppi medici del CSEM. La start-up vodese Biospectal, ad esempio, utilizzerà un'invenzione del CSEM per monitorare l'ipertensione delle popolazioni del Bangladesh, della Tanzania e del Sudafrica. In questo modo sarà possibile tracciare questa malattia invisibile utilizzando un'applicazione per smartphone. Dietro questa applicazione apparentemente semplice c'è una soluzione ad alta tecnologia sviluppata nel corso di dieci anni presso il CSEM.

La Svizzera è predestinata a trovare nuovi modelli

Il lavoro di sviluppo deve essere concepito in modo diverso! Questa dichiarazione ha ricevuto un'ampia approvazione. Il programma Essential Tech dell'EPFL sostiene esperimenti promettenti in questo contesto. Ad esempio, ha prodotto una start-up il cui obiettivo è fornire all'Africa apparecchiature radiografiche adattate. L'azienda, sostenuta da investitori africani e svizzeri, vede buone prospettive commerciali anche nel mondo occidentale.

Perché la Svizzera ha tutte le carte in regola per essere protagonista del rinnovamento dei modelli di sviluppo veramente sostenibile. Non solo è all'avanguardia dell'innovazione e culla delle Convenzioni di Ginevra, ma è anche "un centro finanziario centrale", ha ricordato Peter Maurer. Si tratta di un fattore indispensabile per diffondere maggiormente i progressi tecnologici, migliorare la vita quotidiana di coloro che ne hanno più bisogno e quindi procedere verso quel mondo più giusto e migliore che tanti sperano.

www.csem.ch

Bruno Aregger ha molto da raccontare. A causa di errori apparentemente "stupidi", ha perso quasi tutto il suo patrimonio come proprietario di una PMI. Ha scritto i suoi errori e gli insegnamenti che ne ha tratto nel suo libro "The Good Spirit of Your Business".

Campioni nascosti

Soprattutto nella fase di saturazione di un'azienda, possono accadere molte cose. Ad esempio, la smania di grandezza è fonte di errori imprenditoriali. "Più un'azienda ha successo, maggiore è il rischio di cadere in preda alla megalomania", scrive Bruno Aregger. Per evitare che ciò accada, consiglia di prendere spunto dai cosiddetti campioni nascosti. Presentano caratteristiche quali:

• Sono silenziosi.
• Sono poco appariscenti.
• Sono attraenti, ma relativamente poco conosciuti.
• Raggiungono buoni margini.
• Raramente hanno problemi a trovare nuovi dipendenti.
• Sono specialisti assoluti in un'area (approfondiscono, non ampliano).

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La protezione contro la megalomania è fornita da un sistema di valori autentico. Per saperne di più, consultare il capitolo "La fase di saturazione", disponibile in qui come audiolibro da scaricare pronto.

Il mercato del lavoro svizzero è cresciuto quasi senza sosta dal 2015, segno che l'economia sta andando bene. L'indice del mercato del lavoro svizzero di Adecco Group è aumentato del 6% nel terzo trimestre del 2018 rispetto all'autunno dello scorso anno. Rispetto allo scorso trimestre, l'indice rimane stabile, con un aumento del 2%. Al netto degli effetti stagionali, si registra un aumento di solo l'1% rispetto al trimestre precedente. Nicole Burth, CEO di Adecco Group Switzerland, ha aggiunto: "Nel complesso, continua il trend positivo osservato dalla fine del 2015."

Elevata richiesta di personale nelle professioni organizzative e gestionali

Dopo che negli ultimi tre trimestri il numero di annunci di lavoro nelle professioni di gestione e organizzazione (ad esempio, manager aziendali, di divisione, di progetto, specialisti dell'organizzazione) è aumentato notevolmente, la domanda rimane elevata anche in questo trimestre. Rispetto allo scorso trimestre, gli annunci di lavoro in queste professioni sono aumentati del 25%. "In base a ciò, la Svizzera sta investendo nella gestione e nell'organizzazione. Il motivo potrebbe essere il mondo degli affari, sempre più connesso e volatile, in cui sono richiesti processi aziendali basati su progetti e, di conseguenza, personale preparato nelle professioni di gestione e organizzazione", spiega Jan Müller del Job Market Monitor dell'Università di Zurigo. "Poiché i nuovi progetti includono spesso un'importante componente digitale o sono accompagnati dall'automazione, non sorprende che la domanda di personale IT sia aumentata di pari passo", aggiunge Nicole Burth. Un confronto su base annua mostra anche un notevole aumento del numero di annunci di lavoro per le professioni IT (ad esempio, programmatore, sviluppatore di applicazioni, ingegnere di sistema) (+15%). Dall'inizio del 2017 si è osservata una tendenza positiva nelle professioni IT. Un aumento su base annua si osserva anche nelle professioni industriali e dei trasporti (+12%). L'aumento di questo trimestre è in parte dovuto alla maggiore richiesta di lavoratori qualificati nell'industria metallurgica ed elettrica. La Svizzera, numero 1 nella classifica del Global Innovation Index[1], è particolarmente innovativa. In Svizzera, i tassi di innovazione sono particolarmente elevati nei settori delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione e dell'industria meccanica ed elettrica, tra gli altri[2]. "Queste innovazioni ci danno un vantaggio competitivo internazionale, che favorisce la creazione di nuovi posti di lavoro nelle professioni informatiche e industriali", aggiunge Burth.

Regione del Lago di Ginevra: picco raggiunto?

Il numero di annunci di lavoro nella regione del Lago di Ginevra sta nuovamente crescendo ad un tasso superiore alla media annuale. Nel terzo trimestre del 2018, le aziende di questa regione hanno pubblicato il 21% in più di annunci di lavoro rispetto al terzo trimestre dell'anno precedente. Tuttavia, dopo tre trimestri consecutivi di crescita superiore alla media della domanda di personale, il confronto con il trimestre estivo del 2018 (-1%) mostra ora che questa tendenza non sta continuando, almeno per il momento. Anche nella Svizzera orientale (+9%) e nell'Espace Mittelland (+8%) il numero di offerte di lavoro è cresciuto rispetto al trimestre corrispondente dell'anno precedente. Le altre regioni registrano solo variazioni relativamente modeste nel numero di annunci di lavoro. Il numero di posti vacanti è relativamente stabile nella Svizzera nordoccidentale (+4%), nella Svizzera centrale (+3%) e nella Grande Zurigo (+1%).

Rispetto al trimestre corrispondente dell'anno precedente, la Regione del Lago di Ginevra La domanda nelle professioni industriali e nelle costruzioni è stata particolarmente forte (+64%). Questo forte aumento delle occupazioni nell'industria e nell'edilizia è stato osservato per più di due anni. "L'aumento è in parte dovuto alla minore forza del franco. Nella regione del Lago di Ginevra, la domanda di lavoro in queste professioni ha sofferto particolarmente a seguito dello shock del franco del 2015. Tuttavia, con il forte aumento registrato negli ultimi due anni, la domanda di personale nelle professioni industriali ed edilizie ha recuperato terreno. Nel frattempo, l'indice del numero di posti vacanti ha raggiunto nuovamente un livello simile a quello di altri gruppi occupazionali", aggiunge Jan Müller. Anche gli altri gruppi professionali sono più richiesti nella regione del lago di Ginevra: i gruppi professionali dell'ingegneria e dell'informatica (+29%), dei servizi alle imprese (+17%) e dei servizi personali e sociali (+10%) hanno tutti registrato una crescita degli annunci di lavoro.

Regione del boom Svizzera orientale

Nella Svizzera tedesca, la domanda di personale nel settore del Svizzera orientale è aumentato maggiormente (+9%). "La Svizzera orientale ha raggiunto il punto più basso dall'inizio della misurazione comparabile (fine 2014) all'inizio del 2016. Da allora, il numero di posti di lavoro pubblicizzati si è ripreso. Ora è tornato a un livello simile a quello della fine del 2014", spiega Müller. L'aumento del numero di annunci di lavoro rispetto al trimestre corrispondente dell'anno precedente nella Svizzera orientale è dovuto principalmente a un incremento della domanda di personale nelle professioni dei servizi alle imprese (+16%) e nelle professioni di ingegneria e informatica (+12%).

Fonte: Adecco

Oggi P&I è una delle aziende più importanti e rinomate nel settore delle risorse umane in Europa e si posiziona come Pure HR Company con un software innovativo per tutte le attività di gestione delle risorse umane. Nel 2012 e nel 2015, con le acquisizioni di Mirus Software AG e Soreco HR AG, l'azienda ha incrementato significativamente la propria posizione nel mercato svizzero dei software HR e payroll.

"Competenza software concentrata"

Con l'ultima acquisizione di PerSal AG da Kriens, P&I, che ha la sua sede centrale svizzera a Thalwil, aggiunge un importante tassello al suo attuale portafoglio di prodotti nel segmento di mercato delle aziende fino a 500 dipendenti, secondo quanto dichiarato ai media. Ha acquisito l'intero pacchetto azionario di PerSal AG a partire dal 01.10.2018. PerSal AG e PerSal Software continueranno a operare come società e marchio indipendenti, e la sede e i dipendenti saranno rilevati senza modifiche dai nuovi proprietari. Fritz Achermann continuerà a ricoprire il ruolo di amministratore delegato e porterà avanti la filosofia di PerSal Software e il reparto di assistenza, noto per la sua qualità e affidabilità, allo stesso modo, prosegue il comunicato. "Con la fusione di P&I, abbiamo ora l'opportunità di offrire una soluzione HR completa e integrata, in cui viene mappato l'intero "ciclo di vita HR", dalla gestione dei candidati alla registrazione delle ore. Tutto il nostro team ne è felice e siamo curiosi di vedere come il mercato svizzero delle risorse umane reagirà a questo concentrato di competenze software", annuncia Fritz Achermann su richiesta. Anche Christos Triadis, amministratore delegato di P&I AG in Svizzera, traccia un bilancio positivo: "Grazie all'acquisizione di PerSal AG, rafforzeremo ulteriormente e allo stesso tempo amplieremo in modo significativo la nostra posizione nel mercato delle risorse umane". Questo passo rappresenta un importante guadagno per P&I AG, continua Triadis.

Outsourcing delle paghe

PerSal AG, nata da "Persoline AG", fondata nel 1994, si è fatta un nome grazie alla sua pluriennale esperienza di mercato nel settore delle risorse umane e delle buste paga, soprattutto grazie al suo software standard "PerSal", flessibile e altamente personalizzabile, e alle sue soluzioni modulari di outsourcing delle buste paga. La filiale svizzera di P&I, anch'essa fondata negli anni '90, insieme a PerSal AG può annoverare oltre 2200 aziende tra i suoi clienti del settore HR e payroll. P&I Svizzera impiega 72 persone in 4 uffici. I due amministratori delegati, Christos Triadis e Fritz Achermann, sono convinti che l'ampliamento della gamma di prodotti e la nuova introduzione di P&I LogaAll-in per la Svizzera costituiranno un grande valore aggiunto per i clienti attuali e nuovi.

Ulteriori informazioni: www.persal.ch