Il mondo delle vendite e della distribuzione sta subendo un profondo cambiamento. Cicli di innovazione sempre più brevi, il passaggio alla multicanalità e all'omnicanalità, le nuove tecnologie, il modo in cui sta cambiando la vendita faccia a faccia e la crescente pressione sui prezzi richiedono molto ai reparti vendite e distribuzione delle aziende svizzere. Per sopravvivere in questo ambiente frenetico, le organizzazioni di vendita e distribuzione devono riallinearsi costantemente. Ciò richiede innovazione, creatività e il coraggio di fare cose insolite.

Premio per l'eccellenza nelle vendite in due categorie

In questo contesto, gli esperti di vendita e distribuzione dello Swiss Marketing Forum, WATC Consulting AG e la Hochschule für Wirtschaft in Zürich (HWZ) lanciano un premio per le iniziative di vendita e distribuzione di successo e lungimiranti in Svizzera. Il suo obiettivo principale è quello di identificare e mettere in luce individui e team che sono all'avanguardia in progetti di vendita e distribuzione nuovi e creativi, e di promuovere lo scambio tra i professionisti delle vendite e della distribuzione. Il mezzo per raggiungere questo obiettivo è il Sales Excellence Award, che in futuro sarà assegnato una volta all'anno per i risultati eccezionali nelle vendite e nella distribuzione.

Il Sales Excellence Award viene assegnato in due categorie:

• Piccole e medie imprese con meno di 500 dipendenti
• Grandi aziende con più di 500 dipendenti

Inoltre, sono previsti un premio speciale della giuria e un premio del pubblico (non vincolato a categorie).

Giuria ad ampio raggio

Gli organizzatori dei Sales Excellence Awards sono orgogliosi di aver attirato un gruppo di giudici di alto livello, che rappresentano un'ampia gamma di settori. combinano una grande esperienza nella pratica, nella consulenza e nell'insegnamento. La giuria è così composta:

• Marc Baumgartner, CEO, Würth AG
• Paul-David Becker, socio amministratore, BSP International AG
• Daniel Binkert, responsabile dell'area di mercato, membro della direzione, CSS Versicherung AG
• Katrin Brunner, Responsabile Retail, Lacoste
• John Charles, Responsabile Gestione Strategica e Key Account, Post CH AG
• Gregor Doser, Industry Leader Retail, Telco, FMCG, Agency, Google Svizzera
• Séverine Dröhnli, Responsabile vendite nazionali e KAM, Bayer (Svizzera) AG
• Patrick E. Koller, socio amministratore, WATC Consulting AG (Presidente della giuria)
• Martin Limbeck, amministratore delegato del Gruppo di formazione Martin Limbeck
• Marcus Schögel, direttore dell'Istituto di marketing IfM-HSG, Università di San Gallo
• Monika Schulze, responsabile globale dell'esperienza del cliente e della strategia digitale, Zurich Insurance
• Thomas Schwertje, responsabile marketing di Coop Svizzera

La giuria giudica i progetti presentati in base a quattro criteri: Strategia di vendita, gestione delle vendite, gestione delle informazioni e gestione delle relazioni con i clienti. La valutazione tiene conto di diversi aspetti: il grado di innovazione del progetto presentato, il suo beneficio per l'organizzazione, la sua rilevanza al di fuori dell'azienda e la sua concreta attuazione con le relative misure di accompagnamento.

Termine ultimo per la presentazione delle domande: 15 luglio 2019

Possono partecipare al concorso i progetti di vendita e distribuzione di aziende e organizzazioni con sede in Svizzera. Il termine ultimo per la presentazione delle candidature è il 15 luglio 2019. I moduli di candidatura e ulteriori informazioni sul Sales Excellence Award sono disponibili all'indirizzo www.swissmarketingforum.ch/sxa. La cerimonia di consegna del Sales Excellence Award si terrà il 12 novembre 2019 in occasione della Sales Power Conference presso il GDI Gottlieb Duttweiler Institute. Oltre alla cerimonia di premiazione, l'evento si concentrerà sul networking tra gli ospiti e sull'apprendimento reciproco. Anche i premi che attendono le squadre vincitrici sono in questo spirito. Oltre a un premio in denaro, ogni squadra vincitrice riceverà una giornata Impulse Sales Excellence su misura, con un workshop per discutere le sfide e le problematiche specifiche delle vendite e della distribuzione.

La Seconda guerra mondiale interrompe parzialmente gli sforzi già in atto per la definizione di standard internazionali. Dopo la fine della guerra, nell'ottobre 1946 fu fondata a Londra l'Organizzazione Internazionale per la Standardizzazione (ISO). È nata dalla Federazione Internazionale delle Associazioni Nazionali di Standardizzazione (ISA), che esisteva dal 1926, e dal Comitato di Coordinamento delle Norme delle Nazioni Unite (UNSCC), che si era formato durante la guerra.

Ottobre 1946: riunione di fondazione dell'ISO a Londra

Alla conferenza di Londra partecipano 25 Paesi con oltre 60 delegati, a dimostrazione della grande importanza attribuita alla standardizzazione. A rappresentare la Svizzera ai negoziati di Londra ci sono Fritz Streiff, presidente della commissione per gli standard dell'Associazione svizzera dei costruttori di macchine, e Willy Kuert, responsabile dell'ufficio standard VSM e segretario dell'Associazione svizzera per gli standard. La conferenza si concentra sugli statuti e sui regolamenti attuativi dell'ISO.

Solo un'organizzazione per paese può diventare membro

L'ISO mira a facilitare il coordinamento e l'unificazione delle norme emesse dagli organismi nazionali di normazione e prevede uno scambio continuo di informazioni sul lavoro di normazione dei Paesi. L'adesione è aperta a qualsiasi organismo di normazione nazionale, purché soddisfi le condizioni di ammissione e sia disposto ad accettare gli Statuti e i Regolamenti. Di ogni singolo Paese, deve diventare membro l'organizzazione che rappresenta nel modo più completo gli organismi di normazione di quel Paese. Le lingue ufficiali dell'ISO adottate a Londra sono l'inglese, il francese e il russo. La sede dell'ISO sarà Ginevra, dove l'ISO inizierà le sue attività nel febbraio 1947.

La Conferenza di Londra designa Ginevra come sede dell'ISO. Viene istituito l'ufficio di Ginevra e l'ISO inizia le sue attività il 23 febbraio 1947.

Organi dell'ISO

La massima autorità dell'ISO è il Assemblea generaleche consiste nell'assemblea dei rappresentanti di tutti i membri. Di norma, si riunisce ogni tre anni. Per la prima Presidenti Howard Coonley, presidente del comitato esecutivo dell'American Standards Association, viene eletto presidente dell'ISO. L'organo esecutivo è un Consigliocomposto dal Presidente e da altri dieci membri, che insieme rappresentano undici diversi Paesi membri. Questo Consiglio è dotato di ampi poteri ed è responsabile della governance dell'ISO tra le Assemblee Generali. Per i primi cinque anni, Cina, Francia, Regno Unito, Unione Sovietica e Stati Uniti d'America hanno seggi permanenti nel Consiglio. I restanti sei seggi sono assegnati ad Australia, Belgio, Brasile, India, Norvegia e Svizzera. Il Consiglio elegge al suo interno un Vicepresidenti e un Traduttore. Gustave L. Gérard, Belgio, è nominato Vicepresidente per il primo mandato e Fritz Streiff, Svizzera, è nominato Trésorier. L'attività dell'organizzazione deve essere condotta da una Segretario Generale guidato.

La Svizzera riconosce il suo ruolo importante nell'ISO

I rappresentanti svizzeri sono convinti che l'industria e le imprese svizzere possano trarre vantaggio dagli sforzi di standardizzazione internazionali e che la partecipazione attiva sia quindi di grande importanza.

Così scriveva l'Associazione svizzera di normazione nel suo comunicato stampa dell'aprile 1947: "L'organizzazione di normazione di un Paese che, come la Svizzera, dipende fortemente dalle esportazioni, deve cercare e mantenere i contatti con gli organismi di normazione stranieri con tutti i mezzi. Grazie alla nostra adesione all'ISO, abbiamo stabilito questi collegamenti indispensabili e potremo partecipare alla soluzione di compiti internazionali. Siamo particolarmente soddisfatti della designazione di Ginevra come sede della nuova organizzazione, dell'elezione al Consiglio dell'ISO e del trasferimento dell'ufficio del trésorier. Queste decisioni della Conferenza di Londra testimoniano la stima di cui gode il nostro Paese, e in particolare la standardizzazione svizzera, negli ambienti internazionali. Dovrebbero essere un incentivo per gli organismi di standardizzazione svizzeri a contribuire all'implementazione del lavoro ISO al meglio delle loro capacità".

Collaborazione attiva con ISO da oltre 70 anni

Decenni dopo la fondazione dell'ISO, la Svizzera è ancora attivamente coinvolta nella standardizzazione internazionale e gode tuttora di uno status elevato all'interno dell'organizzazione. Il nostro Paese era ed è spesso rappresentato nei comitati direttivi, ad esempio nel Consiglio ISO e nel Comitato direttivo tecnico. Attualmente la Svizzera è rappresentata nei massimi organi con Urs Fischer nel Consiglio ISO e Marcel Knecht nel Comitato direttivo tecnico. Lo svizzero Nicolas Fleury è Segretario generale aggiunto dal 2009 e l'attuale Trésorier è anch'egli un privato svizzero.

Urs Fischer: "Prova di fiducia

"La nostra stretta collaborazione e il fatto che l'ISO continui ad avere la sua sede e il suo segretariato centrale in Svizzera ci riempie di grande orgoglio e gioia. La consideriamo una prova speciale della fiducia dell'ISO e dei suoi membri e apprezziamo in modo eccezionale che il nostro know-how, la nostra affidabilità e la nostra collaborazione da quando esiste l'ISO siano indubbiamente riconosciuti. Il nostro centesimo anniversario ci offre un'occasione perfetta per ringraziare i nostri colleghi dell'ISO di Ginevra, ma anche tutti i membri, per la collaborazione estremamente piacevole e di successo."

Fonti: Archivio Associazione svizzera di normalizzazione (SNV) e ISO

Oltre al tasso di conversione, la fedeltà e la soddisfazione dei clienti sono in cima all'agenda di molte aziende. Nel primo passo, la sfida è trovare i valori più significativi e valutarli nel contesto generale. LogMeIn, un leader nella tecnologia di coinvolgimento dei clienti, ha attinto ai suoi molti anni di esperienza per compilare sei consigli su metriche e approcci per aiutare le aziende con "Operazione Customer Satisfaction".

Fare le domande giuste

Le aziende possono raccogliere varie cifre per determinare la soddisfazione dei clienti. La raccolta dei dati è il primo passo per arrivare a intuizioni utilizzabili. Tuttavia, al fine di utilizzare le interazioni con i clienti per ottimizzare l'esperienza del cliente, è fondamentale quali domande le aziende pongono ai loro clienti e quanto sono dettagliate le risposte.

Sei consigli per misurare la soddisfazione dei clienti

Le aziende dovrebbero prestare attenzione ai seguenti aspetti quando misurano la soddisfazione del cliente:

1. Soddisfazione del cliente (CSAT) come valore centrale per la soddisfazione del clienteQuando si tratta di misurare la soddisfazione dei clienti, la metrica più ovvia è il CSAT stesso. Il modo più semplice per raccogliere CSAT è fare una domanda come "Quanto sei soddisfatto del servizio che hai ricevuto?" e rispondere con un valore su una scala numerica. La difficoltà con un sondaggio di questo tipo è che molti clienti, specialmente quelli che non hanno avuto un'esperienza eccezionale, ignorano il sondaggio e non partecipano. Può anche essere che gli aspetti emotivi dell'esperienza del cliente vengano sorvolati in seguito. Eppure questi potrebbero essere cruciali per migliorare l'esperienza e la relazione con il cliente. Ecco perché è importante guardare il CSAT nel contesto di altre metriche.
2. Esperienza del cliente vs. aspettativa del clienteCome supplemento alla domanda sulla soddisfazione, può servire una domanda sulle aspettative del cliente. Si tratta di verificare se i clienti sono d'accordo o meno con un'affermazione come "Il servizio ha soddisfatto le mie aspettative". Anche i gradienti dovrebbero essere presi in considerazione in questo caso. Esempi: Completamente d'accordo; per lo più d'accordo; leggermente in disaccordo.
3. Misurare la probabilità di raccomandazione con il Net Promoter Score: Il Net Promoter Score (NPS) è un indicatore della probabilità che i clienti raccomandino un prodotto o un servizio ad altri. Per determinare questa cifra, esiste un modello NPS che ha lo scopo di aiutare le aziende a informarsi e valutare il comportamento dei loro clienti nel modo giusto. A tal fine, il modello divide i clienti in tre gruppi: Promotori, Indifferenti e Detrattori. Il primo gruppo parla positivamente dell'azienda, il secondo gruppo è neutrale e l'ultimo gruppo esprime opinioni negative. Per scoprire a quale categoria appartiene un cliente, viene posta la domanda: "Quanto è probabile che lei ci raccomandi?". La risposta su una scala da 1 a 10 fornisce informazioni su una singola transazione del cliente. La distribuzione tra i gruppi di clienti dà come risultato la cifra chiave attuale, l'NPS. Un valore superiore a 0 significa che l'azienda riesce a trasformare i clienti in ambasciatori del marchio. Tuttavia, spesso non è chiaro ai clienti come funziona il modello ed essi collegano la domanda alla loro soddisfazione piuttosto che alla raccomandazione, così che il valore perde il suo significato. Pertanto, può essere utile spiegare brevemente il modello ai clienti prima di rispondere alla domanda.
4. Ridurre il tempo di risposta alle richieste dei clientiOltre a intervistare i clienti, è importante identificare fatti più difficili per valutare l'esperienza del cliente. In questo contesto, un importante KPI che influenza la soddisfazione del cliente è il tempo di risposta di un'azienda. È una frequente fonte di frustrazione per i clienti - specialmente quando non ricevono attenzione per molto tempo e le e-mail o le richieste di chat non ricevono una risposta abbastanza rapida. Al giorno d'oggi, i clienti si aspettano tempi di risposta di poche ore o minuti. 24 o anche 48 ore non sono più accettabili.
5. Richieste complete al primo contattoOltre al tempo di risposta, il First Contact Resolution Rate (FCR) quantifica la percentuale di richieste dei clienti che ricevono una risposta durante il primo contatto e fornisce un'indicazione di quanto efficacemente ed efficientemente le richieste e i problemi dei clienti vengono risolti. Misurare il tempo di risposta e l'FCR non solo serve come indicatore della soddisfazione del cliente, ma può anche avvisare le aziende di ritardi potenzialmente dannosi.
6. È apprezzato un tempo di consegna breve: Il tempo medio di manipolazione è un altro indicatore che dà un quadro di quanto efficientemente vengono serviti i clienti. Tuttavia, come gli altri valori, deve essere sempre visto in relazione al CSAT o all'NPS, poiché un breve tempo di risposta è fondamentalmente desiderabile, ma non a spese della soddisfazione. Il quadro generale delle cifre chiave mostra se i clienti sono soddisfatti di un'azienda per un lungo periodo o se c'è il rischio che si rivolgano a un concorrente.

"Per misurare la soddisfazione dei clienti, le aziende si affidano al CSAT o all'NPS. Ma per una valutazione completa, dovrebbero essere considerate anche altre metriche", consiglia Sandra Schröter, Senior International Product Marketing Manager di LogMeIn. "Nel fare ciò, è consigliabile riunire i dati in un unico luogo. Il quadro generale rivela quanto bene un'azienda stia soddisfacendo le aspettative dei suoi clienti. Approfondimenti come questo sono essenziali perché oggi l'esperienza del cliente è più importante che mai e critica per il successo aziendale a lungo termine". LogMeIn offre Bold360, una soluzione digitale di coinvolgimento dei clienti che permette alle aziende di rendere le interazioni con i clienti più intuitive ed efficienti.

Per ulteriori informazioni, vedere: www.bold360.com/de/

Il successo della piazza economica svizzera dipende in gran parte dal successo delle piccole e medie imprese (PMI) nei settori più disparati. Poiché il mercato interno svizzero è rapidamente saturo, soprattutto per le offerte di nicchia altamente specializzate, molte PMI svizzere cercano presto il successo all'estero. La ricerca sull'internazionalizzazione delle imprese si è finora concentrata sulle grandi imprese e sulle multinazionali. Uno studio sistematico dei prerequisiti speciali e delle necessarie competenze di leadership e di gestione delle PMI è stato carente.

L'internazionalizzazione delle PMI è orientata verso le opportunità

Uno studio della Scuola universitaria professionale di Lucerna, finanziato da Innosuisse, mostra ora che l'internazionalizzazione delle PMI e delle grandi imprese è molto diversa. "Le piccole e medie imprese intraprendono l'internazionalizzazione in cicli rapidi, orientandosi alle opportunità o alle coincidenze che si presentano e dipendono fortemente dall'imprenditorialità e dalle capacità di leadership e di gestione dei loro dirigenti", così il leader del progetto Prof. Dr. Ingo Stolz descrive la situazione iniziale dalle interviste qualitative con oltre 20 PMI svizzere. Questo contraddice le descrizioni e i modelli precedenti, che tradizionalmente descrivono l'internazionalizzazione a tappe come un processo lineare e strategico. Nel successivo studio quantitativo, i ricercatori hanno intervistato circa 70 altre aziende per determinare la portata delle loro competenze di internazionalizzazione. L'attenzione si è concentrata sulle seguenti domande: quali percorsi portano al successo dell'internazionalizzazione delle PMI? Quali competenze di leadership e di gestione sono importanti per perseguire questi percorsi? Come possiamo misurare se le competenze necessarie sono disponibili in misura sufficiente? E come si possono sviluppare - se necessario - queste competenze?

Tra intuizione e processo decisionale razionale

I dirigenti delle PMI di solito accompagnano i progetti di internazionalizzazione attraverso tre fasi: una fase di avvio per cercare possibili scenari e opportunità; una fase di consolidamento per testare un'idea di implementazione concreta lanciando progetti pilota; e una fase di costituzione per l'implementazione coerente e lo scaling di un progetto di internazionalizzazione. Durante queste tre fasi, il dirigente di una PMI si trova in due aree di tensione più che in altre situazioni aziendali: da un lato, deve identificare il momento giusto per un'azione intuitiva o per una decisione razionale. D'altra parte, devono usare le risorse esistenti in modo efficiente senza perdere il momento giusto per investimenti coraggiosi in cose nuove.

L'internazionalizzazione richiede competenze diverse

Le competenze di leadership e di gestione per l'internazionalizzazione possono essere divise in sette sotto-aree: Consapevolezza del rischio, strategia, organizzazione adattiva, imprenditorialità, competenza interculturale, partnership internazionali e orientamento al mercato. I manager delle PMI che internazionalizzano con successo hanno buone competenze di internazionalizzazione in tutte e sette le sotto-aree. A seconda della fase di internazionalizzazione, le competenze all'interno di queste sette sotto-aree variano.

Il modello di Lucerna dell'internazionalizzazione delle PMI (vedi grafico), che è emerso dal progetto, riassume questi risultati. Su questa base, il team di ricerca ha sviluppato uno strumento di misurazione per determinare le competenze di leadership e di gestione dei manager delle PMI nelle aree rilevanti per l'internazionalizzazione. In questo modo, non solo si possono accertare le competenze esistenti e le eventuali lacune, ma si possono anche iniziare i passi di sviluppo appropriati.

I risultati dello studio sono ora disponibili su hslu.ch/kmu-international liberamente disponibile per il download. Saranno arricchiti all'International Leadership Forum Lucerne (ILFL) con le esperienze concrete dei partner aziendali del progetto di ricerca. In un dialogo aperto, gli imprenditori e i manager delle PMI sono invitati a discutere l'internazionalizzazione delle PMI sulla base di questi ultimi risultati della ricerca, a scambiare le migliori pratiche e a scoprire approcci imprenditoriali innovativi all'ILFL. Un intenso scambio di esperienze, workshop pratici e keynote ispiratori forniscono il quadro appropriato per questo in un programma vario.

L'espansione mirata della sua infrastruttura è un elemento centrale dell'orientamento strategico della GIA Informatik AG. La sicurezza per i suoi clienti è la massima priorità dell'azienda IT. Ha scelto Lucerna come sede di un nuovo centro dati (ora il terzo), perché non si trova in nessuna zona di pericolo per centrali nucleari, terremoti, aeroporti o inondazioni. CKW Fiber Services AG gestisce questo data center dal 2015 e vi ospita diversi inquilini. All'inizio del 2019, il fornitore di servizi IT di Oftringen, che si concentra su SAP, Cloud computing e Servizi IT l'operazione a Lucerna. René Lüscher, responsabile delle soluzioni IT e membro della direzione della GIA Informatik AG: "Siamo convinti che con un altro centro dati possiamo offrire la migliore soluzione possibile ai nostri clienti. La nuova posizione non presenta rischi significativi. Separando geograficamente le sedi dei centri dati, ci assicuriamo che non tutti i centri dati siano colpiti allo stesso tempo in caso di una situazione di crisi. Con il nuovo centro dati di Lucerna, stiamo aumentando significativamente il nostro standard di qualità".

La bassa latenza porta grandi vantaggi

Il centro dati principale si trova ancora a Oftringen; tutte le classi di sistema classificate in base alla disponibilità si trovano qui. A Lucerna sono in funzione sistemi tolleranti ai disastri. Le linee dai precedenti centri dati della GIA Informatik AG a Lucerna sono instradate in modo ridondante. Questo significa che corrono su percorsi separati e non si incrociano mai. Il fornitore di servizi IT assicura le connessioni veloci con tecnologia DWDM e larghezze di banda di 100 gigabit di linee affittate in fibra scura. Il centro dati di Lucerna è costruito secondo il livello Tier 3 - 4 e lo stato attuale della tecnologia e della sicurezza. Inoltre, con la certificazione allo standard ISO/IEC 27001:2013, soddisfa gli stessi requisiti elevati di gestione della sicurezza delle informazioni di GIA Informatik AG. Questo assicura la riservatezza, l'integrità e la disponibilità delle informazioni. Inoltre, il nuovo centro dati è ben collegato in termini di tecnologia dei dati. René Lüscher: "Grazie alla distanza relativamente breve di meno di 100 chilometri tra la sede di Oftringen e Lucerna, otteniamo un basso tempo di latenza, grazie al quale i sistemi possono essere utilizzati per i clienti con alte prestazioni."

I desideri dei clienti sono una priorità assoluta

Per i prossimi due-cinque anni, è prevedibile che i clienti vorranno sempre più spostare i loro dati nel cloud privato. La GIA Informatik AG ha una capacità sufficiente per l'espansione e la trasmissione. "Uno dei nostri vantaggi essenziali è lo stoccaggio dei dati in Svizzera. Siamo conosciuti per la nostra qualità", conferma René Lüscher. Inoltre, è importante una connessione geo-ridondante, per esempio del cloud privato alla posizione del cliente.

Fonte e ulteriori informazioni: www.gia.ch

Un altro commento che si sente spesso è: "Non sono proprio i problemi che ci impediscono di concentrarci sull'essenziale?" Dopo tutto, l'obiettivo non è quello di ridurre e risolvere i problemi?

Tutto è giusto! L'unica cosa è che troppo spesso c'è il fenomeno per cui le persone non vanno a tutto vapore verso il prossimo livello di successo perché temono che questo possa causare loro ancora più problemi. Ed è proprio questo il punto: si generano sempre problemi se si cambia qualcosa in modo sostanziale. Sforzarsi di raggiungere obiettivi straordinari genera automaticamente una serie di problemi a cui oggi non si pensa nemmeno.

Immaginate il volo verso Marte. O anche auto senza conducente. O costruire un business in un nuovo mercato. In tutti questi casi, creerete decine o centinaia di nuovi problemi. Quindi il mio suggerimento è: è meglio avere la mentalità che creare problemi sia una cosa positiva. In altre parole, più problemi crei, più è un segno che stai sostanzialmente sviluppando te stesso e la tua squadra o azienda. O pensate che un Elon Musk, un Richard Branson, uno Steve Jobs, un Nelson Mandela, un Bertrand Piccard e molti altri abbiano cercato la strada senza problemi? Probabilmente il contrario!

Ecco la buona notizia: se si genera abbastanza slancio sulla strada verso i grandi obiettivi - e questo slancio è semplicemente cruciale - allora molti problemi si dissolveranno virtualmente non appena li si affronta. Lo sai per esperienza personale: se persegui personalmente un obiettivo importante con tutta la tua forza, allora improvvisamente si trovano soluzioni per ostacoli che prima sembravano quasi insormontabili. Il motivo: avete costruito uno slancio.

Quindi, invece di cercare il percorso più facile con il minimo comune denominatore la prossima volta, chiedete invece nel team di leadership: "Quali grandi passi verso una grande visione ci causeranno davvero un sacco di problemi?" E poi prendere quella strada! Sarete stupiti da ciò che potrete realizzare.

Ai vostri problemi!

All'autore:
Volkmar Völzke è un massimizzatore di successi. Autore del libro. Consulente. Allenatore. Altoparlante. www.volkmarvoelzke.ch

Da molti anni Bastian Schneider fornisce consulenza alle aziende sulla gestione strategica e operativa del marchio in numerosi settori in Svizzera, Germania e Austria. Scrive regolarmente articoli specialistici sui temi del brand management e dell'employer branding e tiene conferenze di esperti presso aziende, università e convegni. Bastian Schneider è stato consulente presso l'Institute for Brand Technology di Ginevra e partner di NOHETO! Unternehmens- und Managementberatung in Witten. Ha studiato economia all'Università di Witten/Herdecke e ha una formazione bancaria. Con il Brand Leadership Circle (BLC), che appartiene a Hotz Brand Consultants, Bastian Schneider è attualmente nel mezzo di un vero e proprio processo di trasformazione. BLC era un'azienda grafica che, circa 15 anni fa, ha iniziato a trasformarsi passo dopo passo in un ecosistema creativo per la gestione orientata al marchio con 130 dipendenti. Ci si è subito resi conto che le persone interessate dovevano essere coinvolte attivamente nel processo. Un orientamento chiaro, ma anche il passaggio tangibile di fiducia e responsabilità, è particolarmente decisivo per sviluppare la forza futura. Trasmette attivamente l'esperienza acquisita, tra l'altro all'Ostschweizer Personaltag 2019 di giugno e in questa intervista.

Bastian Schneider, come ha guadagnato i primi soldi?
Con mio padre, all'età di 15 anni. Per un'estate intera mi è stato "permesso" di tagliare, smontare e rimuovere innumerevoli alberi in giardino insieme a mio fratello, per 8 marchi e 50 all'ora.

Qual è stato il suo primo datore di lavoro e perché lo ha scelto?
Il mio primo vero datore di lavoro, dopo gli studi di economia, è stato l'Institute for Brand Technology di Ginevra - per me all'epoca l'autorità in materia di brand management e gli unici che collegavano in modo serio e approfondito il tema dei marchi con quello della gestione aziendale. Avevo letto molte pubblicazioni e mi ritrovavo nella visione tecnica del marchio e negli atteggiamenti di base. Allora mi fu chiaro: volevo diventare un tecnico del marchio! Verso la fine dei miei studi, ho inviato una sola candidatura. A Ginevra. Di mia iniziativa. Non c'era nessun annuncio di lavoro. Ma ha funzionato! Nel dicembre 2004 sono volata da Colonia a Ginevra per un colloquio. Tre mesi dopo ho potuto iniziare e da lì ho realizzato per molti anni interessanti progetti di marca in Svizzera, Germania e Austria. Oggi sono ancora grato che sia andata bene. Ho potuto imparare molto, ed è per questo che io e la mia famiglia siamo venuti in Svizzera.

Qual è l'azienda, oltre alla vostra, che vi attira di più, che ha un'immagine migliore, e perché?
Sicuramente: i Lego, fin da quando ero piccolo. "Ispirare e sviluppare i costruttori di domani": mi identifico ancora molto bene con questo obiettivo. Ma la questione del carisma di un datore di lavoro è una di queste cose. In molti casi, l'immagine del prodotto dell'azienda supera l'immagine dell'azienda come datore di lavoro. Il fatto che un prodotto sia sexy o che un marchio sia in voga al momento non dice molto su come l'azienda sia un datore di lavoro. Cosa significa lavorare in questa azienda. Ogni giorno. Le aspettative false o esagerate prima della candidatura lasciano poi il posto a una grande delusione dopo l'inizio del lavoro, con un conseguente elevato turnover dei dipendenti. Questo è uno dei motivi principali per cui alcune aziende devono professionalizzare il loro employer branding. Come consulente di marca, ho potuto guardare dietro le quinte di alcune aziende. Spesso si incontrano dipendenti che hanno subito questa sensazione: In questo modo, si trovano esattamente nell'azienda giusta per loro. Il principio della pentola e della padella in azione. Una situazione produttiva e vantaggiosa per tutti. Penso che dovremmo lavorare per promuovere questo "abbinamento" e non pensare tanto all'appeal generale.

Come può un datore di lavoro distinguersi nella competizione per i lavoratori qualificati nell'era digitale?
Il segreto è l'"autoselezione". Non si tratta di essere attraenti per tutti i potenziali lavoratori. Si tratta di essere attraenti per i lavoratori giusti. Per le persone che si adattano all'azienda, alla sua cultura e alla sua ambizione imprenditoriale. Le aziende sono diverse come le persone e questo va tenuto in considerazione. Ciò che suscita entusiasmo in una persona, è assolutamente da escludere per un'altra. Non c'è giusto o sbagliato. C'è solo "si adatta" o "non si adatta". Profilazione audace contro il rumore generico senza effetto. Nella competizione per la manodopera qualificata, questo significa: riconoscere le vostre caratteristiche speciali e metterle in evidenza nella vostra comunicazione. Cosa rende la nostra azienda unica come datore di lavoro? Cosa possiamo promettere e mantenere davvero? Per cosa combattiamo? Cosa ci ispira a dare il meglio di noi stessi ogni giorno? Un'azienda deve rispondere a queste domande in modo chiaro e sicuro, a modo suo. E quindi porre le basi per partecipare con successo alla "guerra dei talenti". Per essere in grado di attirare l'attenzione delle persone che fanno al caso vostro. Il modo migliore per farlo è utilizzare le nuove possibilità digitali e comunicare in modo sempre più guidato dai dati, supportato dai sistemi e automatizzato. Il risultato sarà una migliore qualità delle candidature, processi di reclutamento più efficienti e una maggiore anzianità media.

Quali sono i valori del datore di lavoro che esisteranno sempre e rimarranno importanti?
Dal punto di vista del marchio: solo il proprio.

Bastian Schneider è relatore all'Ostschweizer Personaltag di quest'anno. Ulteriori informazioni 

I processi di produzione e della catena di approvvigionamento possono essere sempre più digitalizzati e creare nuovi potenziali di efficienza. Questa quarta rivoluzione industriale sta costringendo le aziende di distribuzione, produzione, produzione di processo, servizi, industria chimica e alimentare in particolare a riallineare la loro soluzione ERP. Rob Sinfield, Vice Presidente Enterprise Management di Sage, dice: "L'Industria 4.0 sta cambiando il modo in cui le aziende lavorano e offre enormi opportunità, ma anche una crescente complessità. Il nostro obiettivo è quello di aiutare i nostri clienti a sfruttare in modo coerente il potenziale dell'Industria 4.0 - e di farlo con un software che non solo ha una maggiore gamma di opzioni funzionali e può gestire i processi aziendali in modo più efficiente, ma anche mappare in dettaglio le specifiche dell'applicazione. Sage Business Cloud Enterprise Management è una soluzione totale per i clienti che vogliono unire prodotti e processi e quindi espandere costantemente le loro opportunità imprenditoriali".

Opzioni di implementazione flessibili

Con la nuova versione, le aziende possono scegliere se vogliono usare il software come pura applicazione cloud nel cloud pubblico o come soluzione ibrida. Per i clienti che non vogliono lavorare nel cloud pubblico, Sage Business Cloud Enterprise Management può anche essere fornito ospitato nel cloud privato o on-premise.

La versione 12 di Sage Business Cloud Enterprise Management permette agli utenti di personalizzare l'interfaccia utente del sistema in base ai loro flussi di lavoro individuali e di controllarli sia dal loro computer desktop che tramite tablet o smartphone. I flussi di lavoro possono quindi essere ottimizzati e la gestione dell'ERP accelerata dalla presa dell'ordine alla produzione e al magazzino fino alle vendite, al servizio clienti e alla finanza. I dashboard personalizzati informano l'utente in tempo reale sulle prestazioni dei processi aziendali selezionati e richiamano l'attenzione, ad esempio, sulle irregolarità che potrebbero influenzare il business operativo. Con gli scoreboard personalizzati, gli utenti possono eseguire analisi dettagliate sulle singole funzioni aziendali e ottimizzare così la loro gestione del rischio. Grazie al responsive design, tutti i flussi di lavoro, i dati e le analisi sono sempre visualizzati in modo chiaro e ben strutturato su tutti i dispositivi finali.

Interfacce aggiuntive per una diversità funzionale ancora maggiore

Nuove interfacce aggiuntive (API) permettono anche di espandere e personalizzare le funzioni del software integrando soluzioni personalizzate e applicazioni di fornitori terzi. In questo modo, i processi di automazione, per esempio, possono essere ulteriormente ampliati.

La versione 12 include anche GraphQL e Sage Data Integration, due nuovi framework di query per le interfacce di Sage Business Cloud Enterprise Management. Questo può ridurre il tempo di integrazione degli Independent Software Vendor (ISV) fino a due giorni e aiutare gli utenti finali a ottimizzare i processi, evitare duplicazioni e ridurre gli errori.

Ulteriori informazioni sulle possibilità di applicazione e sulle caratteristiche del software

Le questioni femminili, come l'uguaglianza di genere, il divario retributivo e le quote rosa, sono in piena espansione in politica, nel settore privato e nei media. Sembra che ci sia una mancanza di esponenti femminili ovunque. C'è una ricerca disperata di relatrici per le conferenze o di candidate idonee per i consigli di amministrazione. Spesso si citano statistiche che dimostrano che la Svizzera è molto indietro in termini di numero di donne in posizioni dirigenziali. Tuttavia, le quasi 60.000 lavoratrici autonome svizzere, imprenditrici di ditte individuali e piccole imprese, sono raramente incluse in queste statistiche. Il nuovo consiglio direttivo dell'Associazione delle imprese femminili, eletto il 10 aprile, è fortemente impegnato a dare voce a queste donne nelle posizioni dirigenziali.

Piccolo, ma di importanza crescente

Degli oltre 594.000 lavoratori autonomi nella loro occupazione principale, oltre il 10,3% sono donne (bfs, 2017). Gestiscono start-up innovative, ditte individuali e piccole imprese. Queste aziende possono essere piccole rispetto alle grandi società internazionali. Ma la loro importanza è indiscutibile quando si tratta di modelli aziendali innovativi e agili, di equilibrio tra vita privata e lavoro e di opportunità interessanti per i dipendenti part-time. E la quarta rivoluzione industriale aumenterà ulteriormente l'importanza economica dei lavoratori autonomi nei settori dei servizi, della tecnologia e della sanità.

Ciò è confermato anche dalle statistiche pubblicate dal bfs nel 2018 sul tema dei fondatori in Svizzera. Con una tendenza al rialzo, nel 2017 il 35,3 % di tutte le nuove imprese è stato fondato da sole donne. Questa tendenza si riscontra anche nel lungo periodo: Nel secondo trimestre del 2018, le donne imprenditrici rappresentavano il 37,3% di tutti gli imprenditori - mentre nel 1991 erano solo il 28,2%.

Soluzione pensionistica propria per le donne imprenditrici

Tuttavia, il fatto che 60.000 lavoratrici autonome e le loro aziende ricevano poca attenzione da parte dei politici e dei media è solo una delle sfide che le imprenditrici devono affrontare: Finché non hanno dipendenti, si trovano spesso tra la sedia e la panchina quando si tratta di pensioni del secondo pilastro, difficilmente trovano accesso nelle grandi associazioni imprenditoriali e nelle reti di categoria e hanno difficoltà a ottenere finanziamenti pubblici.

Ecco perché l'Associazione delle imprese femminili lavora da 21 anni per dare un volto e una voce alle donne che hanno un'attività in proprio. Nel 2017, ad esempio, è stata realizzata la prima soluzione pensionistica intersettoriale per le imprese individuali in Svizzera. Con il nuovo consiglio eletto in aprile, l'obiettivo non è solo quello di portare avanti i progetti di successo nei prossimi anni, ma anche di lanciare nuove iniziative che diano maggiore visibilità e peso alle donne imprenditrici in Svizzera. "Sì, in molti settori mancano modelli e candidati di sesso femminile. Ma laddove sono presenti in Svizzera, dobbiamo dare loro visibilità e creare condizioni quadro che consentano loro di crescere. Si tratta di un contributo essenziale alla forza innovativa e all'attrattiva della piazza economica svizzera", afferma Chantal Schmelz, neoeletta presidente dell'Associazione delle imprese femminili.

Ulteriori informazioni: Associazione imprenditoriale femminile 

Molte aziende hanno trascurato la qualità dei dati in passato, per vari motivi. Il fatto che i loro sistemi ERP funzionassero in modo non ottimale era qualcosa di cui non erano consapevoli o che accettavano. Con la digitalizzazione dei processi e la rapida ascesa dell'intelligenza artificiale (AI), questo rischio sta diventando ancora più grande. Perché è stato sufficientemente dimostrato scientificamente: La scarsa qualità dei dati influisce sull'efficienza e sui risultati, anche con i sistemi di intelligenza artificiale come le macchine ad autoapprendimento. Chi non ha ancora agito dovrebbe quindi fare qualcosa.

Sette consigli per una migliore qualità dei dati

Il produttore di ERP proALPHA consiglia di sottoporre i dati a un test di performance in sette fasi, e questo significa inventari propri e informazioni provenienti da altre fonti, come agenzie di credito e altri fornitori terzi. I parametri di prestazione decisivi sono:

1. CompletoLe informazioni mancanti sono più che fastidiose. Più i processi diventano digitali, più è importante che tutti i dati necessari siano disponibili. Se, ad esempio, le informazioni sui componenti di un prodotto sono incomplete, il processo di produzione può bloccarsi o il prodotto finale può non essere conforme alle specifiche. Per garantire le prestazioni dei processi aziendali, si raccomanda di definire campi obbligatori e controlli automatizzati in determinati punti del processo. Tuttavia, le aziende non devono cadere in una "frenesia da raccolta dati". Dall'entrata in vigore del Regolamento generale sulla protezione dei dati (GDPR), ai dati personali si applica il principio di economia: si possono memorizzare solo le informazioni effettivamente necessarie. I dati non più necessari devono essere cancellati definitivamente. (Per inciso, questo vale anche per le aziende svizzere che hanno dati provenienti dall'area dell'UE, n.d.t.).
2. AttualeI dati di indirizzo e contatto non sincronizzati sono un esempio lampante di informazioni obsolete. Proprio perché il personale di vendita si reca solo sporadicamente presso la sede centrale, in passato il database dei clienti non era mai aggiornato. Le soluzioni CRM mobili offrono un rimedio in questo caso. Inoltre, mantengono aggiornate le informazioni critiche per la produzione, come i dati di magazzino. Tuttavia, non è necessario che tutti gli stati siano disponibili in tempo reale. Le aziende dovrebbero invece verificare i propri processi per capire dove una fornitura di dati più rapida porterebbe a una maggiore produttività e iniziare da lì.
3. CoerenteI record di dati in sistemi diversi non devono essere in contraddizione tra loro. In pratica, la doppia archiviazione dei dati in diversi silos e il trasferimento manuale nel migliore dei casi comportano "solo" un lavoro aggiuntivo per l'inserimento dei dati. Nel peggiore dei casi, si verificano errori, ad esempio durante il trasferimento dei dati degli ordini al software di controllo qualità. Le incoerenze che ne derivano sono oggi relativamente facili da risolvere, grazie alle moderne tecniche di integrazione.
4. Conformità: I dati devono soddisfare i requisiti dei sistemi e dei processi, ad esempio devono essere in un formato adeguato e il più possibile standardizzato. I formati di data e valuta sono classici. Per quanto riguarda le marche temporali, è importante assicurarsi che oltre alle ore e ai minuti venga registrato anche il rispettivo fuso orario. Dopo tutto, c'è una differenza di dodici ore tra le 8 di Shanghai e le 8 di San Paolo.
5. Esattamente: I dati devono essere accurati. Per essere più precisi: deve essere sufficientemente preciso. Perché non tutti i processi aziendali necessitano di dati di alta precisione fino all'undicesima cifra decimale. Anche in questo caso, le aziende dovrebbero innanzitutto chiedersi: quanto devono essere precisi i valori misurati e gli altri dati? L'accuratezza richiesta deve essere monitorata anche dal punto di vista del sistema attraverso regole e controlli dei dati appropriati.
6. UnicoI duplicati non solo gonfiano inutilmente il database. Inoltre, portano a richieste di informazioni non necessarie. Se non vengono individuati, si verificano rapidamente interpretazioni errate. Ad esempio, se un fornitore ha diversi numeri di fornitore e quindi cifre chiave come il volume dei contratti per le trattative sugli sconti non sono aggregate. Filtrare i dati ridondanti da uno stock è già possibile con gli strumenti di bordo di un programma di foglio elettronico. Tuttavia, i duplicati continuano a insinuarsi e il lavoro ricomincia da capo. Un gestore automatico della qualità dei dati offre un modo più sostenibile per pulire i dati.
7. CorrettoQuesto criterio si riferisce a un altro aspetto essenziale oltre all'attualità: l'accuratezza, l'affidabilità dei dati. L'attuale discussione sulle fake news lo sottolinea ancora una volta: le informazioni "all'avanguardia" sulle difficoltà economiche di un fornitore non devono necessariamente essere corrette. Le fonti da cui le aziende ottengono informazioni rilevanti per il business devono quindi essere comprensibili e credibili.

Necessaria una gestione sostenibile della qualità

Il rapporto delle aziende con i propri dati è spesso ambivalente: in alcuni luoghi, ad esempio nelle vendite o nella finanza, la loro qualità è talvolta apertamente sfiduciata, mentre in altri luoghi, ad esempio nella produzione, la qualità è spesso sopravvalutata. Una gestione sostenibile della qualità dei dati è utile in tre modi: previene errori costosi, aumenta la fiducia nei propri dati e consente di prendere decisioni migliori. Soprattutto, però, i dati gestiti correttamente aiutano a digitalizzare i processi. Per ottenere questo plus di efficienza data-driven, le aziende possono imparare molto dalle migliori squadre sportive: Ci vuole un'analisi profonda e onesta, una strategia chiara e un impegno individuale al miglioramento continuo, a tutti i livelli del team.

Fonte: proALPHA

La carenza di lavoratori qualificati nel mercato del lavoro ha portato a un mercato di candidati in molti settori. Così, le scelte per molti impiegati sono aumentate significativamente. Tuttavia, questo porta anche ad un'alta disponibilità al cambiamento tra i dipendenti svizzeri: Più di un terzo delle aziende (34 %) riferisce che il turnover volontario dei dipendenti è aumentato negli ultimi tre anni. Questo è dimostrato dall'attuale studio sul mercato del lavoro del fornitore di servizi per il personale Robert Half.

Rimanere attraente per i dipendenti

Di conseguenza, più di un terzo degli intervistati (34 %) vede la più grande sfida per la gestione dei talenti nel mantenere il team esistente motivato e impegnato. "Attrarre nuovi dipendenti, abbreviare il processo di reclutamento e migliorare la comunicazione - questi rimangono in cima all'agenda. Sempre più importanti per il successo dell'azienda, tuttavia, sono le misure per trattenere i dipendenti", commenta Zerrin Azeri, direttore associato alla Robert Half di Zurigo. "Le aziende devono quindi reagire rapidamente per rimanere attraenti per i dipendenti esistenti".

Allineare i cambiamenti con le ragioni più comuni per il cambiamento

Il turnover dei dipendenti è un problema intersettoriale. Le ragioni delle dimissioni dei dipendenti, tuttavia, differiscono a seconda delle dimensioni dell'azienda. Mentre nelle grandi aziende il salario troppo basso (44 %) è la ragione più citata, nelle piccole aziende è la mancanza di libertà (38 %) che spinge i dipendenti a cercare un nuovo datore di lavoro. Nelle aziende di medie dimensioni, ci sono non meno di tre motivi principali per cui i dipendenti lasciano l'azienda: scarso equilibrio tra lavoro e vita privata, mancanza di sviluppo di carriera e mancanza di riconoscimento delle prestazioni (32 % ciascuno).

"Affinché le misure siano efficaci, le aziende dovrebbero analizzare esattamente i motivi per cui i dipendenti se ne vanno. Per le grandi aziende, si raccomanda uno sguardo critico ai pacchetti salariali. Se i bilanci non permettono salti salariali più grandi, forse offerte alternative forniscono incentivi ai dipendenti", spiega Azeri. "Le piccole e medie imprese, d'altra parte, dovrebbero pensare a come dare ai loro dipendenti una maggiore libertà o sviluppare percorsi di carriera".

Fonte: www.roberthalf.ch

La società di sviluppo di software individuali Intersys è riuscita ad aumentare il proprio fatturato del 28%, passando da 5,4 a 6,9 milioni di franchi svizzeri nell'ultimo anno commerciale. Nello stesso periodo, gli utili sono cresciuti di oltre 0,5 milioni di franchi. "Questo successo finanziario ha permesso all'azienda di pagare bonus e dividendi e di ampliare il proprio organico nel suo ventesimo anno di vita", afferma Adrian Hutzli, CEO di Intersys. Il numero di dipendenti è aumentato da 32 a 37 nel 2018.

Progetti di dati complessi in grandi aziende

Il 2018 è stato caratterizzato da diversi adeguamenti all'interno dell'organizzazione e dall'espansione di nuovi servizi, che hanno avuto un impatto finanziario positivo. Ad esempio, la vendita di servizi e licenze Cassandra non solo ha conquistato nuovi clienti, ma ha anche generato ulteriori profitti sul fronte dell'EBIT. Si tratta, ad esempio, di nuovi progetti di dati complessi presso grandi aziende svizzere. Nel complesso, grazie alle acquisizioni di progetti con tre grandi clienti, è stato aumentato il numero di dipendenti e sono stati effettuati investimenti nella nuova strategia. Nel quarto trimestre del 2018 Hutzli ha iniziato ad adeguare la direzione strategica dell'azienda per i prossimi tre-cinque anni. L'attuazione concreta sarà avviata nella seconda metà del 2019. Hutzli: "Nel processo, per noi è importante mantenere il collaudato e incorporare il nuovo. L'obiettivo, ad esempio, è quello di sviluppare prodotti di successo a partire da servizi esistenti con cui l'azienda possa scalare". Sono in fase di sviluppo approcci di prodotto per la gestione dei dispositivi medici (MaMeDe, Management of Medical Devices) o per la localizzazione delle chiamate di emergenza (Location Server) che stanno già riscuotendo grande interesse sul mercato.

Prime esperienze di nearshoring

Per compensare la mancanza di competenze e per essere in grado di reagire in modo flessibile in caso di carenze di risorse, l'azienda ha attuato i primi progetti di nearshoring. Nell'anno commerciale in corso, Hutzli intende ampliare questa collaborazione, anche se tutti i contatti con i clienti continueranno a essere mantenuti da Intersys dalla Svizzera. "Lo sviluppo nearshore si è dimostrato un'alternativa efficace per fornire capacità di sviluppo. Tuttavia, vogliamo promuovere ed espandere ulteriormente le capacità nell'area della gestione del prodotto, del product owner, dell'ingegneria dei requisiti e delle specifiche GUI per una collaborazione diretta con i nostri clienti all'interno di Intersys in Svizzera", sottolinea Hutzli.