Due giovani imprenditori rilevano Aerni AG: con l'acquisizione di questa azienda tradizionale, gli acquirenti perseguono obiettivi strategici a lungo termine. Nel fare ciò, si dà grande valore alla continuità, secondo la dichiarazione. Per garantire ciò, Hansjörg Müller, in qualità di ex amministratore delegato, continuerà a essere parte integrante del futuro. Il suo continuo lavoro al servizio dei clienti e la sua influenza sul Consiglio di amministrazione garantiranno la continuità del sistema di successo esistente. Inoltre, il know-how di alto livello all'interno dell'azienda e quindi i posti di lavoro esistenti sono considerati un importante prerequisito per il continuo successo sostenibile dell'azienda. Le radici regionali dell'azienda saranno preservate.

L'Aerni AG

Come azienda tradizionale e familiare, Aerni AG è attiva nella Svizzera orientale dal 1965 e si è costruita un'ottima reputazione nei settori degli impianti a vapore e dei sistemi di alimentazione dei suini, oltre che nell'ingegneria meccanica. I tre centri di profitto nell'industria, nella tecnologia CNC e nella tecnologia agricola hanno permesso all'azienda di diversificare ampiamente i propri canali di vendita. Tra i clienti dell'azienda ci sono note aziende del settore industriale svizzero.

Gli acquirenti

I nuovi proprietari dell'azienda hanno acquisito la società sotto forma di MBI (management buy-in). Grazie alle loro competenze e alla loro visione, i precedenti proprietari sono certi di aver trovato la giusta soluzione di successione per l'azienda in termini di futuro sostenibile.

Assistenza professionale nel processo di M&A

Durante l'intero processo di vendita di Aerni AG, Schweizer Nachfolge Experten AG ha assistito i proprietari in qualità di consulente M&A esclusivo. In una soluzione di successione impegnativa, la soluzione desiderata è stata raggiunta in un unico processo e grazie a una stretta collaborazione. Dalla preparazione dei documenti di vendita, all'avvicinamento delle parti interessate, alla due diligence e alle trattative contrattuali, la transazione si è conclusa con successo.

Fonte: www.schweizernachfolge.ch

Quasi la metà delle aziende dei Paesi di lingua tedesca è già riuscita a migliorare la propria posizione di mercato integrando la digitalizzazione nella propria strategia. Lo dimostra l'attuale Future IT Report di Campana & Schott. 182 dipendenti di grandi e medie imprese di Germania, Austria, Svizzera e altri Paesi hanno partecipato all'indagine in un ampio spettro di settori.

Il rapporto Future IT indica un miglioramento delle posizioni di mercato

In futuro, quasi due terzi si aspettano un miglioramento della propria posizione sul mercato grazie alla trasformazione digitale. L'elevata complessità dell'infrastruttura IT, la protezione e la sicurezza dei dati sono tra i maggiori ostacoli alla trasformazione digitale per gli intervistati. Questi sono i risultati del Future IT Report 2020 di Campana & Schott e dell'Università di Duisburg-Essen. Nel contesto dello studio, per trasformazione digitale si intende l'utilizzo di innovazioni tecnologiche con conseguenze dirompenti per le imprese.

"I risultati dello studio mostrano in modo impressionante che il tema della digitalizzazione ha ormai raggiunto tutte le aziende. Ma dimostrano anche che molte aziende non sono ancora abbastanza vicine ai loro clienti per sviluppare soluzioni digitali personalizzate. Inoltre, ci sono ancora le sfide della cultura e della competenza", afferma il Prof. Dr. Frederik Ahlemann, Cattedra di Informatica Aziendale e Gestione Strategica dell'IT presso l'Università di Duisburg-Essen.

Poiché la digitalizzazione influenza l'organizzazione interna ed esterna dell'azienda, è un compito strategico per il top management. Quattro intervistati su cinque hanno dichiarato che il CEO è la forza trainante responsabile della trasformazione digitale. Tuttavia, la digitalizzazione ha anche una grande influenza sui modelli di business. Se due terzi delle aziende intervistate vedono una promozione del loro modello esistente, una su cinque ne è minacciata.

I maggiori ostacoli

I maggiori ostacoli alla trasformazione digitale includono le aree della protezione dei dati e della sicurezza informatica, la complessità dell'infrastruttura informatica, gli elevati costi di investimento e di gestione e la mancata digitalizzazione del sistema di istruzione e formazione. Tra l'altro, è proprio questo il punto che porta alla mancanza di lavoratori qualificati corrispondenti. Pertanto, il know-how necessario non è disponibile in quasi la metà delle aziende. Per ovviare alla carenza di manodopera qualificata, si affidano principalmente alla formazione continua dei propri dipendenti prima che dei nuovi assunti e dei fornitori di servizi. In pratica, però, solo la metà delle aziende fornisce offerte interne di formazione continua.

Inoltre, i dipendenti di oltre un terzo delle aziende sono scettici nei confronti del cambiamento. Una possibile causa è una scarsa cultura dell'errore. Solo poco più della metà delle aziende affronta gli errori in modo costruttivo e positivo. Spesso i dipendenti non possono agire sotto la propria responsabilità e iniziativa né contribuire con le proprie idee. In quasi tutte le terze aziende non esiste una comunicazione aperta, diretta e regolare. Questo aspetto può essere migliorato attraverso la cooperazione con altre organizzazioni. In particolare, la collaborazione con le start-up può creare una cultura aziendale fresca e innovativa.

Concentrarsi sul cliente

A seguito della trasformazione digitale, i clienti hanno aspettative sempre più elevate nei confronti dei prodotti, dei servizi e dei processi delle aziende. Questo vale soprattutto per la loro disponibilità, velocità e affidabilità. "Tuttavia, meno della metà delle aziende è già riuscita ad aumentare con successo la soddisfazione dei clienti nel corso della digitalizzazione", spiega Sven Kreimendahl, direttore dei servizi tecnologici aziendali. "Questo si ottiene, ad esempio, attraverso un maggiore coinvolgimento dei clienti nei processi, ad esempio nell'ambito di progetti di innovazione".

Di conseguenza, una maggiore soddisfazione dei clienti è uno degli obiettivi più importanti della digitalizzazione, insieme a una maggiore efficienza grazie all'automazione dei processi e al miglioramento della qualità. Sono importanti anche il risparmio di tempo e lo sviluppo di prodotti e servizi digitali nuovi o migliorati. Tuttavia, la maggior parte degli obiettivi non è stata ancora raggiunta.

Fonte: Campana & Schott

Sandra Peier assumerà la direzione di europa3000 AG con effetto immediato. È assistita dai due membri del comitato esecutivo Dominic Achermann (responsabile delle vendite) e Andreas Imboden (responsabile dello sviluppo). Il precedente membro del comitato esecutivo, Roland Schenker, ha lasciato l'azienda all'inizio di febbraio.

Leadership ERP con esperienza

Sandra Peier lavora per europa3000 da 19 anni. Negli ultimi anni, sotto la proprietà di Bison Svizzera, ha già lavorato come responsabile dei servizi e più recentemente come responsabile della divisione commerciale europa3000 all'interno del gruppo. In precedenza, ha lavorato per europa3000 per ben 10 anni come assistente di direzione e poi come responsabile del Backoffice & Partner Management. Sandra Peier ha 42 anni e vive con la sua famiglia a Lostorf, Soletta.

Anche i loro due colleghi del team di gestione hanno molti anni di esperienza in europa3000 e ERP. Dominic Achermann lavora nelle vendite per il software ERP nel mercato delle PMI da giugno 2011. Andreas Imboden ha sviluppato europa3000 per 2 anni; prima ha lavorato come sviluppatore di applicazioni alla Informing AG per oltre dieci anni.

"Integrazione post-fusione" su un buon percorso

"Il mio socio Beat Mathys ed io traiamo una conclusione positiva dai primi sei mesi della nostra proprietà di europa3000. La separazione organizzativa da Bison è stata completata con successo e siamo stati in grado di ottenere la certificazione Swissdec del nostro software come primo grande obiettivo alla fine dell'anno. In considerazione della pulizia di alcune questioni ereditate, siamo anche soddisfatti delle cifre finanziarie" Markus Fuchs riferisce sui suoi primi mesi a europa3000.

Beat Mathys continua: "Markus Fuchs ed io siamo stati intensamente coinvolti come membri del consiglio. Ora è il momento di ritirarci un po' dal business operativo. Siamo convinti che la gestione dell'azienda sia in buone mani con Sandra Peier e i suoi due colleghi. Conoscono il business dei produttori di ERP e hanno un senso acuto delle necessità del mercato e dei dipendenti di europa3000. Questi sono gli ingredienti ideali per un futuro di successo".

Sandra Peier: "Sviluppare con successo un software ERP".

La nuova direttrice generale dice del suo nuovo compito: "Dalla metà dell'anno scorso, un vento fresco soffia nella nostra azienda. I nuovi proprietari si impegnano intensamente e con passione per europa3000 e ci sostengono ogni giorno con parole e fatti. Sono lieto di poter ora assumere la piena responsabilità operativa come amministratore delegato e di sviluppare ulteriormente con successo il nostro software ERP, che è profondamente ancorato nel mercato svizzero delle PMI, con i miei due colleghi dirigenti".

Fonte e ulteriori informazioni: www.europa3000.ch

Ringraziare per i successi e le buone prestazioni ha un effetto positivo sull'atmosfera e sulla motivazione del team. Secondo lo studio sul mercato del lavoro di Robert Half, tutti i manager intervistati si impegnano attivamente per creare una migliore cultura del lavoro. In questo contesto, vengono citati con particolare frequenza la promozione della comunicazione e della collaborazione (47 %), l'offerta di programmi di mentoring, formazione e sviluppo (44 %) e la diffusione dei valori e della missione aziendale (38 %). La suddetta indagine rappresentativa è stata condotta nell'ottobre 2019 dall'istituto di ricerche di mercato Rigour Research su 5165 responsabili delle risorse umane in 13 Paesi, tra cui la Svizzera.

L'attuazione di queste misure auspicate dagli intervistati è possibile solo con le relative risorse finanziarie. Se queste mancano o sono già state esaurite, ci sono anche modi molto semplici e poco costosi con cui i supervisori possono mostrare il loro apprezzamento ai dipendenti, non solo in occasione della Giornata dell'apprezzamento dei dipendenti. Zerrin Azeri, direttore associato di Robert Half, fornisce suggerimenti per un riconoscimento più aperto:

1. Date un feedback positivo. Prendetevi il tempo per elogiare immediatamente. L'effetto si esaurirà se mostrerete il vostro apprezzamento solo tre settimane dopo il completamento di un progetto.
2. Offrite un pomeriggio libero o un permesso extra. Più tempo libero è molto apprezzato dagli svizzeri. Concedete un pomeriggio libero o un giorno di riposo in più dopo il successo dei progetti.
3. Organizzare piccoli festeggiamenti in ufficio. I successi si festeggiano meglio insieme! Invitate le persone a pranzare insieme o fornite un catering appropriato durante le riunioni.
4. Premiate i vostri dipendenti. Nella vostra azienda esistono programmi che premiano i dipendenti? Alla Robert Half, per esempio, i capi possono nominare i dipendenti eccellenti per un programma di premi interni. I vincitori ricevono un bonus finanziario.
5. Pensate a compleanni, anniversari e altre festività. Un augurio floreale o un piccolo cioccolatino per un compleanno o un'altra ricorrenza non mancheranno di fare effetto. Dimostrano quanto il dipendente sia importante per voi come persona.

Fonte: Robert Half

Chainwork ha creato un luogo d'incontro unico nel Seefeld di Zurigo per PMI, start-up e investitori esperti di tecnologia, il cui networking promette soluzioni innovative per iniziative nazionali e internazionali (abbiamo riferito su questo). Ora l'azienda è riuscita a convincere l'ex amministratore delegato di Switzerland Global Enterprise: Daniel Küng investirà in Chainwork ed entrerà nel consiglio di amministrazione. "Le start-up e le aziende consolidate possono trarre vantaggi reciproci su larga scala", afferma e continua: "Le start-up innovative presentano al mercato soluzioni basate sulla tecnologia che possono aiutarle a lavorare in modo più efficiente, produttivo e trasparente. Tuttavia, alle start-up spesso mancano le conoscenze e l'esperienza su come ancorare tali soluzioni al mercato e strutturare il business di conseguenza in modo sostenibile."

Rafforzare il trasferimento di tecnologia

Allo stesso tempo, le aziende consolidate non dispongono del know-how digitale di cui hanno bisogno oggi, afferma Daniel Küng: "Le aziende devono trasferire i loro modelli di business a un futuro progettato digitalmente. Le esigenze profonde dei clienti devono essere soddisfatte in modo mirato e i dati disponibili devono essere utilizzati correttamente. L'agilità è richiesta".
La Svizzera è considerata a livello internazionale un hotspot per l'innovazione tecnologica ed è posizionata in modo ottimale nella competizione globale. Con i suoi programmi di sostegno, le serie di eventi e le offerte di coworking, Chainwork sostiene attivamente la trasformazione digitale delle aziende e offre all'economia svizzera un accesso unico a tecnologie all'avanguardia e a una mentalità cooperativa che deriva dallo scambio diretto con start-up e aziende tecnologiche.

Daniel Küng: "Creare spazi di incontro".

Per l'imprenditore esperto, una cosa è certa: per affrontare le grandi questioni del futuro, è necessario creare spazi d'incontro di alta qualità in cui start-up innovative e aziende consolidate possano incontrarsi e scambiarsi idee ad altezza d'uomo. Ma queste opportunità sono rare. Con Chainwork, Küng vuole contribuire a colmare questa lacuna del mercato e a rafforzare ulteriormente la Svizzera come hub globale nel mondo della tecnologia.

Con il suo spazio di coworking, varie serie di eventi ben curati e un programma di sostegno alle start-up, Chainwork è un ecosistema interattivo a sé stante in cui accelerare la trasformazione digitale delle aziende svizzere. Daniel Küng porterà in Chainwork la sua pluriennale esperienza come membro del consiglio di amministrazione e investitore e attiverà la sua rete nazionale e internazionale per i progetti dell'azienda, al fine di attrarre i partner giusti per questo nuovo ecosistema.

Ulteriori informazioni: www.chainwork.com

La responsabilità sociale delle imprese (RSI) è sulla bocca di tutti: innumerevoli iniziative sono state lanciate, un certo numero di dichiarazioni di intenti firmate e una moltitudine di rapporti pubblicati. Al World Economic Forum di Davos, la responsabilità aziendale e il cambiamento climatico sono stati i temi dominanti. Secondo lo swissVR Monitor, pubblicato dall'associazione swissVR insieme alla società di consulenza Deloitte e alla Scuola universitaria professionale di Lucerna, questa discussione pubblica sul tema si riflette anche nei consigli di amministrazione delle aziende svizzere: il 36 per cento ha integrato completamente la responsabilità sociale delle imprese nella propria strategia aziendale, il 45 per cento almeno parzialmente.

Spesso mancano obiettivi chiari per la responsabilità sociale

Tuttavia, c'è ancora bisogno di agire nell'attuazione: Solo tre quinti (61%) degli intervistati credono che il loro consiglio di amministrazione abbia risorse e competenze sufficienti per implementare con successo il tema. Si inserisce in questo quadro il fatto che per quasi la metà (46%) degli intervistati i temi di impegno sociale che sono importanti per l'azienda sono piuttosto non definiti (36%) o non definiti affatto (10%). E solo un decimo (9%) del consiglio di amministrazione ha definito obiettivi chiari e coordinati nel tempo per l'impegno sociale, anche se un altro 27% tende ad essere d'accordo con questa affermazione. E solo poco più della metà (54%) degli intervistati crede che nel consiglio di amministrazione si dedichi abbastanza tempo al tema della responsabilità sociale.

"Sempre più aziende svizzere si rendono conto che la gente si aspetta da loro qualcosa di più che fare profitti e creare posti di lavoro. Allo stesso tempo, la sfiducia dell'opinione pubblica verso il business sta aumentando - questo si riflette attualmente in modo molto concreto nell'ampia simpatia per l'iniziativa di responsabilità aziendale. Sembra che una regolamentazione più forte non possa più essere evitata", spiega Reto Savoia, CEO di Deloitte Svizzera.

Tuttavia, Savoia vede anche grandi opportunità imprenditoriali: "Le aziende devono ancorare strategicamente in modo convincente la loro responsabilità specifica per l'ambiente e la società ed elaborare sistematicamente le questioni materiali che sono essenziali per loro. Tuttavia, questo da solo non è sufficiente per ottenere un reale vantaggio competitivo. Sono necessari obiettivi chiari, misurazione dell'impatto e comunicazione trasparente. In definitiva, si tratta di un cambiamento culturale e dell'ancoraggio a livello aziendale di una mentalità integrata".

I dipendenti sono più importanti dell'ambiente

Per i membri del consiglio di amministrazione, i dipendenti come gruppo target sono in cima alla lista quando si tratta di responsabilità sociale delle imprese: per l'89%, salari equi e condizioni di lavoro o protezione della salute sono importanti. Una priorità quasi altrettanto alta è data alle pratiche commerciali etiche in generale - si tratta del corretto rispetto delle leggi, della concorrenza leale e delle pratiche commerciali eticamente giustificabili. Quasi due terzi degli intervistati (64%) considerano anche i clienti importanti e pensano a un'informazione trasparente sulla produzione, la catena di approvvigionamento o la protezione dei consumatori. Poco meno della metà (47%) dei dirigenti intervistati considera la natura e l'ambiente un aspetto importante della responsabilità sociale delle imprese. Un'importanza simile alla compatibilità ambientale, alla protezione del clima, all'efficienza energetica o alla conservazione delle risorse per le aziende svizzere è la responsabilità per gli effetti della digitalizzazione: una buona metà (51%) degli intervistati descrive la protezione dei dati, la sicurezza delle informazioni o gli effetti sociali delle tecnologie digitali come un aspetto importante della loro responsabilità sociale aziendale.

"L'importanza centrale dei dipendenti è giustificata; sono il bene più importante delle aziende e hanno un'influenza significativa sul loro successo. Sempre più aziende si assumono la responsabilità dello sviluppo dei loro dipendenti e li preparano a nuove sfide come la trasformazione digitale. Le aziende svizzere fanno bene a radicare una cultura dell'apprendimento permanente nelle loro organizzazioni. Tuttavia, molti hanno ancora bisogno di prestare maggiore attenzione a quali competenze hanno bisogno i loro dipendenti per guidare con successo la loro azienda nel futuro. Inoltre, è un buon segno che le aziende non solo vedono le tecnologie digitali come motori di profitto e vogliono usarle per aumentare l'efficienza, ma stanno anche diventando consapevoli della loro responsabilità per i possibili effetti negativi", dice Cornelia Ritz Bossicard, presidente swissVR.

Molte PMI sono ancora scettiche

La stragrande maggioranza degli intervistati trova che la percezione della responsabilità sociale aziendale promuove la lealtà dei dipendenti, aumenta l'attrattiva come datore di lavoro, facilita l'acquisizione di clienti e rafforza la competitività e la reputazione. Tuttavia, ci sono anche voci scettiche: Per un buon terzo (36%) degli intervistati, la concentrazione delle aziende sui loro compiti economici è una priorità. La responsabilità aziendale causa costi, riduce i profitti e rende i prodotti più costosi, secondo il 32% degli intervistati. Un quarto (25%) dei membri del consiglio di amministrazione intervistati sostiene l'affermazione che fare profitti e aumentare il valore aziendale sono le loro uniche vere responsabilità. Altri due quinti (40%) credono che la loro azienda abbia abbastanza responsabilità sociale creando posti di lavoro e pagando le tasse.

L'indagine rivela quindi anche un conflitto di obiettivi tra i costi e i benefici delle misure per la percezione della responsabilità sociale delle imprese. Questo è più pronunciato tra le PMI che tra le grandi aziende: il 40% degli intervistati delle piccole e il 30% delle medie imprese pensa che l'impegno sociale generi principalmente dei costi. Solo il 26% delle grandi aziende è di questa opinione.

Il Prof. Dr. Christoph Lengwiler, docente presso l'Istituto di servizi finanziari Zug IFZ della Scuola universitaria professionale di Lucerna e vicepresidente di swissVR spiega: "Nei consigli di amministrazione delle PMI c'è apparentemente ancora un certo scetticismo sull'effettiva utilità di un impegno sociale mirato. Oltre alla scarsità di risorse, questo può anche essere dovuto al fatto che molte aziende gestite dai proprietari e specialmente le imprese familiari hanno già una lunga tradizione di responsabilità aziendale. Sono ancorati al loro ambiente sociale e si assumono la responsabilità corrispondente senza ancorarla in obiettivi scritti e programmi di RSI. Qui, potrebbe valere la pena di comunicare più attivamente agli stakeholder l'impegno sociale che viene dato per scontato".

Fonte: Cda svizzero / Deloitte

Le attuali promesse pensionistiche possono difficilmente essere finanziate nelle condizioni quadro valide. Le ragioni principali sono l'aspettativa di vita ancora in aumento e la diminuzione dei rendimenti degli investimenti. Il risultato è una gigantesca ridistribuzione all'interno del 2° pilastro di diversi miliardi di franchi svizzeri all'anno.

Nessuna soluzione politica rapida in vista

Come l'AVS, anche la previdenza professionale (LPP) deve essere riformata. Le parti sociali hanno presentato un compromesso nell'estate 2019. I regolamenti del 2° pilastro devono essere rivisti come segue:

• Riduzione del tasso minimo di conversione dal 6,8 al 6,0 per cento
• Supplemento mensile a vita per tutti i futuri pensionati LPP, per 15 anni dall'entrata in vigore della revisione
• Questo supplemento è finanziato su base paritaria attraverso 0,5 percentuali di salario.
• Dimezzamento della deduzione di coordinamento
• Solo due crediti di vecchiaia/ semplificazione delle deduzioni salariali (9 per cento dai 25 ai 44 anni, 14 per cento dai 45 anni)
• I sussidi per i fondi pensione con strutture di età sfavorevoli sono interrotti
• Introduzione di un contributo per finanziare la garanzia di conversione delle pensioni

Il disegno di legge è attualmente in fase di consultazione. Tuttavia, la resistenza di varie organizzazioni e partiti è così grande che non ci si può aspettare una soluzione politica rapida. Ciò significa che senza misure concrete, miliardi di patrimonio pensionistico continueranno ad essere ridistribuiti dai dipendenti attivi ai pensionati.

La carenza di competenze costringe all'azione

La carenza di lavoratori qualificati è diventata più acuta in molti settori. Questo sta inducendo le aziende a rivedere le loro condizioni di lavoro, compresi i salari e i fringe benefit, per diventare più attraenti sul mercato del lavoro anche in questi settori. I benefici pensionistici stanno diventando sempre più importanti, dato che molti candidati ora li vedono e li valutano come una componente diretta del loro stipendio. Non solo l'ammontare del contributo di risparmio o la definizione delle prestazioni di rischio giocano un ruolo. Vengono presi in considerazione anche il reddito da investimento previsto o gli aspetti fiscali.

Gli imprenditori diventano attivi ora

La ridistribuzione è anche estremamente dirompente da un punto di vista puramente commerciale. La discriminazione palese contro i dipendenti attuali ha un impatto negativo sulla motivazione della forza lavoro. Sapendo che il regime pensionistico nel Barometro svizzero della preoccupazione ha occupato il primo posto per tre anni, la direzione farebbe bene a prendere sul serio queste preoccupazioni. Invece di aspettare il lungo processo politico, gli imprenditori stanno diventando attivi e approfittando dell'attuale margine di manovra.

L'analisi neutrale rivela le debolezze

Funk può indicare varie soluzioni su come gli imprenditori possono ottimizzare la loro previdenza per correggere a lungo termine gli errori attuali del sistema. Viene analizzata l'attuale soluzione pensionistica. Sulla base dell'analisi, vengono sviluppate misure che portano a miglioramenti nei costi, nei benefici e nel reddito da investimento. Anche l'ottimizzazione fiscale per il personale può essere una conseguenza delle misure.

Revisione del modulo di fondazione

Oltre al modello di assicurazione completa, le fondazioni semi-autonome con le loro opzioni per una soluzione pensionistica con investimento in comune o individuale hanno conosciuto una grande popolarità negli ultimi anni. Nel processo di consulenza, gli imprenditori ricevono trasparenza sulle forme di fondazioni e riconoscono quale soluzione di cassa pensione è più adatta alla loro azienda in base ai vantaggi e agli svantaggi. Con la giusta scelta del fornitore di fondi pensione e della forma di fondazione, possono ridurre i costi e migliorare i benefici dei dipendenti a lungo termine.

I piani elettorali offrono opzioni di design individuali per tutti

L'ammontare dell'avere di vecchiaia al momento del pensionamento dipende in gran parte dai contributi di risparmio mensili versati dal datore di lavoro e dal dipendente. Con l'introduzione di un piano opzionale, i datori di lavoro (o la commissione di previdenza) possono offrire ai loro dipendenti un'opzione di previdenza moderna in cui possono scegliere fino a tre diverse varianti e determinare l'importo ottimale del contributo di risparmio. Questo offre ai dipendenti un'opzione personalizzata all'interno del sistema pensionistico, con la quale possono influenzare attivamente e positivamente l'ammontare del loro futuro patrimonio pensionistico - e quindi la loro pensione.

Un'opzione per i dipendenti del quadro - il piano 1e

La maggior parte dei lavoratori dipendenti in Svizzera risparmia la maggior parte del suo patrimonio nella sua cassa pensione. Da qualche tempo, gli istituti di previdenza specializzati permettono agli assicurati di avere voce in capitolo nelle strategie d'investimento nel settore sovraobbligatorio - a condizione che il salario annuo sia di almeno 127'980 franchi. La denominazione "1e plan" deriva dall'articolo 1e dell'Ordinanza sulla previdenza professionale (OPP2).

Per questo gruppo di persone, i piani pensionistici 1e offrono una serie di vantaggi: Gli averi pensionistici sono completamente separati dagli altri averi di vecchiaia. Dal momento che la maggioranza è un'assicurazione di capitale (nessuna prestazione pensionistica), non deve più accettare alcun effetto di ridistribuzione in questo fondo. Inoltre, l'assicurato è libero di scegliere la propria strategia d'investimento tra un massimo di dieci opzioni.

Una delle virtù imprenditoriali è l'approccio attivo e orientato alla soluzione dei problemi. Nella previdenza professionale, c'è ora l'opportunità di dimostrare l'imprenditorialità a beneficio dell'azienda e dei suoi dipendenti.

All'autore:
Andreas Jäggi è un membro del team di gestione ed è con Funk dal 2010. Dal 2013 è responsabile della divisione Assicurazione personale e previdenza professionale. www.funk-gruppe.ch

L'agilità è uno dei prerequisiti essenziali per un cambiamento di successo nel corso della trasformazione digitale, che sfida le PMI a rinnovare strutture e funzioni collaudate. Con un contributo di valore superiore al 15 per cento al successo, i partecipanti allo studio attribuiscono un alto grado di efficacia alla cultura e alla leadership in questo contesto.

Prima la cultura agile...

In questo contesto, lo studio ha interrogato il "livello di maturità" dell'agilità nelle aziende in varie aree. Mentre il 49 per cento dei partecipanti descrive la loro cultura aziendale come agile, solo l'11 e il 12 per cento rispettivamente delle aree della leadership e delle risorse umane (HR) sono classificate come agili. Questo dimostra che non c'è un approccio olistico che mira ad ancorare l'agilità attraverso le sinergie di cultura, leadership e HR. Questo contribuirebbe significativamente a una mentalità agile a lungo termine. L'introduzione dell'"agilità olistica" richiede una cultura agile, seguita dallo sviluppo della leadership e dall'introduzione di nuovi approcci HR.

Lo sviluppo di una cultura agile è il punto di partenza e allo stesso tempo la disciplina suprema per la trasformazione in un'azienda agile. Di conseguenza, il motto dei CEO intervistati è "la cultura prima di tutto". Un partecipante su due descrive la propria cultura aziendale come "piuttosto agile". Basandosi su una cultura della fiducia, queste aziende hanno un'adeguata cultura dell'apprendimento e dell'errore, combinata con una pronunciata auto-organizzazione e collaborazione. Le aziende con una cultura più agile progettano anche la loro gestione strategica molto più spesso in modo agile e raggiungono valori significativamente più alti per la leadership agile, l'organizzazione agile e le risorse umane agili. La cultura è ovviamente il punto di partenza per gli altri campi d'azione dell'agilità olistica.

L'agilità è principalmente un cambio di mentalità 

C'è accordo su questo punto di vista, così come sul fatto che il necessario cambiamento culturale verso l'agilità è prima di tutto una "questione del capo". L'orientamento al cliente, l'imprenditorialità, l'adattabilità, l'innovazione, la volontà di imparare e il lavoro di squadra sono menzionati come valori culturali importanti in questo contesto.

I CEO delle aziende con una cultura più agile hanno dichiarato più frequentemente di coinvolgere tutti i livelli (gerarchici) nel processo di cambiamento. Le aziende senza una cultura agile seguono il percorso tradizionale di sviluppo della cultura, cioè in collaborazione con le risorse umane e in gran parte senza coinvolgere i dipendenti.

HR rimane "all'esterno

Anche se l'agilità richiede un cambiamento di comportamento, l'HR come area responsabile della fornitura e dello sviluppo dei dipendenti è coinvolta solo in misura limitata. In particolare, l'HR strategico e il suo potenziale come "agente di cambiamento" non è utilizzato nella trasformazione. Anche tra le aziende che si classificano come "piuttosto agili", poco meno della metà (49%) sono dell'opinione che l'HR non genera alcun valore aggiunto per il successo aziendale a lungo termine.

Da un lato, i CEO sottolineano l'importanza delle iniziative HR come i nuovi modelli di orario di lavoro (43%) o l'employer branding (43%), ma il focus è su attività più facili da implementare, come i cambiamenti di personale tra i manager (60%) e l'introduzione di iniziative di innovazione e cultura (60% / 54%). Nel complesso, le misure non sono abbastanza focalizzate sul cambiamento di mentalità. "Interventi dolorosi" come il demansionamento o il licenziamento di manager senza una mentalità digitale (21%) o l'adeguamento dei KPI e dei sistemi di bonus (33%) sono ancora piuttosto evitati.

Le start-up dimostrano la cultura agile

La creazione di reti e cooperazioni con le start-up spicca positivamente tra le misure attuate, al 58%. A quanto pare, entrambe le parti - PMI Grown Up e Start Up - riconoscono il potenziale nello scambio intergenerazionale imprenditoriale e umano. Promuovere il dialogo tra le generazioni di aziende e imprenditori era anche una delle intenzioni di questo studio, che si rivolgeva alle PMI Grown Up e Start Up.

Olisticamente al cambio di mentalità

Come mostra lo studio, le aziende partecipanti sono consapevoli dell'alta rilevanza dell'agilità per il successo nel contesto della trasformazione digitale. Ciò che manca è un approccio olistico per un passaggio sostenibile a una mentalità agile e una forza lavoro che collabori in team auto-organizzati, collegati in rete internamente ed esternamente e che lavori insieme per raggiungere gli obiettivi dell'azienda. Si raccomandano i seguenti passi:

1. Sviluppo della cultura: radicare una cultura basata sulla fiducia, il lavoro di squadra, lo sviluppo e l'apprendimento in modo che i punti di forza di ognuno possano essere utilizzati per il miglior vantaggio dell'azienda.
2. Cambiamento della leadership: sviluppare una cultura della leadership che ispiri le persone, dia significato, sviluppi competenze e incoraggi i team a lavorare insieme in modo indipendente.
3. Nuovi approcci alle risorse umane: Sviluppo di nuovi approcci/programmi HR come l'introduzione del lavoro flessibile, lo sviluppo olistico del talento, assicurando l'occupabilità di ogni dipendente.

Fonte e ulteriori informazioni: Gestione Futurum

Come si è sviluppato il mercato del sourcing nella regione DACH? Ecco i cinque fatti e le tendenze più importanti dell'intero anno 2019, soprattutto per quanto riguarda i mercati di Germania, Austria, Svizzera:

1. Il mercato del sourcing in DACH si riduce leggermente
   In contrasto con il mercato del sourcing in EMEA (Europa, Medio Oriente, Africa), che è cresciuto del 10 per cento, il volume totale dei contratti annuali in DACH è diminuito dell'1 per cento a 4,7 miliardi di euro nel 2019. Le ragioni sono le incertezze economiche, soprattutto nelle industrie manifatturiere ed energetiche. Nonostante il leggero calo dell'ACV, DACH ha registrato la sua seconda migliore performance annuale finora nel 2019, poiché le aziende allineano le loro strategie di servizi gestiti e gli investimenti digitali.
2. Crescita superiore alla media nelle soluzioni cloud e as-a-service in DACH
   In contrasto con la leggera contrazione del mercato generale, la crescita del volume dei contratti as-a-service in DACH è stata la più forte nel 2019 rispetto agli altri principali mercati europei. È aumentato del 22% a 1,8 miliardi di euro nel 2019. L'as-as-service comprende ora il 38% del mercato totale. I tassi di crescita del 22% ciascuno per entrambi i Software-as-a-Service (SaaS) e Infrastructure-as-a-Service (IaaS) mostrano che le aziende continuano a muoversi verso ambienti ibridi e multi-cloud.
3. In tutta Europa, il mercato dell'outsourcing è cresciuto del 10% nel 2019
   In tutta l'EMEA, il valore dei contratti di outsourcing è aumentato del 10% nel 2019, poiché le aziende si sono concentrate sulla riduzione dei costi e sugli investimenti in soluzioni digitali di fronte all'incertezza economica. L'ACV totale dei contratti as-a-service e dei servizi gestiti in EMEA ha raggiunto 17,1 miliardi di euro nel 2019 - alimentato da una seconda metà dell'anno straordinariamente forte. I volumi dei contratti dei servizi gestiti sono cresciuti dell'8% rispetto all'anno precedente, fino a 10,7 miliardi di euro. I valori As-a-Service hanno raggiunto un nuovo record di 6,4 miliardi di euro, in crescita del 13%. L'anno scorso l'As-a-Service ha rappresentato il 37% del mercato in EMEA.
4. Valori record in Gran Bretagna nonostante la Brexit
   Il volume totale del mercato nel Regno Unito e in Irlanda è aumentato del 13% nel 2019 fino a 5,5 miliardi di euro. Questa è la cifra annuale più alta dal 2012. Nonostante l'incertezza in corso a causa della Brexit, le aziende si stanno concentrando su maggiori investimenti IT e si stanno concentrando sulla trasformazione digitale e sull'uso della tecnologia per aumentare la loro produttività e migliorare l'esperienza dei loro clienti. Il volume del mercato dei servizi gestiti è aumentato del 15% a 3,3 miliardi di euro rispetto al 2018. Il volume del mercato As-a-Service ha superato i 2 miliardi di euro per il secondo anno consecutivo e ora rappresenta il 40% del mercato totale nel Regno Unito e in Irlanda. Sia il Software-as-a-Service (SaaS) che l'Infrastructure-as-a-Service (IaaS) hanno raggiunto nuovi massimi.
5. In tutto il mondo, anche l'attività di sourcing è cresciuta del 10 per cento
   A livello globale, il volume totale dei contratti del mercato del sourcing nel 2019 è cresciuto del 10 per cento su base annua, lo stesso dell'EMEA, fino a 55,7 miliardi di dollari a livello globale. Il mercato globale è stato guidato dalla domanda record di soluzioni as-a-service, che è cresciuta del 21% l'anno scorso fino a 28 miliardi di dollari.

Barbara Florschütz, Managing Director di Information Services Group (ISG) Germania, dà la seguente previsione di mercato: "I venti contrari macroeconomici che soffiano in Europa hanno significato che il ritmo della trasformazione digitale nella regione ha accelerato piuttosto che rallentato. Le tecnologie digitali sono diventate un'opzione predefinita per le aziende nel mondo di oggi, guidato dalla tecnologia. Le aziende stanno cercando modi per tagliare i costi e poi investendo quei guadagni in tecnologie che possono migliorare l'esperienza dei loro clienti e aiutarli a rimanere competitivi contro nuovi concorrenti come le start-up".

Fonte: ISG 

Una settimana in una finca isolata lontano dal business quotidiano per definire gli sviluppi dei prodotti e ripensare i valori aziendali? Sembra allettante. Il ritiro aziendale lo rende possibile. Ben noto dagli Stati Uniti e considerato buono dai leader del settore come Buffer, aziende svizzere come Ofri e Renuo a.

Focus dell'azienda Ritiro a seconda dell'azienda

"Nel nostro ritiro aziendale, pianifichiamo lo sviluppo del prodotto per i prossimi sei mesi e ci dedichiamo ad argomenti che non ricevono l'attenzione che meritano nel frenetico lavoro quotidiano", spiega Benny Hertach, amministratore delegato di Ofri. Da tre anni conduce ritiri aziendali con la sua squadra. Un calendario e degli obiettivi predefiniti aiutano a garantire che la squadra non perda la concentrazione.

Samuel Steiner, amministratore delegato di Renuo AG, il ritiro aziendale della sua agenzia IT: "Ho messo l'accento sulla formazione continua e sull'ispirazione". Lo scopo della settimana è che i membri della squadra imparino l'uno dall'altro. Ogni dipendente prepara un blocco di apprendimento per i suoi colleghi.

Aumentare l'identificazione con l'azienda

Due anni fa, il team Ofri ha sviluppato i valori aziendali durante il ritiro aziendale a Lisbona. "Il fatto che li abbiamo definiti insieme in un momento tranquillo vale il suo peso in oro", spiega Hertach. I valori lo aiutano nel reclutamento. Prima di assumere un nuovo dipendente, Hertach controlla se il candidato corrisponde ai valori. Da quando li ha seguiti costantemente, nessun nuovo dipendente ha lasciato l'azienda. "Per me, questo è chiaramente un risultato del ritiro dell'azienda", afferma Hertach. Steiner aggiunge: "Ho osservato come il ritiro aziendale aumenta la motivazione e migliora l'identificazione dell'azienda".

Il ritiro aziendale promuove un senso di unione

Gli amministratori delegati di Ofri e Renuo affittano un grande Airbnb per i loro ritiri aziendali. "Questo porta naturalmente a conversazioni informali che rafforzano il sentimento di unione", spiega Steiner. Ma entrambe le aziende pianificano consapevolmente anche le attività per il tempo libero. "Raccomando di dedicare abbastanza tempo alle attività sociali comuni, specialmente per i team remoti", dice Hertach. Da sei anni guida il suo team in modo indipendente dalla sede. Il lavoro a distanza ha molti vantaggi, ma la mancanza di contatto sociale è chiaramente uno svantaggio. "Bisogna fare attenzione che il rapporto di lavoro non diventi troppo sterile", ammette Hertach. Per ogni cinque giorni di ritiro della compagnia, pianifica quindi un giorno di svago. Il team Ofri ha fatto escursioni a Malta e in Svizzera, ha remato tra le onde del Mediterraneo e ha partecipato a una conferenza a Zurigo.

Fonte: Ofri Internet GmbH

Uno studio di Accenture esamina come le aziende stanno realizzando il pieno valore dei loro investimenti tecnologici scalando l'innovazione. Ha esaminato sia le tecnologie mature che quelle nuove, come l'intelligenza artificiale (AI), la blockchain e la realtà estesa. Il documento dimostra che le strategie di innovazione mancanti o sbagliate per scalare le innovazioni tecnologiche non portano il pieno beneficio di questi investimenti. Ne consegue un divario tra il valore potenziale e quello realizzato delle innovazioni tecnologiche.

Le strategie di innovazione sbagliate riducono la crescita delle vendite

Di conseguenza, la crescita delle vendite delle aziende all'avanguardia nell'adozione della tecnologia in Svizzera è doppia rispetto a quella delle aziende in ritardo tecnologico. Dal 2015 al 2023, queste aziende perderanno il 42% di crescita delle vendite a causa di strategie di innovazione errate. Non sono solo le aziende in fase di trasformazione a essere in difficoltà. Molte aziende già completamente digitali hanno anche difficoltà a ottenere di più dalle loro tecnologie e a colmare il divario tra il potenziale effettivo e il valore realizzato dei loro investimenti tecnologici. Utilizzano la tecnologia fin dall'inizio, ma non riescono ad adattare i loro sistemi al rapido ritmo del cambiamento tecnologico.

L'innovazione richiede una pianificazione strategica

"L'innovazione non è fine a se stessa. Ma il vero valore di una nuova tecnologia viene rilasciato solo da quelle aziende che pensano al di là dei sottoprocessi", commenta Jürgen Pinkl, responsabile del settore tecnologico di Accenture DACH. "L'innovazione deve permeare l'intera azienda. Se lo fa, se si sviluppa davvero, allora il ritorno sull'investimento è giusto". La concorrenza in un'economia guidata dai dati e, in larga misura, già digitalizzata, richiede alle aziende una strategia attentamente coordinata per l'introduzione della tecnologia. Lo studio di Accenture mostra: Il divario si verifica perché non tutte le aziende hanno adottato un approccio specifico che le distingue dalla concorrenza.

Cinque metodi per ottenere il successo dell'innovazione

Gli autori dello studio hanno identificato cinque metodi che possono essere utilizzati per colmare in modo sostenibile il divario di successo dell'innovazione:

• Aziende flessibili grazie all'uso della tecnologiaLe aziende che sfruttano al meglio i propri investimenti ritengono importante disaccoppiare i propri dati dai sistemi cresciuti storicamente, per garantire una maggiore flessibilità e una reinvenzione più rapida e frequente dell'IT.
• Cloud computingIl cloud è un prerequisito per l'utilizzo efficace delle nuove tecnologie, dall'intelligenza artificiale all'analisi. Il 78% delle aziende svizzere all'avanguardia ha già introdotto servizi cloud avanzati - la media globale è ancora del 72%.
• I dati come risorsaLe aziende con una strategia tecnologica di successo attribuiscono grande importanza alla qualità dei loro dati. Dati obsoleti o raccolti in modo non corretto possono portare a risultati errati e quindi a decisioni sbagliate. Le misure di sicurezza aiutano a identificare tempestivamente le fonti di errore e altri rischi. Il 95% delle aziende di successo adotta misure per evitare che i pregiudizi influenzino gli algoritmi in primo luogo.
• Gestione degli investimenti tecnologiciL'89% delle aziende che hanno implementato con successo la propria strategia tecnologica ha una visibilità trasparente degli investimenti a livello aziendale. Le aziende leader stanno anche lavorando per avvicinare maggiormente i reparti IT e le unità aziendali nel senso dell'allineamento del business. E generare un flusso costante di nuove idee nei loro centri di innovazione.
• Promozione dei propri dipendentiL'investimento nelle persone è essenziale per lo sviluppo di nuove tecnologie. Senza ulteriori misure di qualificazione, gran parte delle competenze informatiche esistenti diventeranno obsolete nei prossimi tre anni. Le aziende di successo in Svizzera offrono il triplo delle opportunità di formazione (75 vs. 29%; a livello globale: 73 vs. 24%) e si concentrano sullo sviluppo coerente dei talenti (79 vs. 47%; a livello globale: 79 vs. 36%).

"I dirigenti stanno creando una cultura dell'innovazione e investono di più e prima nelle nuove tecnologie", riassume Marc Zollinger, Accenture Technology Lead Switzerland. "Riescono anche a scalare l'innovazione in tutta l'azienda, abbattendo le barriere organizzative tra i reparti e utilizzando le moderne tecnologie per rendere più flessibile la loro architettura IT".

Fonte: Accenture

Una delle cose meravigliose per me, come sparring partner, consulente e executive coach, è che negli ultimi anni mi è stato permesso di esaminare oltre un centinaio di aziende in tutti i settori. Trovo sempre una cosa affascinante: i diversi modi di pensare, di comportarsi e di lavorare che le persone nelle aziende - e soprattutto i leader - utilizzano per raggiungere i loro successi (e i loro fallimenti).

Mettere in discussione le convinzioni

Ciò che per alcuni è un must assoluto, per altri non è mai stato pensato. Esempi (ce ne sono innumerevoli altri):

• Per alcuni i briefing settimanali sull'allineamento sono una routine, altri faticano addirittura a trovare un appuntamento una volta all'anno.
• Alcuni mostrano divertimento e umorismo, altri danno la sensazione di dover scendere in cantina per ridere.
• Alcuni promuovono e si sfidano costantemente con il coaching e la formazione, mentre altri non fanno quasi mai nulla del genere.

Ecco il punto: esiste una chiara connessione tra il modo in cui un team pensa e agisce e i suoi continui successi. Il problema è che la maggior parte non guarda mai oltre le proprie convinzioni ed esperienze.

Idee contro la consanguineità intellettuale

Ecco tre idee su cosa potete fare per voi stessi e per il vostro team per contrastare il pericolo della consanguineità mentale:

1. Permettete di pensare che potreste avere molto più successo se pensaste e vi comportaste in modo diverso. Questa volontà a volte è molto difficile da raggiungere (dopo tutto, avete già successo). Ma come dice il proverbio, "il più grande nemico della grandezza è la bontà".
2. Continuate a sfidare voi stessi e il vostro team con nuovi approcci e modelli di pensiero. Il modo in cui avete fatto finora non è probabilmente la soluzione migliore in assoluto. Provare cose nuove, anche con il "rischio" che non funzionino subito.
3. Prospettiva: continuate a dare a voi stessi e al vostro team nuove prospettive. Che si tratti di visite ad altre aziende di successo con nuovi concetti, di partecipazione a conferenze, di esperti esterni con idee nuove, di corsi di formazione video o di libri appassionanti: ci sono varie possibilità.

La cosa più importante è accettare che c'è sempre un modo migliore (e di solito ce ne sono diversi). La consanguineità mentale è uno dei grandi pericoli per il successo sostenibile.

All'autore:
Volkmar Völzke è un massimizzatore di successi. Autore del libro. Consulente. Allenatore. Altoparlante. www.volkmarvoelzke.ch