Soprattutto a causa delle mutevoli esigenze della generazione Y, il ritmo della vita lavorativa moderna e la crescente concorrenza delle start-up, il feedback sta diventando sempre più importante anche nel mondo del lavoro. "Anche se prevale ancora una cultura top-down, soprattutto nelle aziende tedesche, qui sta avvenendo un ripensamento. La rinascita della conversazione sta abbattendo le vecchie strutture di comando e controllo", riferisce l'esperto di comunicazione e gestore di conflitti Peter Kleinau della Executive Mediation GmbH, con sede a Königstein (Taunus), in Germania. Come fattore motivante, il feedback regolare promuove l'identificazione dei dipendenti con i loro compiti e allo stesso tempo agisce come una leva centrale per il riconoscimento e l'apprezzamento. Una buona cultura della comunicazione influenza persino i giorni di malattia, il turnover del personale e l'attrattiva delle aziende. Tuttavia, sia i datori di lavoro che i dipendenti spesso trovano difficile dare il giusto feedback. Affinché un buon feedback abbia successo, ci sono alcune cose da tenere a mente.

Conoscere se stessi e la propria controparte

"Per dare un feedback costruttivo, è utile conoscere il carattere dell'altra persona", dice Peter Kleinau. Ognuno reagisce in modo diverso al feedback e mostra consciamente o inconsciamente certi modelli comportamentali. Alcuni, per esempio, preferiscono la chiarezza, mentre per altri questo tipo di confronto può essere già troppo. "La critica viene giudicata in modo diverso a seconda di come viene percepita. Per uno scambio costruttivo, è quindi consigliabile conoscere non solo le proprie intenzioni, ma anche i valori e le motivazioni delle persone coinvolte", raccomanda Peter Kleinau. Un prerequisito fondamentale per questo è la capacità di staccarsi dalla fissazione sulla propria persona, di cambiare la propria prospettiva e di mettersi nei panni degli altri.

Feedback su feedback

Il feedback professionale è l'allineamento delle aspettative e delle percezioni. Questo può funzionare davvero bene solo se le aspettative reciproche sono già state discusse in anticipo. "Fondamentalmente, è importante discutere su come affrontare le critiche all'interno del team", dice Peter Kleinau. Tuttavia, promuovere processi di comunicazione aperti richiede spazio e tempo. "I capi e gli impiegati dovrebbero quindi concordare insieme quanto spesso e in quale forma le aspettative dovrebbero essere chiarite e come vorrebbero il feedback. Inoltre, le percezioni individuali di tutte le persone coinvolte devono essere rispettate. Questo costruisce la fiducia attraverso la gerarchia", consiglia l'esperto.

Il dialogo non è una strada a senso unico

Un incontro a tu per tu una volta alla fine dell'anno, così l'opinione diffusa, è sufficiente per mostrare su quali punti si deve ancora lavorare. Tuttavia, invece di dare suggerimenti per migliorare se stessi, i dipendenti spesso lasciano parlare i loro capi - la comunicazione rimane unilaterale. "C'è spesso un mondo di differenza tra ciò che i manager pensano sia necessario e ciò che i dipendenti vogliono o hanno bisogno", spiega Peter Kleinau. Di conseguenza, la motivazione ne risente. Nel peggiore dei casi, si instaura uno stato di rassegnazione che offusca la relazione tra manager e dipendente. "Il feedback critico può essere formato qui", aggiunge Peter Kleinau e consiglia ad entrambe le parti di cercare discussioni regolari, chiedere input onesti e ascoltare attivamente.

Fuori dalla giungla metodologica

Un panino, una torcia o un semaforo alla fine? Invece di concentrarsi sul contenuto, la critica è spesso tutta su regole, credenze e istruzioni passo dopo passo. Questo aumenta la complessità della conversazione, mette il metodo prima del contenuto e mette sotto pressione chi dà il feedback. "Questo è controproducente", dice Peter Kleinau. Per stabilire una buona comunicazione di squadra, il primo passo è creare la consapevolezza di un dialogo di successo. Oltre allo studio dei modelli classici di comunicazione, la formazione o i workshop facilitati possono aiutare in questo caso.

Ulteriori informazioni: Mediazione esecutiva è una società di consulenza con uffici a Königstein im Taunus e a Erfurt, che accompagna i cambiamenti organizzativi principalmente nelle aziende di medie dimensioni.

Negli ultimi sei anni, l'OMC è diventato parte integrante della scena svizzera dell'e-commerce ed è una preziosa piattaforma di scambio tra opinion leader, esperti del settore e rappresentanti del mondo economico e accademico. Fedeli al motto "Qui si impara qualcosa", esperti nazionali e internazionali condividono le loro conoscenze ed esperienze, forniscono nuovi spunti di riflessione e spiegano i loro approcci.

I visitatori possono aspettarsi input emozionanti e aggiornati dai vari relatori. In particolare, i tre relatori principali provenienti da tre paesi hanno in serbo interessanti presentazioni. Il Prof. Dr. Dirk Morschett dell'Università di Friburgo presenterà il nuovo studio Future Retail Switzerland ed evidenzierà le tendenze future più importanti per i commercianti e i produttori in Svizzera. Uno sguardo all'Estremo Oriente sarà fornito dal Prof. Dr. Zheng Han, che parlerà dell'innovazione digitale in Cina. L'evento sarà concluso dall'esperto tedesco di marketing online Karl Kratz. Introdurrà i visitatori all'arte della messa in scena digitale.

L'OMC è organizzato dall'associazione di categoria GS1 Switzerland, sostenuta dall'agenzia internet iqual GmbH e Garaio AG come co-organizzatori.

Maggiori informazioni sull'OMC 2019 possono essere trovate su: www.online-marketing-konferenz.ch/de

Un regolamento che costa molto e a cui comunque solo pochi aderiscono: Solo un viaggiatore d'affari su quattro (27%) in Europa pensa sempre al certificato A1 che è effettivamente richiesto quando si viaggia in altri Paesi europei (Svizzera 23%). Lo dimostra un'indagine condotta da AirPlus International, fornitore leader a livello internazionale di soluzioni per la gestione quotidiana dei viaggi d'affari. Il certificato A1 è richiesto come prova di sicurezza sociale nel paese d'origine e ha lo scopo di prevenire il dumping sociale. Senza la prova, il dipendente dovrebbe pagare alle casse del Paese di destinazione.

Più della metà dei viaggiatori d'affari viola il regolamento

Chiunque viaggi all'interno dell'Unione Europea e in Svizzera, Liechtenstein, Norvegia e Islanda deve avere con sé il certificato A1 da maggio 2010. Da quest'anno, i datori di lavoro devono presentare la domanda per via elettronica. Il nuovo processo ha portato la questione sotto gli occhi di tutti. Ma nonostante i possibili controlli e il rischio di multe nei singoli Stati membri: il 44% dei viaggiatori d'affari intervistati ha dichiarato di non essere nemmeno a conoscenza di questo obbligo - in Svizzera questa cifra raggiunge il 51%. Il 7% dei viaggiatori intervistati che conoscono il certificato A1 non lo rispettano nonostante ne siano a conoscenza (Svizzera: 6%). Ciò significa che più della metà dei viaggiatori d'affari intervistati (51%) viaggia sempre senza questo certificato. Poco meno di un quarto degli intervistati (24%) ha dichiarato di averla talvolta con sé.

Elevato impegno per le aziende

Attualmente, questo certificato è richiesto per ogni viaggio d'affari transfrontaliero, comprese, ad esempio, le visite alle fiere, i pranzi di lavoro o gli incontri con i colleghi di una filiale della propria azienda. "Per le aziende che devono garantire la procedura di richiesta elettronica presso la cassa di compensazione AVS, lo sforzo è enorme. Lo stesso vale per chi viaggia per lavoro, che deve presentare la domanda ogni volta prima del viaggio", afferma Andy Stehrenberger, direttore generale di AirPlus in Svizzera. I costi di una domanda sono quindi stimati in circa 75 franchi - per viaggio e viaggiatore. Tuttavia, nell'Unione Europea si sta cercando di abolire l'obbligo di fornire una prova per i viaggi d'affari nel corso di una revisione delle norme. Ma l'accordo già previsto dalla Commissione UE è fallito in primavera al Consiglio europeo. "Dopo le elezioni europee di fine maggio e l'ormai avvenuta costituzione delle istituzioni europee Commissione, Parlamento e Consiglio, è possibile prevedere nuovamente e quanto prima le misure per una nuova regolamentazione dell'obbligo di fornire prove", auspica Stehrenberger. "Tuttavia, per evitare multe inutili e pagamenti aggiuntivi, i viaggiatori d'affari dovrebbero continuare a tenere pronto il certificato A1 fino ad allora", consiglia. AirPlus ha intervistato oltre 700 viaggiatori d'affari sull'uso del certificato A1 in nove Paesi europei, tra cui Germania, Francia, Italia, Regno Unito e Svizzera.

I moduli e le informazioni su come richiedere un certificato A1 sono disponibili qui: https://sozialversicherungen.admin.ch/de/f/5646

Se si vuole vendere qualcosa, spesso si cerca di convincere la controparte del proprio prodotto con numerosi argomenti. I potenziali acquirenti, tuttavia, di solito si spengono di fronte a questo sovraccarico di informazioni. "Ecco perché i venditori esperti non solo si preparano nei dettagli per un colloquio di vendita, ma analizzano anche le esigenze dei potenziali acquirenti in uno scambio con loro. Con la cosiddetta analisi dei bisogni, determinano esattamente ciò di cui il cliente ha realmente bisogno e su questa base possono consigliarlo in modo più efficace", rivela Oliver Kerner, formatore professionale per le vendite, relatore e coach di Brema e fondatore di OK-Training.

Risolvere i problemi

L'analisi dei bisogni è una parte importante di ogni discorso di vendita, perché i potenziali clienti non hanno alcun interesse personale in un prodotto. Per loro non contano né la storia dettagliata dell'azienda né l'intera gamma di servizi, perché cercano solo il miglior supporto per le loro sfide. Tuttavia, se non lo sapete, avete già perso. "I clienti acquistano soluzioni. Non vogliono un trapano, per esempio, ma dei buchi nel muro", Oliver Kerner lo sa e aggiunge: "L'obiettivo di un'analisi dei bisogni dovrebbe quindi essere sempre quello di scoprire i problemi del cliente, anche se non li ha ancora riconosciuti, e di presentare una via d'uscita appropriata nella fase successiva". Questo include anche mettersi nei panni dei clienti e scoprire quale prodotto è più vantaggioso per loro. Solo in questo modo è possibile creare un'offerta personalizzata con elevate opportunità di vendita.

Porre domande aperte

Per comprendere gli obiettivi dei potenziali acquirenti, è necessario porre loro numerose domande durante l'analisi dei bisogni. Tuttavia, le domande chiuse a cui gli intervistati rispondono solo "sì" o "no" non sono utili in molti casi. Le domande aperte a W forniscono invece informazioni più dettagliate. La domanda "La qualità è importante per voi?" è spesso seguita da una risposta di una sola sillaba. Tuttavia, se i venditori chiedono: "Che cosa è importante per lei?", i clienti citano, ad esempio, diverse caratteristiche oltre alla qualità, come i tempi di consegna brevi, la buona accessibilità del venditore e un prezzo ragionevole. "In particolare, informarsi sulle esperienze già fatte dalla controparte è un buon modo per raccogliere informazioni. Perché è qui che molte persone rivelano indirettamente i loro desideri e le loro aspettative per una collaborazione. Se le parti interessate riportano esperienze negative, è anche possibile trarre conclusioni su ciò che è essenziale per loro. Ad esempio, coloro che criticano il funzionamento complicato del software precedente danno ovviamente molto valore ai programmi di facile comprensione", spiega Oliver Kerner. A questo punto, i venditori non devono parlare molto, ma ascoltare con attenzione e lasciare che siano i clienti a parlare. Naturalmente, le domande sono consentite per dare al potenziale cliente una buona raccomandazione alla fine.

Ulteriori informazioni sotto www.ok-trainings.com

I manager sono davvero ai margini? O hanno solo bisogno di un adeguamento fondamentale del loro ruolo? In un'epoca di team agili e indipendenti e di un generale entusiasmo per la cultura delle start-up, sembra che le aree di responsabilità del manager classico stiano diventando obsolete. Molte aziende vogliono agire in modo più flessibile per adattarsi alle nuove sfide della rivoluzione digitale, da un lato, e non perdere di vista le esigenze dei clienti, dall'altro. Pertanto, attualmente si stanno orientando sempre più verso il proverbiale spirito da start-up, le gerarchie piatte, la mentalità dei percorsi decisionali brevi e la distribuzione delle responsabilità tra tutti i dipendenti. Nell'ambito delle loro iniziative di digitalizzazione, le aziende si stanno sempre più muovendo in direzione dell'auto-organizzazione e dell'agilità. L'obiettivo: più innovazioni e migliore orientamento al cliente. Perché solo se le decisioni vengono prese dove si trova il rispettivo know-how, le aziende possono agire in modo più rapido e flessibile.

I manager non sono affatto "cancellati

Inevitabilmente, questo cambiamento culturale porta all'indebolimento delle strutture gerarchiche da tempo consolidate. Le squadre devono organizzarsi e prendere decisioni. Lavorano in modo orientato agli obiettivi, sono responsabili delle risorse, comunicano con i partner o i clienti e si dividono i pacchetti di compiti in modo autodeterminato. In futuro, essi assumeranno in larga misura le precedenti aree di responsabilità del manager classico. Ma come si possono affrontare cambiamenti di tale portata? Come può riuscire il cambiamento verso un'organizzazione dinamica? È proprio qui che torna in gioco il ruolo del manager, che era già stato messo da parte. I dirigenti e i capi sono chiamati a creare le condizioni e a moderare il cambiamento verso una maggiore responsabilità e auto-organizzazione, nonché a garantire che le iniziative e le idee dei dipendenti sostengano e portino avanti la strategia generale dell'azienda. Sono il ponte tra la direzione e i dipendenti che lavorano in team con impegno.

I leader sono "facilitatori

Attualmente, i dipendenti si aspettano spesso che certe decisioni vengano prese "dall'alto" per abitudine. Se l'"azienda auto-organizzata" viene semplicemente proclamata e poi tutti si aspettano che i dipendenti si comportino improvvisamente in modo imprenditoriale, di solito questo crea inizialmente un alto grado di incertezza e lo stress associato tra i dipendenti e i manager. Le organizzazioni hanno bisogno di leader che affrontino questa trasformazione in modo mirato, completata da metodi che diano sicurezza ai dipendenti, come ruoli chiaramente definiti. Inoltre, i leader responsabilizzano i team nello svolgimento dei loro compiti e sostengono attivamente lo sviluppo personale di ogni individuo. Dopo tutto, una leadership puramente gerarchica con un sergente al vertice non è più al passo con i tempi. Piuttosto, i leader si stanno trasformando in facilitatori per i dipendenti nelle organizzazioni agili. Assumono il ruolo di pionieri per team innovativi e agili. Soprattutto quando risolvono problemi complessi e realizzano progetti, spianano la strada ai dipendenti. In questo modo, sono aperti a nuove prospettive e innovazioni e motivano i team a perseguire nuovi modi di pensare o idee. I manager devono dire addio all'immagine di controllori delle prestazioni e trasformarsi in allenatori dei loro dipendenti.

Creare una cultura dell'innovazione

Nel corso della digitalizzazione, uno dei compiti più importanti dei senior manager è quello di aiutare i dipendenti a svilupparsi come individui. Sono necessari manager che creino una cultura dell'innovazione in cui i dipendenti diano il meglio di sé e si impegnino. Questo è l'unico modo per promuovere l'innovazione. I team di innovazione agile hanno bisogno di linee guida e di qualcuno che guardi loro le spalle. I team auto-organizzati devono essere incoraggiati nelle loro decisioni, hanno bisogno di tempo e spazio per svilupparsi e devono anche essere autorizzati a fallire. È proprio per accompagnare questa trasformazione che il manager è indispensabile: sostiene i dipendenti e i team nello sviluppo da una situazione di lavoro strettamente gestita a passi digeribili a un team autonomo che lavora su temi trasversali.

Non funziona senza leadership

Per avere successo, l'organizzazione agile richiede la massima trasparenza, canali decisionali brevi e feedback diretto. Perché ciò avvenga, tuttavia, anche il ruolo dei manager deve adattarsi e adeguarsi ai nuovi compiti. Il segreto di un buon capo o manager ai tempi del digitale: Deve delegare e consentire ai dipendenti di svolgere il proprio lavoro nel miglior modo possibile. Allo stesso tempo, il manager deve disporre dei metodi e degli strumenti di controllo necessari per consentire e "lasciare andare" i dipendenti in fasi specifiche dell'organizzazione. Perché la delega funziona solo se la persona a cui viene affidato il compito è in grado di assumersi e attuare responsabilità e compiti. A tal fine, è opportuno utilizzare strumenti di gestione, che facilitano ai dirigenti l'aumento della delega e l'ampliamento dell'area di competenza e responsabilità del singolo a basso rischio e accompagnano la trasformazione nel miglior modo possibile. Perché: senza leadership - almeno al di sopra di una certa dimensione organizzativa - non funziona.

Autore:
Consuela Utsch è amministratore delegato e fondatrice di Acuroc Solutions GmbH e AQRO GmbH. In qualità di specialista, da oltre 20 anni fornisce consulenza a medie imprese e grandi industrie per l'implementazione di processi operativi e di project management, nonché in tutte le aree della governance IT e dell'implementazione sostenibile della trasformazione digitale e della relativa gestione del cambiamento. La dott.ssa Utsch è titolare di un brevetto mondiale per il suo metodo AQRO ed è autrice del libro di riferimento "AQRO Stress-free and Efficient Human Resource Management".
www.acuroc.de / www.aqro.eu

Alla fine di maggio, Biella Neher-Holding AG (Gruppo Biella) è stata interamente rilevata dalla francese EXACOMPTA SAS (Exacompta). A partire dal 30 giugno 2019, la holding è stata sciolta e integrata in Biella Schweiz AG, con sede a Brügg vicino a Biel. Come parte di questa acquisizione e ristrutturazione, Marco Arrigoni, CEO del Gruppo Biella, e Markus Heinzle, amministratore delegato di Biella Schweiz AG, hanno lasciato l'azienda. Con effetto immediato, Stefan Perrig assumerà quindi la direzione di Biella Schweiz AG. Stefan Perrig è già stato con Biella per sette anni come responsabile della gestione della catena di approvvigionamento come membro del comitato esecutivo. A partire dal 1° agosto, il signor Alexandre Sola assumerà anche la direzione delle vendite e del marketing in Svizzera. Il signor Sola lavora per il gruppo Exacompta da 12 anni e ha ricoperto diverse posizioni in Francia, Germania e Austria. Più recentemente, ha lavorato nelle vendite e nel marketing nell'area uffici della società del gruppo Registres Le Dauphin.

Biella intende utilizzare le nuove opportunità derivanti dalla fusione per posizionarsi come un partner ancora più potente sul mercato, secondo una dichiarazione della società. Per il 2020, la gamma Biella sarà ampliata con una varietà di nuovi prodotti, principalmente Exacompta, per il mercato svizzero. Inoltre, il marchio Biella sarà ulteriormente rafforzato. Nuovi servizi e offerte seguiranno in fasi successive.

www.biella.ch

"Siamo contenti del programma ricco ed equilibrato", spiega l'organizzatore della fiera Cyrill Schmid. I preparativi intensivi hanno dato i loro frutti sia in termini di quantità che di qualità dei workshop e delle presentazioni. Lo schieramento di relatori ed esperti vale da solo una visita alla fiera ed è equivalente al volume di una conferenza commerciale.

La digitalizzazione muove le aziende

Chiunque voglia muoversi con successo nella digitalizzazione ha bisogno di soluzioni, conoscenze e specialisti. Tutti e tre i componenti si trovano alla fiera IT topsoft 2019. Il fatto che la nuova sede sia la Umwelt Arena Schweiz, tra tutti i luoghi, può essere una coincidenza, ma si adatta perfettamente alle attuali preoccupazioni della società e delle aziende. "Le PMI non si muovono nel vuoto. Sono in contatto diretto con gli sviluppi digitali, l'ambiente sociale e gli obiettivi economici", dice Cyrill Schmid, spiegando la risposta positiva degli espositori alla nuova sede della fiera.

Tutto si riduce al know-how

Quasi nessun altro evento offre una tale ricchezza di conoscenze sul tema della digitalizzazione come topsoft. Tutte le presentazioni, i pannelli, i workshop e le discussioni di esperti possono essere seguiti gratuitamente in entrambi i giorni della fiera. Il contenuto della conoscenza spazia dalle possibilità concrete di applicazione in tutta l'azienda ai temi attuali della digitalizzazione e alle raccomandazioni pratiche per l'azione. Il futuro del lavoro sarà coperto così come le ultime scoperte sull'intelligenza artificiale, la realtà virtuale, la protezione dei dati, l'etica digitale e molto altro.

Punti salienti per ogni gusto

Quali elementi del programma meritano un'attenzione speciale dipende dai bisogni individuali. La scelta tra le 27 presentazioni e gli 11 workshop di topsoft 2019 è grande. Per esempio, ci saranno interventi del "Bionicman" Michel Fornasier, dell'esperta di etica digitale Cornelia Diethelm, del pioniere dell'online Jörg Eugster o della CEO di Swico Judith Bellaiche. Saranno offerti workshop su argomenti come la presenza digitale sul web, il marketing online di Google, il design del futuro e molti altri.

"Agosto sarà il mese della beatitudine digitale".

Per gli organizzatori di topsoft, la tradizionale fiera IT svizzera si preannuncia già un anno molto buono, spiega Cyrill Schmid: "Con la Umwelt Arena Schweiz siamo riusciti a fare un cambiamento importante in un formato che si adatta in modo ottimale. Questo è dimostrato anche dalla forte domanda da parte di espositori, relatori e organizzatori di workshop. Se i numeri dei visitatori sono giusti, agosto sarà il mese della beatitudine digitale della Svizzera.

www.topsoft.ch

Per molti genitori che lavorano, le vacanze estive possono essere fonte di stress invece di essere un momento di riposo e relax. In Svizzera la maggior parte dei bambini non va più a scuola da luglio e molti genitori scelgono di lavorare da casa per conciliare il lavoro e la cura dei figli. Ma la produttività può risentire di distrazioni come la famiglia, gli animali domestici o persino gli elettrodomestici rumorosi.

I maggiori fattori di disturbo nell'home office

L'indagine Global Workspace Survey 2019, condotta da IWG (International Workplace Group), leader mondiale nelle soluzioni per ambienti di lavoro flessibili, ha rilevato che le interruzioni del lavoro dovute ai figli o ad altri membri della famiglia sono il principale ostacolo che impedisce ai professionisti di sfruttare il lavoro da casa. Lo studio, condotto su 15.000 intervistati in 80 Paesi del mondo, ha rilevato che oltre la metà (62%) è distratta dalla propria famiglia quando lavora da casa. La seconda ragione più comunemente addotta da chi lavora da casa è che le telefonate di lavoro sono spesso interrotte da bambini, familiari o animali domestici (45%).

I 5 principali ostacoli per chi lavora da casa:

1. Bambini o famiglie che necessitano di attenzione (62%)
2. Bambini, famiglie e animali domestici che interferiscono con le telefonate professionali (45%)
3. Difficoltà di accesso alle attrezzature d'ufficio (stampante, fax, fotocopiatrice, ecc.) (43%)
4. Suoni domestici come campanelli, lavatrice, lavastoviglie (32%)
5. Animali domestici che richiedono attenzione (25%)

Sempre più spesso le aziende offrono ai propri dipendenti la possibilità di decidere dove, quando e come lavorare, con vantaggi per entrambe le parti. La flessibilità non solo rende i lavoratori più felici e più sani, ma può anche avere un impatto diretto sulla salute di un'azienda, con l'85% delle aziende che hanno registrato un aumento significativo della produttività dei dipendenti.

Alternative all'ufficio in casa

L'ubicazione è un fattore importante per la facilità con cui i lavoratori possono passare dal lavoro alla vita privata, soprattutto per i genitori durante le vacanze estive. Gli uffici flessibili, come quelli offerti da Regus o Spaces, possono essere un'alternativa all'ufficio a casa. I genitori che lavorano possono ridurre notevolmente i tempi di pendolarismo grazie a questi fornitori di posti di lavoro flessibili, presenti in molte regioni della Svizzera. Con due quinti delle persone in tutto il mondo che considerano il tragitto quotidiano in auto o al lavoro come la parte peggiore della loro giornata (40%), il lavoro vicino a casa è un'opzione sempre più popolare. In questo modo, i lavoratori godono di una ritrovata libertà mentale, delle agevolazioni di un ambiente di lavoro professionale e di un'esperienza di lavoro in un ambiente di lavoro di qualità.
vicino a casa e quindi lavorare in modo più produttivo. Allo stesso tempo, la vicinanza a casa permette di conciliare un lavoro produttivo e una cura adeguata dei bambini durante le vacanze estive.

Fonte: IWG

atedo AG ha creato un toolbox specialmente per le aziende B2B. Gli esperti svizzeri di strategia e sviluppo organizzativo con sede a Zurigo e Sursee chiamano il loro approccio "B2B Sales & Marketing Excellence 4.0". Il toolbox supporta le aziende nell'allineare correttamente la loro strategia, organizzazione e cultura per quanto riguarda le sfide del futuro digitale - e quindi garantire un successo commerciale sostenibile, secondo l'azienda. "Entro il 2024, la maggior parte delle aziende B2B in Svizzera sarà sottoposta a una forte pressione nelle vendite e nel marketing", sottolinea André Fischer, Managing Partner e co-fondatore di atedo AG, che sostiene di essere la prima società di consulenza B2B in Svizzera. Secondo Fischer, lo rivelano anche gli studi internazionali.

Gestire sistematicamente le esperienze dei clienti

Da più di otto anni la atedo AG si occupa di "B2B Sales & Marketing" e di strategia e sviluppo organizzativo. Negli ultimi quattro anni, la società di consulenza si è occupata intensamente anche delle opportunità della trasformazione digitale in questo contesto. atedo ha condotto un sondaggio con i decision maker e i dirigenti per scoprire a che punto sono le aziende B2B in Svizzera quando si tratta di trasformazione digitale nel settore del sales & marketing. I risultati basati su questo studio sono stati un fattore importante nello sviluppo del nuovo approccio "B2B Sales & Marketing Excellence 4.0" e completano le conoscenze orientate alla pratica e teoriche della atedo AG.

Evitare i cattivi investimenti

Il cliente B2B del futuro porrà alle aziende richieste sempre più alte e complesse. Gli esperti sono quindi certi: le aziende non saranno più in grado di dominare le sfide poste dalle crescenti aspettative dei clienti senza l'automazione dei processi. atedo ritiene che la personalizzazione e l'automazione cambieranno radicalmente la customer experience nei prossimi anni. Alexander Wicki, Senior Advisor Digital Marketing & Sales di atedo AGPerciò consiglia: "È importante, per esempio, automatizzare i processi con l'obiettivo di assicurare che la generazione di lead e il lead
la qualificazione è resa più efficace ed efficiente. Questo crea più tempo per il contatto personale".

Il contatto personale è fondamentale

Oggi, i clienti usano sempre più spesso i canali online per informarsi su prodotti, offerte ed esempi di buone pratiche. "Sappiamo per esperienza che al giorno d'oggi nell'acquisizione di nuovi clienti B2B, il processo decisionale del cliente è avanzato fino al 60 per cento durante il primo incontro. I clienti si aspettano quindi un vero valore aggiunto nello scambio di informazioni in un incontro personale", valuta André Fischer. L'incontro personale diventa quindi ancora più decisivo per il successo, ma deve essere riprogettato e inserito in modo ottimale nel mondo digitale e analogico dell'esperienza.

Ricetta di successo per clienti soddisfatti a lungo termine

Il successo aziendale sostenibile si ottiene solo quando gli obiettivi strategici e operativi, i processi e la cultura sono perfettamente intrecciati. Il modello atedo mira a unire proprio questi tre campi d'azione. "Perché solo se il processo di ottimizzazione continua ha luogo in tutte queste aree, si possono creare i presupposti per clienti e dipendenti soddisfatti a lungo termine", aggiunge André Fischer. Per raggiungere questo obiettivo, atedo sviluppa sempre soluzioni insieme ai suoi clienti. "Attraverso questo processo collaborativo e agile, coinvolgiamo i dipendenti nel progetto fin dall'inizio. In questo modo capiscono il significato sottostante, sono attivamente coinvolti nella ricerca di soluzioni e alla fine contribuiscono a rendere gli obiettivi una realtà", Wicki lo sa per esperienza personale.

Ulteriori informazioni: atedo AG

Fare a meno di un pendolare, fare coworking o accompagnare i bambini alle lezioni di nuoto nel pomeriggio? Quello che per molti sembra un sogno, per i quattro membri del team di Ofri è realtà. Questa società con sede a Zurigo gestisce un portale di artigianato indipendente dal 2011. I dipendenti di Ofri determinano liberamente il loro luogo di lavoro e l'orario di lavoro. Con il lavoro a distanza, l'attenzione è anche sul risultato del lavoro del dipendenti e non sul suo orario di presenza.

Il risultato è più importante della presenza

"Il risultato del lavoro è importante per me. Quando e da dove lavorano i miei dipendenti non è importante per me", introduce Benny Hertach, fondatore della piattaforma degli artigiani. Dal 2015, l'azienda con sede a Zurigo lavora in modo completamente indipendente dalla sede. I suoi dipendenti si trovano attualmente in Grecia, Polonia, Spagna e Svizzera. L'unica cosa che richiede è che la differenza di orario con l'ufficio di Zurigo sia al massimo di due ore. "Durante i primi quattro anni, ero l'unico dipendente della mia azienda. Durante questo periodo ho imparato ad apprezzare i vantaggi del lavoro indipendente. In caso di temperature particolarmente calde
giorni, ho fatto una pausa nel pomeriggio e ho lavorato più a lungo la sera". Per lui era chiaro che voleva offrire ai suoi collaboratori la stessa libertà. Alcuni membri del team sono nottambuli, altri lavorano meglio la mattina presto. Tutti sanno quando e dove sono più produttivi, quindi non vuole interferire artificialmente.

Documentazione e incontri regolari via webcam

La forma decentralizzata e asincrona del lavoro richiede una documentazione trasparente. Utilizzando programmi di comunicazione e gestione dei progetti come Slack, Trello o Confluence, i dipendenti possono visualizzare lo stato, gli obiettivi e i prossimi compiti. La squadra si incontra regolarmente - almeno virtualmente. Il team dell'Ofri tiene riunioni settimanali di squadra e di progetto utilizzando il programma di videoconferenza Zoom. Anche qui viene tenuta una documentazione meticolosa, ha detto recentemente la sua dipendente Corina Burri Forbes.

Ritiro aziendale come compensazione

Anche il lavoro a distanza ha delle sfide, sottolinea Hertach: "Non ci incontriamo per caso nella cucina del caffè. C'è il rischio che il rapporto di lavoro diventi troppo sterile". Per contrastare questo, il team Ofri ha incorporato un anno fa una sessione culturale di 15 minuti nella riunione del team. Per una volta, non si tratta di ottimizzare le cifre chiave o la cura dei clienti, ma di piani per il fine settimana, consigli per le serie e blog preferiti.

Negli ultimi tre anni, il team di Ofri ha anche tenuto un ritiro aziendale annuale. Per cinque giorni, i membri del team si incontrano in una città e lavorano insieme allo sviluppo del prodotto per i successivi dodici mesi. Ma la parte culturale non è trascurata. Durante un giorno e mezzo, la squadra si concede un'attività di svago insieme. Che si tratti di escursioni a Malta, di stand-up paddling a Lisbona o di una conferenza a Zurigo. È stato anche al primo ritiro aziendale a Malta che Silvia Piangou, responsabile del servizio clienti, ha incontrato il suo supervisore di persona per la prima volta. "Naturalmente ho aspettato il primo vero incontro con eccitazione. Eravamo in contatto quotidiano via Slack e Zoom da due anni, ma non ci eravamo mai incontrati", dice Piangou. "La tensione si è dissipata con la prima stretta di mano", continua Piangou. Era stupita di quanto bene conoscesse già il suo supervisore grazie alla collaborazione digitale. "L'incontro ci ha permesso di rafforzare ulteriormente la nostra fiducia reciproca", aggiunge Piangou.

Ricerca di lavoratori qualificati in tutta Europa

"Al momento del reclutamento, ho potuto prendere in considerazione anche candidati provenienti da molto lontano da Zurigo. Il raggio dei candidati è aumentato, ho potuto essere più selettivo e reclutare le persone che davvero si adattano meglio a noi professionalmente e personalmente", questo è il vantaggio più importante per lui da un punto di vista imprenditoriale, spiega Hertach. Nella sua esperienza, dice, i dipendenti esperti in particolare non sono disposti a trasferirsi per un nuovo lavoro.

Fonte: Ofri

L'Egitto, la Siria e altri paesi sono in guerra con Israele mentre gli stati arabi esportatori di petrolio tagliano deliberatamente la produzione per fare pressione sull'Occidente per sostenere Israele. Il prezzo del petrolio sale rapidamente. Il Consiglio federale reagisce allo shock con misure di austerità per l'economia e la popolazione, riduce la velocità massima in autostrada a 100 km/h e impone quote di carburante. Inoltre, vengono dichiarate tre domeniche senza auto e senza voli. Le persone stanno ora lavorando in modo orientato all'obiettivo su un concetto globale di energia a lungo termine con l'obiettivo di ottenere un approvvigionamento energetico più economico, più sicuro e indipendente possibile, che tenga conto anche delle preoccupazioni ambientali.

Paesi in via di sviluppo senza accesso all'elettricità

Anche i paesi in via di sviluppo sono stati particolarmente colpiti dalla crisi del petrolio. Ancora oggi, 1,6 miliardi di persone nel mondo non hanno accesso all'elettricità. Nel 2015, gli stati membri dell'ONU hanno adottato gli obiettivi di sviluppo sostenibile (SDGs) (www.un.org/sustainabledevelopment/sustainable-development-goals/), che definiscono 17 obiettivi diversi. L'obiettivo 7 mira a realizzare l'accesso a servizi energetici economici, affidabili e moderni entro il 2030. Non si tratta solo di raggiungere obiettivi di politica energetica. L'accesso semplificato all'energia dovrebbe portare altri risultati positivi: Superare la povertà, aumentare la produzione di cibo, fornire acqua pulita, migliorare la salute pubblica, espandere l'istruzione, promuovere l'economia e far progredire le donne.

Quale contributo danno gli standard agli SDGs delle Nazioni Unite?

L'International Organization for Standardization (ISO) ha definito più di 200 standard relativi all'efficienza energetica e alle energie rinnovabili https://www.iso.org/sdgs.html. Potete scoprire quali standard contribuiscono direttamente al raggiungimento dell'obiettivo 7 degli SDGs nella chiara lista dell'ISO (www.iso.org/sdg07.html). ISO 50001 aiuta le organizzazioni ad allinearsi in modo ottimale con la gestione dell'energia in modo da ridurre i costi e i consumi energetici e aumentare l'efficienza energetica.

La crisi del petrolio come punto di svolta per il progresso tecnico

Sono successe molte cose dallo shock petrolifero del 1973. In tutto il mondo si stanno facendo ricerche su tecnologie sostenibili e sicure. In Svizzera, l'Empa lavora anche a soluzioni per la mobilità del futuro. Christian Bach, capo del dipartimento dei sistemi di propulsione dei veicoli, sta studiando modi per ridurre l'impatto ambientale e climatico della mobilità stradale. Nell'intervista che segue mostra cosa possiamo aspettarci dall'idrogeno in particolare. Christian Bach era anche già coinvolto nello sviluppo della norma SN 277206 (standard svizzero per testare i sistemi di filtraggio delle particelle).

Negli anni '70, con la crisi petrolifera, è diventato chiaro che i combustibili fossili non sono disponibili in quantità illimitate. Quali risorse di guida alternative state attualmente testando all'Empa?
In linea di principio, le uniche alternative alle fonti fossili sono le fonti di energia biogenica rinnovabile e l'elettricità nucleare e rinnovabile. Poiché anche l'elettricità nucleare deve essere eliminata e le fonti di energia biogenica hanno solo una struttura quantitativa limitata, rimane solo l'energia elettrica rinnovabile. All'Empa ci stiamo quindi concentrando su questo.

State testando un sistema a idrogeno per il rifornimento. È questo il futuro?
Non ci sarà modo di aggirare l'idrogeno, ed è per questo che anche l'uso diretto dell'idrogeno dovrebbe essere seriamente studiato. C'è molto che suggerisce che la mobilità a idrogeno ha un futuro. Tuttavia, non vediamo l'applicazione iniziale nel settore delle autovetture, ma nella distribuzione dei camion così come nei veicoli locali (veicoli comunali, autobus), poiché questi possono già essere gestiti sensibilmente con una limitata espansione delle infrastrutture.

Da quanto tempo è in corso questo test e come è composto il team di ricerca?
L'impianto è stato realizzato in due fasi. Il rifornimento da 350 bar è stato messo in funzione nel 2014 e quello da 700 bar nel 2016. Parallelamente alla realizzazione delle fasi di rifornimento, le questioni energetiche e tecnologiche sono state studiate nel quadro dei progetti. In questo contesto sono stati centrali i chiarimenti con la Suva e gli assicuratori cantonali contro gli incendi nel settore della sicurezza e con il METAS in relazione alla capacità di taratura. In parallelo, sono state effettuate indagini e simulazioni dettagliate sul riempimento dell'H₂-serbatoi nel veicolo.

L'idrogeno è disponibile senza limiti?
L'idrogeno non si trova in natura in forma non legata, ma deve essere prodotto. Mentre l'"idrogeno industriale" è ancora prodotto principalmente tramite steam reforming da una fonte di energia fossile (gas naturale) per ragioni di costo, l'"idrogeno energetico" è prodotto elettroliticamente da elettricità rinnovabile. Questo è l'unico modo per ottenere la CO₂-riduzione. La domanda centrale è quindi se l'elettricità rinnovabile è disponibile senza limiti, ed è proprio qui che vediamo il grande fascino di questa tecnologia: fisicamente, non ci sono effettivamente limiti all'elettricità rinnovabile. Il sole invia alla terra molta più energia di quanta l'umanità ne avrà mai bisogno. La difficoltà sta nel "raccogliere" questa energia solare e nel trasportarla e distribuirla.

Chi è il fornitore di idrogeno? Si può produrre idrogeno in Svizzera?
Nell'ambito di uno studio finanziato dall'UFAM, abbiamo esaminato il potenziale di produzione di idrogeno energetico in Svizzera dopo la riduzione dell'energia nucleare di 25 TWh e l'aggiunta del 50 per cento del potenziale fotovoltaico svizzero (circa 25 TWh). Per la prima volta, è stata applicata un'alta risoluzione temporale e geografica. È interessante notare che dei 25 TWh di elettricità fotovoltaica, circa 10 TWh non possono essere utilizzati nel mercato dell'elettricità, anche se bilanciati per intere settimane, perché la domanda di elettricità può già essere ampiamente coperta dall'energia idroelettrica. Un'esportazione (come oggi) è anche improbabile, poiché anche le regioni vicine stanno investendo massicciamente nel fotovoltaico e quindi avranno eccedenze di elettricità negli stessi momenti in cui lo facciamo noi. L'unica alternativa realistica è la produzione di idrogeno. In questo modo, il settore dell'elettricità è accoppiato con quello della mobilità - stiamo studiando come funziona nel nostro dimostratore di mobilità chiamato "move". https://www.empa.ch/de/web/empa/move

In cosa consistono esattamente questi test?
Stiamo studiando l'appianamento dei picchi FV con batterie e alimentazione per l'elettromobilità e con la generazione di idrogeno per la mobilità a celle a combustibile. A questo scopo, abbiamo allestito impianti dotati di molti sensori per studiare, per esempio, il funzionamento intermittente e dinamico per quanto riguarda l'invecchiamento/usura o i rendimenti nel funzionamento dinamico. Attualmente stiamo progettando di espandere l'impianto con un impianto di metanizzazione per convertire idrogeno e CO₂ per produrre metano sintetico dall'atmosfera per veicoli a gas.

Quali sono attualmente le maggiori sfide con questo metodo?
La sfida più grande è l'efficienza economica. Non sarà possibile raggiungere l'efficienza economica semplicemente mettendo insieme delle tecnologie. Sono necessari sistemi progettati e gestiti in modo ottimale. Questi devono anche poter essere utilizzati per la stabilizzazione della rete. A causa della bassa quota di costi energetici nei costi totali nel settore della mobilità stradale, questo è predestinato come applicazione iniziale. A lungo termine, altre aree potrebbero seguire.

Una spazzatrice a idrogeno viene testata nell'uso quotidiano a Dübendorf. Quali sono le esperienze attuali con esso?
Le esperienze sono state molto positive. Nel complesso, il consumo di energia potrebbe essere ridotto di oltre il 50 per cento rispetto alle macchine diesel-idrauliche, soprattutto a causa del passaggio dalla distribuzione di energia idraulica a quella elettrica. Tuttavia, è anche evidente che i costi di investimento per tali veicoli sono ancora troppo alti. Deve essere ancora possibile ridurre significativamente i costi del sistema di celle a combustibile per un'applicazione in tali veicoli.

Dove vede attualmente il maggior potenziale per un carburante adatto al consumo di massa?
Vediamo la distribuzione dei camion come la prima area di applicazione dell'idrogeno come carburante, dato che i camion elettrici e a celle a combustibile sono esenti dalla tassa sulla TTPCP e sugli oli minerali. Questi rappresentano circa il 50% dei costi totali.

Un unico carburante sostituirà la benzina e il diesel? O possiamo aspettarci alternative diverse?
No, non lo diamo per scontato. Pensiamo che le applicazioni a breve e medio raggio nei settori delle autovetture, dei furgoni e dei camion saranno coperte elettricamente e le applicazioni a medio e lungo raggio con combustibili sintetici nei veicoli con motore a combustione interna. Questi concetti hanno tutti un basso livello di CO₂-emissioni. Nel settore delle autovetture, l'elettromobilità sarà probabilmente principalmente batteria-elettrica, mentre nel settore dei furgoni e dei camion sarà probabilmente cella a combustibile-elettrica.

Ci sono già piani per i prossimi test?
Come già menzionato, stiamo progettando di espanderci con un impianto di metanazione. Questo ci permetterà di copiare l'approvvigionamento energetico della natura (fotosintesi): la clorofilla (verde delle foglie) scinde l'acqua in ossigeno e idrogeno con l'aiuto della luce solare, e l'idrogeno viene convertito in CO₂ dall'atmosfera in carboidrati. Nel nostro impianto, questi passaggi vengono eseguiti tecnicamente e non produciamo carboidrati, ma un idrocarburo. Ma il ciclo del carbonio è chiuso, proprio come in natura.

Ci sono sforzi particolari all'Empa per ridurre le emissioni di CO2 in relazione ai posti di lavoro e ai processi?
L'Empa ha un alto consumo di energia a causa dei molti laboratori e dispositivi con requisiti speciali (vuoto, alta o bassa temperatura, aria condizionata, ecc.). Perciò, qualche tempo fa, un ambizioso progetto per la riduzione delle emissioni di CO₂Questo concetto si basa su elementi ben noti e comprovati (ad esempio, ristrutturazione ad alta efficienza energetica, riscaldamento a bassa temperatura, cogenerazione), nonché su nuove tecnologie (ad esempio, una rete energetica, stoccaggio di calore stagionale, utilizzo del calore residuo) e viene ora implementato passo dopo passo. Un'importante emissione di CO₂-sono i voli per le conferenze e le riunioni di progetti internazionali. Ove possibile, questi dovrebbero essere ridotti facendo viaggi in treno o in auto. Stiamo anche esaminando l'aumento dell'uso di riunioni virtuali e stiamo partecipando a campagne per incoraggiare i pendolari a passare al trasporto pubblico o alla bicicletta.

Christian Bach, grazie mille per l'intervista.

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Conseguenza della crisi petrolifera: 20 anni di diritto energetico svizzero

La prima legge svizzera sull'energia è entrata in vigore il 1° gennaio 1999, 26 anni dopo la crisi petrolifera. In occasione del 20° anniversario, l'Ufficio federale dell'energia (UFE) pubblica nel 2019, in una serie di blog in cinque parti, una rassegna completa di un pezzo appassionante della storia politica svizzera.

www.energeiaplus.com/2019/04/10/20-jahre-schweizerisches-energiegesetz-teil-1/

Autostrade vuote, strade principali e secondarie hanno caratterizzato la Svizzera il 25 novembre 1973. "Perle dagli archivi" della Radiotelevisione svizzera (SRF) mostra i filmati storici: https://www.srf.ch/play/tv/doku-plus/video/autofreier-sonntag-perlen-aus-dem-archiv?id=84a4818a-f9a1-41c9-bf3d-4ee627c61bf3

Se non volevi rinunciare alla tua amata gita domenicale, dovevi farlo senza la macchina, che all'epoca era così venerata. Il primo divieto di guida domenicale in Svizzera si è rivelato un vero e proprio happening: vecchie biciclette sono state tirate fuori dalle cantine e rese nuovamente idonee alla circolazione, le strade sono diventate piste di pattinaggio e i passeggini hanno passeggiato lungo le principali vie di circolazione. Gli svizzeri hanno preso il primo divieto di guida della domenica con molto umorismo, anche se lo sfondo era estremamente serio.

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Fonti per l'intero articolo: Ufficio federale dell'energia (www.energeiaplus.ch), Wikipedia, Istituto tedesco di sviluppo.

Le aziende svizzere lavorano con determinazione alla svolta energetica. Questo secondo il Fleet Barometer 2019, uno studio condotto annualmente dal 2002 da Arval, uno dei principali specialisti europei nel leasing a servizio completo e nella gestione delle flotte. Arval Mobility Observatory è un think tank nei settori della flotta e della mobilità. Lo studio Fleet Barometer, condotto annualmente in Europa, Regno Unito e Svizzera dal 2002, fornisce informazioni dettagliate e accurate sulle tendenze delle flotte aziendali.

E-mobili in aumento nelle flotte aziendali

Già 23% delle aziende svizzere hanno integrato un veicolo elettrificato (completamente elettrico, ibrido o ibrido plug-in) nella loro flotta. Nel segmento delle aziende più grandi (500 dipendenti o più), questa cifra arriva a 56%. Quando si chiede alle aziende dove si vedono tra tre anni, le cifre sono ancora più alte: Oltre al 23% di aziende che hanno già veicoli elettrificati, un altro 22% di aziende sta pensando di attrezzare la propria flotta di conseguenza. Potenzialmente, quindi, 45% delle aziende integreranno le energie alternative nelle loro flotte entro i prossimi tre anni. Per le aziende con 500 o più dipendenti, questa cifra sale a 72%. Secondo l'attuale gamma di prodotti sul mercato, 32% delle aziende svizzere prevedono di passare a una flotta elettrificata con veicoli completamente elettrici, 30% con veicoli ibridi e 19% con veicoli ibridi plug-in.

Forte impegno a ridurre le emissioni di CO2

Un'azienda su due (51%) attua misure per ridurre i valori delle emissioni della flotta. Tra le aziende più grandi (500 dipendenti o più), questa cifra sale addirittura a 71%. Questi valori sono in linea con la media europea, mentre la tassazione delle flotte di veicoli in Svizzera è molto meno basata sulle emissioni di CO2 che in altri paesi. L'aspetto sostenibile si riflette nel fatto che le aziende svizzere limitano le emissioni di particolato e NOx (ossidi di azoto) oltre agli obiettivi massimi di emissioni di CO2 come parte della loro politica automobilistica. 27% delle aziende svizzere hanno indicato che le loro politiche sui veicoli sono già state influenzate dai risultati dei nuovi test WLTP (Worldwide Harmonised Light-Duty Vehicles Test Procedure, procedura di test legale per il consumo di carburante e i limiti delle emissioni di scarico). Nei prossimi tre anni, più della metà (52%) delle aziende svizzere dovrebbe riconoscere i risultati di questi test per le loro politiche sui veicoli. Quando è stato chiesto loro cosa farebbero se i produttori di automobili potessero offrire veicoli diesel con le stesse emissioni inquinanti e di particolato dei veicoli a benzina, hanno indicato che ridurrebbero ulteriormente la quota di diesel nelle loro flotte in modo da poter includere veicoli ad energia alternativa nel loro mix.

Le soluzioni alternative di mobilità sono in voga

Un altro risultato dello studio è che le aziende svizzere stanno affrontando attivamente le molte sfide che la mobilità pone ai loro dipendenti. Per esempio, riconoscono l'importanza dei veicoli aziendali per la mobilità dei dipendenti e continuano ad aspettarsi che le loro flotte crescano. Le aziende continuano a usare i veicoli aziendali come un elemento della politica delle risorse umane per attrarre e trattenere i talenti a tutti i livelli. Tuttavia, la quota di queste aziende è diminuita l'anno scorso. Le aziende vogliono anche ottimizzare il bilancio della mobilità ambientale dei loro dipendenti. Di conseguenza, le aziende svizzere sono particolarmente positive nei confronti di soluzioni di mobilità alternative come il car pooling e il car sharing - in combinazione con una corrispondente riduzione della dimensione del parco veicoli: La quota di aziende che hanno già implementato o vogliono implementare tali soluzioni di mobilità alternativa è elevata in Svizzera (rispettivamente 34% e 36%) e ha mostrato una chiara tendenza all'aumento dal 2018. A questo proposito, la Svizzera è molto più avanti rispetto agli altri paesi europei: classificata 1 su 12 per il car-sharing e 3 su 12 per il carpooling - questo significa un miglioramento di cinque posti e un posto rispettivamente rispetto al 2018.

Le aziende svizzere considerano il budget per la mobilità

30% delle aziende svizzere (+12 punti rispetto alla media europea) hanno o stanno pianificando approcci di mobilità completi come il mobility budget, simile all'offerta Green Class lanciata dalle FFS, in cui Arval agisce come partner strategico. Il budget di mobilità permette di offrire soluzioni di mobilità centrate sull'utente ai dipendenti entro un budget predefinito. Oltre all'auto aziendale, i dipendenti hanno accesso a soluzioni come veicoli elettrici, treni, parcheggio P+Rail e altri servizi (taxi, noleggio a breve termine, trasporto pubblico, ecc.). Secondo il sondaggio, il 41% delle aziende con più di 500 dipendenti ha già un budget per la mobilità o è interessato a farlo (+11 punti rispetto al 2018). 21% ha indicato che tali approcci possono consentire loro di ridurre le dimensioni della loro flotta sostituendo i veicoli che sono stati precedentemente assegnati individualmente.

Fonte: Arval