La crescita sostenuta e redditizia di Ricola, l'aumento dell'internazionalizzazione e la crescente digitalizzazione pongono sempre nuove sfide al gruppo di aziende, si legge in un comunicato stampa. "Come famiglia di imprenditori, siamo quindi costantemente alla ricerca della soluzione migliore per la gestione di Ricola. Sulla base di queste considerazioni, abbiamo deciso che in questo momento una completa separazione dei livelli strategici e operativi è la cosa più vantaggiosa per la nostra azienda", afferma Felix Richterich, Presidente del Consiglio di Amministrazione di Ricola Group AG e Vicepresidente del Consiglio di Amministrazione di Ricola Familienholding AG.

Ricola Group AG ora gestito al di fuori della famiglia

Lo sviluppo di questo modello di gestione in Ricola è avvenuto con attenzione e passo dopo passo. Dopo il successo dell'insediamento del CEO Thomas P. Meier nel maggio 2019 e un periodo di transizione in cui è stata impostata la rotta e avviata la cultura comune, la famiglia imprenditoriale sarà coinvolta nei Consigli di Amministrazione di Ricola Group AG e della società madre Ricola Familienholding AG a partire dal 1° gennaio 2021. Eva Richterich, precedentemente responsabile di Innovazione e Sostenibilità, lascerà la Direzione del Gruppo alla fine del 2020 per concentrarsi sul suo ruolo strategico di membro del Consiglio di Amministrazione di Ricola Familienholding AG. Chris Fesen assumerà la direzione della business unit Innovazione e sostenibilità. Ciò significa che la gestione operativa di Ricola Group AG, sotto la guida dell'amministratore delegato Thomas P. Meier, sarà interamente nelle mani di leader non familiari.

Eva Richterich assume un nuovo ruolo strategico

Eva Richterich è stata vicepresidente del Consiglio di amministrazione del Gruppo Ricola dal 2015 al 2019. Nel 2016 ha avviato il laboratorio del futuro Ricolab e ha dato importanti impulsi all'innovazione, all'uso responsabile delle risorse naturali e alla digitalizzazione. All'inizio del 2019 è stata nominata membro del Comitato esecutivo di Ricola e da allora guida la business unit Innovation & Sustainability. Insieme al suo team, ha sviluppato una nuova strategia di innovazione e il relativo processo. Ha inoltre creato le condizioni per una moderna gestione della sostenibilità e ha assicurato il necessario cambiamento culturale nella sua unità aziendale. Allo stesso modo, ha integrato Ricolab nella società madre all'inizio del 2020. Dopo aver completato con successo questo lavoro, Eva Richterich lascerà la gestione operativa di Ricola alla fine del 2020 e si concentrerà sul suo ruolo strategico di membro del Consiglio di Amministrazione di Ricola Familienholding AG.

Fonte e ulteriori informazioni: Ricola

Il successo di un'azienda dipende sempre più dalla sua capacità di reagire rapidamente ai cambiamenti del mercato. Naturalmente, questo non è facile se l'azienda è incatenata alla pianificazione statica e questa è associata a lunghi cicli di pianificazione e a piani che non attingono a dati attuali.

Ma cosa rende un'azienda agile? L'agilità è la capacità di rispondere efficacemente alle nuove tendenze in un breve periodo di tempo, promuovendo continuamente la volontà di innovare in tutta l'azienda. Per diventare più agile, i seguenti passi dovrebbero essere fatti all'interno dell'azienda: ridurre l'attrito del sistema, aumentare la fiducia nei dati e integrare meglio il dipartimento finanziario con le altre unità di business. Questo richiede la tecnologia più recente che collega il back office e il front office.

Pianificazione a livello aziendale: la base per una maggiore agilità

L'agilità è importante per il successo del business - e un approccio di pianificazione attiva è la chiave. Affinché le aziende possano reagire più velocemente ai cambiamenti del mercato, il front office e il back office devono lavorare con dati in tempo reale. Per questo, i dipartimenti finanziari, per esempio, hanno bisogno di sistemi moderni che siano facili da usare e rapidamente adattabili - e questo è anche il caso nel settore della pianificazione. La pianificazione moderna dovrebbe essere collaborativa, completa e continua. Solo in questo modo le aziende possono minimizzare i rischi, massimizzare le prestazioni e creare vantaggi competitivi. I modelli di pianificazione attiva permettono ai team di espandere la base di dati per la pianificazione al di là della finanza, così come di estrarre in tempo reale dati operativi e transazionali dai sistemi aziendali per prendere decisioni migliori e guidate dai dati. I seguenti tre passi sono importanti per la pianificazione a livello aziendale:

1. registrare lo status quo

Cosa impedisce alla tua azienda di attuare una pianificazione aziendale moderna ed efficiente? Se vuoi fare un'analisi dettagliata, rispondi alle seguenti domande:

• Come si presenta attualmente il processo di pianificazione nell'azienda?
• Quali tecnologie vengono utilizzate e quanto bene supportano la pianificazione attiva?
• Avete accesso a tutti i dati di cui hanno effettivamente bisogno?
• È possibile un'integrazione automatica dei dati?
• La pianificazione completa delle risorse umane è fattibile già oggi?

Nel primo passo, è importante farsi un'idea di dove iniziare per ottimizzare i processi di pianificazione.

2. creare un consenso all'interno dell'organizzazione

Avviare un cambiamento in un'azienda a volte non è un compito facile. Richiede un sostenitore esperto al più alto livello che si impegni in una pianificazione attiva. Ha anche bisogno di un team di progetto che rappresenti i diversi dipartimenti trasversali; comprese le operazioni, le vendite, le risorse umane, ma anche il dipartimento IT. Può aiutare a chiarire i requisiti tecnologici.

Si dovrebbe poi fare un business case. Quanto tempo e denaro costano i processi manuali? Quali opportunità sono state perse in passato come risultato? Questo può essere contrastato con le nuove opportunità che la pianificazione attiva porterebbe. Per esempio, se il tempo per il budgeting è ridotto del 50 per cento, gli impiegati possono usare le loro capacità per compiti critici per il business come le analisi "what-if".

Una volta che la squadra è assemblata e l'obiettivo è chiaramente definito, i piani per il progetto pilota possono essere delineati. È consigliabile scegliere una funzione all'interno del dipartimento finanziario per questo, in modo che l'implementazione sia soggetta al loro controllo. Un piano d'implementazione e la definizione dei KPI più importanti creano un ulteriore orientamento e argomenti di peso per ottenere il sostegno al progetto da parte della direzione.

3. costruire una pianificazione a livello aziendale

Naturalmente, conviene rapidamente implementare il modello moderno di pianificazione nel dipartimento finanziario prima. Ma non appena si è stabilita una certa routine, questa dovrebbe essere estesa anche alle altre divisioni aziendali. Con il team di progetto, i progetti di pianificazione possono essere portati nei dipartimenti di risorse umane, vendite e marketing - questo è il primo passo verso una pianificazione attiva in tutta l'azienda.

L'obiettivo in questa fase è di promuovere la comunicazione e la cooperazione interdipartimentale. Il successo può essere raggiunto qui attraverso discussioni regolari con le singole parti interessate, in cui si ricapitolano i risultati ottenuti finora o si identificano le aree di miglioramento.

Allo stesso tempo, il processo aiuterà a posizionare il CFO come un partner strategico che orchestra la pianificazione in tutta l'organizzazione. Il dipartimento delle finanze non sarà più utilizzato principalmente per raccogliere cifre di bilancio e produrre rapporti. Piuttosto, il team finanziario diventa la "testa strategica" accanto al CEO, guidando il cambiamento e l'innovazione necessari non solo per superare i tempi incerti, ma per prosperare in essi.

All'autore:
Frank Mens è Regional Sales Director Financial Management DACH & CE presso Workday. È responsabile della costruzione e dell'implementazione della strategia di go-to-market per Workday Financial Management in DACH e nell'Europa continentale.

Le parti sociali dell'industria meccanica, elettrica e metallurgica (industria MEM) hanno sancito nel Contratto collettivo di lavoro (CCL) l'intenzione di sviluppare congiuntamente nuove offerte per la riqualificazione e la riconversione degli adulti lavoratori (cfr. art. 50 cpv. 1 CCL MEM). Su questa base, i partner sociali (Swissmem/ASM, Angestellte Schweiz, Unia, Syna, Kaufmännischer Verband e SKO) hanno fondato l'11 dicembre 2020 la "MEM-Passerelle 4.0 AG". L'obiettivo di questa organizzazione è di assicurare che le aziende delle industrie MEM abbiano i lavoratori qualificati di cui hanno bisogno e di permettere ai dipendenti di continuare la loro carriera e cambiare professione.

Offerte educative per la riqualificazione

Il compito della "MEM-Passerelle 4.0 AG" è quello di creare servizi di consulenza per adulti lavoratori. Questi hanno lo scopo di chiarire le attitudini individuali e di identificare le opportunità per un ulteriore sviluppo professionale. In particolare, si stanno sviluppando offerte formative orientate agli adulti, modularizzate e part-time per una nuova qualifica abbreviata che si basa sulle competenze esistenti. A tal fine, la "MEM-Passerelle 4.0 AG" cerca la cooperazione con gli organi statali competenti e con i partner di cooperazione e di attuazione di tutti i settori del sistema educativo.

Primo corso pilota

Un primo corso pilota nei settori specializzati della produzione, del montaggio/messa in servizio e della manutenzione è già stato avviato nel centro di formazione professionale IDM Thun a metà ottobre 2020. Nel febbraio 2021 inizieranno altri moduli di formazione, per i quali è possibile anche una nuova iscrizione. I moduli sono condotti da esperti del settore. Dall'autunno 2021, sono previsti ulteriori corsi pilota in altre regioni.

Leadership ad ampio raggio

In occasione dell'assemblea costitutiva della "MEM-Passerelle 4.0 AG" dell'11 dicembre 2020, il Prof. Dr. Stefan Wolter, professore all'Università di Berna e direttore del Centro di coordinamento svizzero per la ricerca educativa SKBF, è stato eletto presidente del consiglio di amministrazione. Il resto del consiglio di amministrazione è composto da rappresentanti dei sindacati, delle associazioni dei dipendenti e di Swissmem o delle sue aziende associate. È composto da Bernhard Gisler (Schindler Aufzüge AG), Hans Hess (Swissmem/ASM), Claudia Komminoth (PB Swiss Tools), Karin Oberlin (Angestellte Schweiz), Johann Tscherrig (Syna) e Manuel Wyss (Unia).

Fonte e ulteriori informazioni: Swissmem / MEM-Passerelle

La Boss Info AG, fornitore di servizi ICT con 180 dipendenti, nomina un nuovo amministratore delegato (CEO) per il nuovo anno. Il suo successore, Daniel Arnold, prenderà il timone di Boss Info a fine anno. Lo specialista ERP, che è ben noto nel mercato ICT, è stato responsabile della divisione Sales / Consulting per molti anni come membro della direzione. Oltre a costruire la divisione Prodotti e Servizi, recentemente è stato anche il direttore del sito di Aarburg.

Daniel Arnold prende il posto di Simon Boss

Il 45enne Daniel Arnold succede a Simon Boss, che cede la direzione operativa dopo 22 anni dalla fondazione dell'azienda, per potersi concentrare completamente sullo sviluppo del business di Boss Info dal 1° gennaio 2021. Simon Boss continuerà a presiedere il consiglio di amministrazione.

Il momento giusto per un cambio di leadership

La direzione di Boss Info ha utilizzato l'anno in corso intensamente per preparare la riorganizzazione. "La nuova struttura organizzativa, che entrerà in vigore il 1° gennaio 2021, è predestinata a tagliare i vecchi legami e a trasferire il business operativo in nuove mani", spiega Simon Boss, che già da tempo stava nominando il suo successore. "La nuova struttura è di immensa importanza per Boss Info per essere in grado di accogliere un'ulteriore crescita", continua il visionario e proprietario dell'azienda. "Daniel Arnold porta con sé gli strumenti necessari per rendere giustizia a questo ruolo di responsabilità", è convinto Simon Boss.

"Grandi scarpe da riempire" alla Boss Info AG

Daniel Arnold è consapevole della grandezza del nuovo compito: "Non vedo l'ora di affrontare questa sfida e sono orgoglioso della fiducia riposta in me. Ho grandi scarpe da riempire, ma sono convinto di poter continuare la storia di successo insieme al team Boss Info e dare un nuovo impulso all'azienda come CEO.

Ulteriori informazioni

"Fjord Trends 2021" è già il quattordicesimo rapporto sulle tendenze prodotto dalla rete globale di designer e creativi di Accenture Interactive. I risultati di quest'anno rivelano che le opportunità si stanno aprendo per le aziende per entrare in nuove aree - mentre introducono nuove strategie, servizi ed esperienze per soddisfare i bisogni umani in evoluzione.

La pandemia mostra ciò che è veramente importante

Il rapporto annuale nota che la pandemia ha portato chiarezza e sorprese accanto al caos e alla tragedia. Ci ha mostrato ciò che è veramente importante, ha rafforzato lo spirito pubblico e ha ispirato menti innovative in patria. Questo si traduce in sfide completamente nuove per le aziende: Come possono rispondere correttamente dal punto di vista operativo e anche comunicativo, come soddisfare le aspettative sempre mutevoli dei consumatori e agire in modo più empatico - il tutto mentre lottano per sopravvivere in un'economia incerta? I Fjord Trends per il 2021 sono raccomandazioni su come le aziende possono contribuire a plasmare il rinascimento del 21° secolo.

Tendenze che daranno forma all'anno 2021 e oltre

Queste sono sette tendenze che modelleranno l'economia, il comportamento dei clienti e la società del futuro:

1. Trasferimento collettivo: Come e dove sperimentiamo le cose è cambiato nel 2020. Condividiamo tutti un senso di spostamento e cerchiamo nuovi modi e luoghi per adempiere ai nostri doveri e perseguire le nostre passioni. Il lavoro, lo shopping, l'apprendimento, l'incontro con gli amici, l'educazione dei figli e la cura del nostro benessere - tutto questo e altro ancora è cambiato radicalmente per molti di noi. Le imprese devono di conseguenza cercare nuovi modi per connettersi con i loro clienti.
2. Innovazione fai-da-te: Sempre più spesso, sono le persone di talento che guidano l'innovazione sviluppando nuovi "hack" per nuove sfide - dal lavoratore remoto che usa la sua tavola da stiro come scrivania in piedi al genitore che diventa insegnante. La tecnologia sta giocando un nuovo ruolo in questo: non sta guidando l'innovazione, ma sostenendo la creatività umana e lasciandola brillare ovunque. Gli individui, dai politici ai personal trainer, usano siti web come TikTok o piattaforme di videogiochi per diffondere messaggi importanti o ospitare concerti. Tutti vogliono soluzioni migliori, ma l'aspettativa delle aziende è cambiata: Invece di fornire soluzioni preconfezionate, ci si aspetta che creino il quadro per l'innovazione privata.
3. Squadre da sogno: I dipendenti che lavorano in remoto ora vivono in ufficio, per così dire. Questo ha enormi implicazioni per gli accordi reciproci tra datore di lavoro e dipendente e le molte ipotesi coinvolte - per esempio, chi decide il codice di abbigliamento per le videochiamate a casa, a chi spetta il diritto alla privacy del lavoratore remoto? Anche se la vaccinazione generalizzata è già all'orizzonte: Il rapporto delle persone con il loro lavoro e tra i datori di lavoro e i loro team è cambiato in modo permanente. Il futuro non fornirà una soluzione unica - il mondo del lavoro rimarrà un campo di sperimentazione per un po' di tempo a venire.
4. Infrastruttura liquida: Come e dove acquistiamo prodotti e usiamo servizi è cambiato. Ecco perché le aziende devono ripensare la loro catena di approvvigionamento e la loro intera infrastruttura fisica e concentrarsi sui "punti di delizia" negli ultimi metri prima dell'acquisto - come la gioia immediata dell'acquisto stesso, che molti danno per scontato nel negozio. Le aziende hanno quindi bisogno di costruire più agilità e resilienza in tutta la loro organizzazione in modo da potersi adattare rapidamente al cambiamento. Questo vale anche per i cambiamenti attesi legati alla necessità di un business più sostenibile.
5. Interazione Wanderlust: Passiamo molto più tempo a interagire con i nostri simili attraverso gli schermi. C'è stata una certa monotonia in questo, con molti strumenti che sembrano quasi identici con i loro disegni simili a modelli. Le aziende devono ripensare il design, i contenuti, il pubblico e le interazioni con i loro servizi per rendere l'esperienza davanti agli schermi più eccitante e arricchirla con l'elemento del caso.
6. La sfida dell'empatia: La maggior parte dei clienti vuole sapere cosa rappresentano i marchi e come esprimono i loro valori. La pandemia ha esposto molte strutture disfunzionali e ingiuste in tutto il mondo - dall'accesso all'assistenza sanitaria a questioni di uguaglianza. Di conseguenza, le aziende devono lavorare duramente per gestire le narrazioni che danno forma ai loro marchi. Per fare questo, hanno bisogno di dare priorità alle questioni importanti e costruire le loro azioni intorno a questi temi focali.
7. Nuovi rituali: Numerosi rituali - dalla celebrazione di una nascita all'addio a un funerale - non sono stati possibili quest'anno. Questo ha un impatto significativo sul benessere della società nel suo insieme. Questa tendenza dà alle aziende l'opportunità di accompagnare i loro clienti nella loro ricerca di significato. Sono richiesti nuovi rituali che danno gioia o conforto. Il prerequisito per questo è riconoscere prima il buco lasciato da un'abitudine abbandonata. Solo allora può essere riempito adeguatamente.

L'anno 2021 dovrebbe essere caratterizzato dalla speranza

"L'innovazione non inizia con la tecnologia, ma come abbiamo visto nell'ultimo anno, può essere uno strumento potente per fare più spazio alla creatività umana - anche in mezzo al caos", ha detto Brian Whipple, Group Chief Executive di Accenture Interactive. "Il prossimo anno dovrebbe essere un anno di speranza. Abbiamo visto grandi cambiamenti nella nostra società - ne abbiamo anche fatto parte noi stessi. Queste tendenze sono un modello per come pensiamo oggi e per quello che faremo dopo, per quello che ci portiamo dietro e per quello che ci lasciamo alle spalle. Possiamo fare di meglio e la gente merita di meglio".

Fonte: Accenture Interactive

"Le persone dimenticheranno quello che dici e dimenticheranno quello che fai... ma non dimenticheranno mai la sensazione che gli hai dato": Questo è rilevante ogni volta che vuoi far agire gli altri o influenzarli. E questo è uno dei vostri compiti principali come leader.

Innescare il giusto sentimento

Puoi parlare quanto vuoi, anche fare le cose giuste e importanti, l'impatto sugli altri sarà sempre limitato rispetto a quando scateni certi sentimenti negli altri.

Esempio: Se gli altri si sentono sicuri con te di dire quello che pensano e di osare cose nuove senza temere commenti sarcastici, proveranno di più. Se le persone sentono un senso di partenza con la prospettiva di nuove esperienze affascinanti, andranno fino in fondo.

Il più grande problema con questo è spesso che le persone hanno paura che i loro sentimenti possano essere feriti, che la sicurezza fosse solo apparente, che la visione non fosse seria. In altre parole, che i loro sentimenti saranno delusi.

Usare il potere dei sentimenti

Se questo sembra troppo "morbido" per la leadership, posso assicurarvi che questi sono esattamente i "fatti concreti" che fanno fallire progetti e strategie. Ecco tre brevi idee su come puoi usare il potere dei sentimenti per la tua leadership:

1. Il perché. Per ogni cambiamento, chiarisci con la tua squadra perché ci si sente meglio quando abbiamo raggiunto i nostri obiettivi o la nostra visione. Cosa c'è di diverso per ogni individuo? Perché questo è buono e importante?
2. Le richieste. Come vuoi pensare e comportarti? Quali sono le richieste che fai a te stesso? Le richieste sono sempre collegate ai sentimenti. Esempi: Vogliamo divertirci in quello che facciamo. Ognuno di noi si assume la piena responsabilità delle conseguenze delle nostre azioni. Ognuno cerca di capire gli altri.
3. I successi. La maggior parte delle persone dà troppo poco credito ai successi. Perché è importante? I successi e i fallimenti scatenano sentimenti. Quindi, il riconoscimento coerente (anche su piccola scala) è una leva molto semplice per i buoni sentimenti.

Le emozioni giocano un ruolo importante non solo in questo periodo dell'anno, ma in ogni momento della nostra vita. Con la logica si fa pensare, con le emozioni si fa agire. Usalo nel nuovo anno!

All'autore:
Volkmar Völzke è un massimizzatore di successi. Autore del libro. Consulente. Allenatore. Altoparlante. www.volkmarvoelzke.ch

Che cos'è il delizioso e allettante dessert "Tarte Tatin"? Perché ci sono così tanti libri di ricette? E infine: qual è il segreto di questo particolare sconvolgimento? E un'altra cosa: cosa ha il Ricetta per questa pasticceria poco spettacolare in una rivista per imprenditori?

La nascita della "Tarte Tatin

Caroline e Stéphanie Tatin sono considerate le inventrici e le scopritrici della prelibatezza culinaria che porta il loro nome - una vera delizia che ha raggiunto da tempo lo status di cult. I fratelli intraprendenti gestivano un piccolo hotel con una locanda vicino al villaggio di Lamotte-Beuvron in Francia intorno al 1850. La loro cucina gustosa e nutriente era conosciuta in tutta la regione e oltre. Le "tartes" - o "wähen" nel nostro caso - preparate con le mele del loro giardino sono state particolarmente apprezzate dai numerosi ospiti.

Comunque, come dice la leggenda, il piccolo ostello era pieno di viaggiatori e gente del posto e i fratelli e le sorelle non sapevano quasi dove avevano la testa. E logicamente, c'erano anche numerosi ordini per il popolare dessert. Caroline stava lavorando in cucina e improvvisamente l'odore sconosciuto di mele caramellate colpì il suo naso. Quando guardò nel forno, rimase scioccata nello scoprire che nella sua fretta aveva dimenticato di mettere l'impasto sulla teglia. E ora arriva il pezzo forte della storia.

Pura creatività e innovazione

Invece di rassegnarsi, l'efficiente - nel linguaggio odierno innovativa e creativa - locandiera decise di usare un metodo poco ortodosso e così si avvicinò sempre di più al segreto: senza ulteriori indugi, decise di versare l'impasto sulle mele e cuocere la torta in questo modo. Poi rovesciò la torta su un piatto da portata e servì immediatamente la sua nuova creazione al numeroso pubblico presente. Questa fu la nascita della "Tarte Tatin" o la torta di mele "rovesciata"!

I successi eclatanti hanno la loro origine nelle sconfitte

La storia di questa pasticceria francese "invertita" dimostra in modo impressionante che i fallimenti non di rado ci costringono a ripensare e costituiscono il terreno fertile per un'azione innovativa e creativa. Senza lo "sconvolgimento" della torta di mele, nessuna tarte tatin sarebbe stata creata e il mondo culinario sarebbe stato molto più povero.

Sicuramente voi stessi avete già affrontato una situazione o siete ancora sul punto di dover percorrere nuove strade, ma queste possono anche aprirvi nuove prospettive e orizzonti - e produrre soluzioni originali. Soprattutto in tempi di virus Corona, che non è ancora stato superato, vale più che mai la pena di scoprire nuove nicchie e di rigenerare le risorse creative che si assopiscono in noi di tanto in tanto. Caroline Tatin ci ha mostrato come farlo molti anni fa. E ogni volta che godo di un pezzo del delizioso turnover di mele rovesciate dalla Francia, lo so di nuovo: l'azione creativa, innovativa ed energica non sono frasi vuote, ma competenze che sono particolarmente richieste oggi e fanno la differenza.     

Vedere i fallimenti sotto una luce positiva: Piccole saggezze sulla "Tarte Tatin

• Fare di necessità virtù: Come una "normale" torta di mele diventa un bijou culinario
• Il melo rovesciato secondo il motto "Let new things arise" diventa un dolce di una classe speciale
• La pandemia di Corona ci sfida a "ribaltare" un fallimento e trasformarlo in un'opportunità.
• Il "principio Tarte Tatin" significa azione creativa, innovativa ed energica
• Caroline e Stephanie Tatin hanno indicato la strada: attraverso la loro torta "rovesciata", hanno aperto nuove strade e prodotto soluzioni originali
• E un'altra cosa: senza la dimenticanza di Caroline nel preparare la crostata, oggi non ci sarebbe la Tarte Tatin. Questo dimostra che gli errori sono necessari per andare avanti!

All'autore:
Alex Müller è un ex manager delle risorse umane presso l'ospedale universitario Psych. di Basilea e ora lavora come scrittore di risorse umane per giornali quotidiani e specializzati.

Il Barometro del lavoro futuro raccoglie regolarmente le valutazioni, le esperienze e le esigenze dei datori di lavoro e dei dipendenti svizzeri riguardo al mondo del lavoro 4.0. A primo sondaggio è stato realizzato nell'estate del 2020.

Competenze personali con necessità di recupero

I risultati del primo Barometro del lavoro futuro condotto nel luglio 2020 hanno mostrato un potenziale di sviluppo di oltre 70% a livello dirigenziale, anche nell'area delle competenze personali. La seconda tornata del sondaggio in ottobre ha chiesto informazioni più dettagliate. Il risultato conferma o sottolinea i risultati precedenti: con 77% (molto/molto), gli intervistati valutano la necessità di recuperare il ritardo nello sviluppo delle competenze generali di leadership come la più alta.

Disillusione riguardo al grado di digitalizzazione

Al contrario, ci sono state deviazioni rivelatrici rispetto al primo turno del sondaggio per quanto riguarda la valutazione del grado di digitalizzazione delle aziende. Mentre a luglio il 77% dei membri del consiglio di amministrazione valutava ancora il grado di digitalizzazione da alto a molto alto, tre mesi dopo è ovviamente subentrata una certa "disillusione", perché a ottobre sono solo 45%.

Il libro bianco con la valutazione complessiva del Barometro del lavoro futuro 2020-2 è disponibile qui come download gratuito: www.future-work-barometer.ch  

La pandemia ha bruscamente spostato molte attività di vendita all'home office. Nel frattempo, la maggior parte delle aziende ha fatto bene i conti con la nuova normalità: Secondo un Studio della società di consulenza gestionale McKinsey all'inizio di aprile, il 50 per cento riteneva ancora che lavorare con un contatto meno diretto con il cliente fosse molto o abbastanza inefficiente. Nell'agosto 2020, era solo il 32%. I clienti B2B in Germania, tuttavia, pensano che la situazione attuale vada bene: non vogliono cambiare nulla degli attuali canali di comunicazione con i loro fornitori, secondo lo studio.

Dieci importanti funzioni CRM

Le possibilità mobili in rapido sviluppo nel campo del CRM giocano a favore di entrambe le parti: perché oltre a un processo di vendita continuo, le applicazioni mobili assicurano anche un migliore servizio clienti. Il produttore di ERP proALPHA rivela dieci funzioni CRM che fanno davvero progredire le vendite oggi:

1. Interrogare le disponibilità: Un prodotto è in stock nella quantità desiderata? Quanto è lungo il tempo di attesa per una particolare variante? I venditori brillano per l'eccellente servizio e competenza quando possono rispondere immediatamente alle domande dei clienti e promettere date di consegna vincolanti. Per questo, hanno bisogno di un CRM mobile con accesso diretto al sistema ERP, lo stock attuale e altri valori rilevanti dalla pianificazione della produzione.
2. Creazione diretta di documenti - dall'offerta all'ordine: I punti salienti del lavoro mobile sono senza dubbio l'offerta vincolante e l'inserimento diretto dell'ordine insieme a una firma legalmente valida. Il cliente riceve così la merce desiderata più rapidamente. I dati dell'ordine possono essere inseriti sia in modalità online che offline, senza una connessione internet. Poiché i dati non devono essere trasmessi alla sede centrale via fax, e-mail o telefono e poi nuovamente digitati manualmente, il tempo di produzione, montaggio o spedizione si riduce di un giorno o anche di più. Il processo digitale veloce, end-to-end, riduce anche il rischio di errori.
3. Storia sistematica di tutte le attività: I modelli per i rapporti strutturati delle visite e delle riunioni aiutano a registrare i requisiti e gli accordi nel modo più significativo possibile. Dopo tutto, non servono solo come aiuto per pensare, ma anche come riferimento, per esempio per l'assemblea. Anche quando c'è un cambio di consulente del cliente, il nuovo collega ha bisogno di sapere cosa "è successo" in passato e quali ordini e vendite un cliente ha fatto finora. Recupera tutti i dati rilevanti dal sistema ERP. In questo modo, lui o lei può seguire con competenza il lavoro precedente fin dall'inizio.
4. Gestite i contatti e gli appuntamenti in modo efficiente: Mobile CRM non solo rafforza la relazione con il cliente. Assicura anche una maggiore efficienza interna, per esempio attraverso la gestione integrata di appuntamenti, compiti e promemoria. Per un lavoro efficiente con i calendari, i dati dei clienti e dei contatti, la sincronizzazione con Exchange è ovviamente un must.
5. Strategia di vendita basata sui fatti: È anche utile se il reparto vendite può visualizzare statistiche significative e preparate graficamente, per esempio sull'andamento delle vendite di un cliente in un confronto anno per anno. Da questo, i potenziali e le opportunità di vendita possono essere derivati in un modo più fondato che dai tempi di polso pi greco.
6. Gestione dei progetti per le vendite: Più un progetto di vendita è complesso, più è importante che tutte le note, i compiti, le visite, le note delle riunioni, le offerte, gli ordini e le statistiche siano raggruppati in un unico posto. Questo non solo offre molto sollievo nel fare quotidiano. Permette anche un solido controllo delle vendite. Se nell'appuntamento si presenta un'opportunità in più, anche la creazione di un nuovo progetto di vendita mobile deve essere rapida.
7. Pianificazione degli itinerari e dei tour: Anche se il numero di visite ai clienti è diminuito significativamente nella pandemia: il tempo che un rappresentante di vendita passa sul campo è prezioso. Una pianificazione sensata delle visite per un percorso efficiente è quindi una delle funzioni del CRM particolarmente importante in questo momento. La visualizzazione di tutti i contatti nelle immediate vicinanze tramite una mappa fa risparmiare tempo. In questo modo, un itinerario di visita può essere organizzato in modo significativo.
8. Fare le pratiche da qualsiasi luogo: Molti collaboratori sul campo hanno ancora compiti amministrativi da svolgere la sera, specialmente i rapporti delle chiamate e le spese di viaggio. Se le ricevute possono essere registrate e regolate in movimento, questo alleggerisce notevolmente il carico alla fine della giornata. Accelera anche le approvazioni e i rimborsi - per la gioia di tutte le persone coinvolte.
9. Ampie possibilità di ricerca: Il nucleo di un'interfaccia user-friendly è una ricerca completa. La ricerca nei metadati di un'azienda fa parte di questo come la ricerca di parole chiave liberamente selezionate.
10. Sostegno a organizzazioni complesse e internazionali: Le organizzazioni di vendita grandi e internazionali hanno ulteriori requisiti per un CRM mobile. Per esempio, non tutti possono vedere e modificare tutti i dati. Un'amministrazione dei diritti e dei ruoli a più livelli è quindi tanto importante quanto il supporto di varie lingue nazionali. Le aziende che pianificano di introdurre una soluzione CRM mobile dovrebbero anche assicurarsi che la soluzione utilizzata possa essere impostata per un numero illimitato di dipendenti di vendita. Deve anche funzionare indipendentemente dalla piattaforma su dispositivi Android, iOS o Microsoft e su computer portatili oltre che su smartphone e tablet.

Soluzioni mobili per più successo nelle vendite

Un CRM mobile è un elemento essenziale nella trasformazione digitale di un'azienda. L'aumento dell'efficienza che ne consegue va naturalmente a vantaggio delle vendite, prima di tutto. Ma non è tutto. Perché tutti i dipendenti che lavorano con le informazioni delle vendite troveranno sempre tutti i dati e i documenti di cui hanno bisogno aggiornati e direttamente nel loro contesto di lavoro - sia nel sistema ERP che in altre applicazioni a valle.

Fonte: proAlpha

Le aziende sono teoricamente consapevoli dell'importanza della raccolta dei dati, ma trovano insufficiente la qualità e la quantità pratica dei loro dati. Oltre all'innovazione e allo sviluppo dei prodotti, il data mining occupa una posizione centrale in relazione all'ottimizzazione mirata dell'esperienza del cliente nel 2021, come evidenziato dallo studio CEX condotto regolarmente dall'HWZ dal 2017, che esamina lo stato del tema dell'esperienza del cliente nelle aziende svizzere.

L'importanza dell'esperienza del cliente è sempre più riconosciuta

"L'esperienza del cliente è ormai riconosciuta da tutte le aziende come un fattore chiave di successo con un'importanza in rapida crescita", sottolinea il Prof. Dr Michael Grund, capo del dipartimento di marketing e comunicazione aziendale presso l'HWZ. 65% dei 229 partecipanti della Svizzera tedesca e francese che sono stati intervistati nello studio tra il 29.6 e il 30.9 sono dell'opinione che il tema della customer experience sia diventato significativamente più importante nella loro azienda rispetto all'anno precedente. L'area che si è sviluppata di più durante la crisi di Corona è la digitalizzazione, che è sempre più legata alla customer experience. Otto aziende su dieci considerano l'esperienza del cliente molto importante, e la tendenza è in aumento.

Necessario un investimento nei canali digitali

"Visione e leadership" sono aspetti importanti per quasi 60% quando si tratta di potenziale di miglioramento orientato al futuro. Due terzi delle aziende intervistate prevedono di investire nella customer experience nel 2021. Le tre maggiori sfide nella Svizzera tedesca e francese sono: mancanza di soluzioni IT, mancanza di processi e competenze, e una trasformazione della cultura aziendale percepita come conservatrice che è ancora in sospeso.

Tre priorità per il 2021

Le priorità per il 2021 sono i seguenti aspetti su cui le aziende vogliono principalmente concentrarsi:

1. Ottimizzare i canali digitali: Un'esperienza cliente omogenea dovrebbe essere offerta su tutti i canali. La crisi di Corona ha rafforzato in modo massiccio questa priorità. La maggior parte delle aziende prevede di stabilizzare o aumentare i loro budget per la customer experience nel 2021.
2. Innovazione e ulteriore sviluppo di prodotti e servizi: I bisogni e i desideri dei clienti devono essere incorporati ancora più chiaramente, rapidamente e agilmente nello sviluppo di nuovi servizi e prodotti.
3. Analisi e conoscenza dei bisogni dei clienti: i dati raccolti dai clienti devono essere interpretati in modo specifico per il gruppo target e incorporati rapidamente nello sviluppo dei servizi e dei prodotti (gestione dei clienti / after sales).

Livello di maturità ancora lontano dai valori massimi

La realizzazione di questo studio è il risultato di una stretta collaborazione tra la HWZ Hochschule für Wirtschaft di Zurigo e nexa Consulting. Rispetto agli anni precedenti, gli autori dello studio notano che molta coerenza è evidente nonostante la pandemia di Corona. "Come negli anni precedenti, la maggior parte delle aziende suppone che l'importanza del tema dell'esperienza del cliente continuerà ad aumentare", afferma lo studio. E gli autori continuano scrivendo: "E anche come prima, la maggior parte delle aziende sono dell'opinione che i loro sforzi sono anche visibilmente e sensibilmente ricevuti o percepiti dai clienti. Tuttavia, l'autovalutazione del livello di maturità in termini di esperienza del cliente è ancora lontano dai valori massimi - questo è anche un parallelo con gli anni precedenti.

Fonte e ulteriori informazioni: www.fh-hwz.ch

Lightspeed POS Inc, fornitore leader di piattaforme commerciali omnichannel basate su cloud, presenta un nuovo software POS per ristoranti e hotel. Il prodotto è il risultato dell'acquisizione da parte di Lightspeed di quattro note aziende di software per la ristorazione avvenuta negli ultimi mesi, tra cui la ginevrina iKentoo. Il software offre soluzioni concrete per il settore della ristorazione nell'era COVID 19, come l'accesso alle consegne e la fornitura di ordini Click & Collect direttamente nel sistema POS.

Flessibilità nella gestione del blocco parziale

Da oltre 15 anni Lightspeed sviluppa soluzioni per l'ospitalità, la vendita al dettaglio e la distribuzione multicanale. Il nuovo sistema POS è stato sviluppato per dare ai ristoratori gli strumenti giusti per cambiare i comportamenti di uscita. COVID-19 ha dimostrato più chiaramente che mai che i ristoratori devono adottare un approccio più ampio e digitale per avere successo a lungo termine. Ad esempio, un recente sondaggio di Lightspeed in Svizzera ha mostrato che il 21% degli intervistati ha ordinato più frequentemente per la consegna o il ritiro dall'inizio della pandemia - una delle poche opportunità di guadagno durante Corona. Lightspeed fornisce gli strumenti appropriati per questo, come Lightspeed Delivery e presto Lightspeed Order Ahead. Entrambi gli strumenti possono essere collegati a Lightspeed Restaurant (Serie K), garantendo così ai ristoratori la possibilità di raggiungere i propri ospiti ovunque e di attingere a nuovi flussi di entrate. "COVID-19 ha cambiato in modo massiccio il settore della ristorazione e abbiamo visto alcuni ristoranti superare le cifre di vendita precedenti alla pandemia, utilizzando nuovi canali di vendita come i servizi di consegna e ritiro. Lightspeed Restaurant (K Series) è stato sviluppato con un'attenzione particolare alla flessibilità per supportare le esigenze dei ristoratori e la loro crescita futura", afferma Philippe Khodara, Product Manager di Lightspeed.

Blockchain proprietaria e funzioni personalizzate

L'acquisizione di iKentoo SA ha inoltre permesso a Lightspeed di ampliare i propri team di ingegneri, specializzati nello sviluppo di tecnologie innovative. Questo include, ad esempio, la blockchain dell'azienda, che protegge tutti i dati che passano attraverso la soluzione POS Lightspeed Restaurant (Serie K). La tecnologia blockchain garantisce un altissimo livello di sicurezza per i dati operativi e finanziari, nonché una perfetta tracciabilità di tutte le operazioni effettuate con il sistema POS.

Inoltre, Lightspeed Restaurant (Serie K) include nuove funzionalità esclusive sviluppate sulla base del feedback di ristoratori e albergatori. Tra questi, la possibilità di organizzare gli articoli per piatto o per posto a sedere quando si serve al tavolo, l'elaborazione degli ordini, il monitoraggio dello stato degli ordini direttamente sul sistema POS e una migliore usabilità grazie alla riprogettazione dell'interfaccia utente.

Il fatturato è aumentato grazie al nuovo sistema di cassa per la gastronomia

Un'attività che ha già acquisito esperienza è il ristorante "Fischerstube" di Zug. Questa locanda vanta oltre 500 anni di storia ed è stata rilevata da André Bliggenstorfer nel 2018. Il ristorante è sempre stato un indirizzo molto conosciuto a Zugo. Ma Corona non si è fermato nemmeno a questo stabilimento. Ma André Bliggenstorfer sembra aver trovato una via d'uscita vincente - e il giusto sistema POS per il catering: "Con la nuova Serie K di Lightspeed, siamo stati in grado di aumentare massicciamente il fatturato dei nostri piatti per la consegna e il ritiro durante COVID-19".

Fonte e ulteriori informazioni: it.lightspeedhq.ch

Durante la pandemia di Corona, i dirigenti d'azienda sono ancora una volta più richiesti come leader. In questo contesto, l'aumento della domanda di leadership deriva principalmente da due fattori: il grado in parte elevato di insicurezza tra i dipendenti e il fatto che in molte aziende una gran parte dei dipendenti attualmente deve essere gestita a distanza perché lavorano in gran parte in home office. Questo è almeno quello che suggerisce l'attuale Barometro delle tendenze della leadership dell'Istituto per i manager nell'era digitale (IFIDZ) di Francoforte.

Il Leadership Trendbarometer identifica le sfide chiave

Nel sondaggio online su cui si basa il barometro delle tendenze, l'IFIDZ ha voluto sapere dai manager partecipanti quali sono le maggiori sfide per loro ai tempi di Corona nell'area della gestione del personale e della comunicazione. Erano possibili al massimo tre risposte. Tra le prime quattro voci del sondaggio ce ne sono due che, secondo la fondatrice e direttrice dell'IFIDZ Barbara Liebermeister, sono "strettamente legate alla profonda insicurezza che molti dipendenti stanno attualmente provando".

Quasi tre quarti dei 127 manager intervistati (73%) hanno detto che una sfida chiave che devono affrontare è "dare ai dipendenti l'orientamento e il supporto necessari"; inoltre, il 55% ha nominato "dedicare tempo sufficiente ai dipendenti e alle loro domande" come una delle loro maggiori sfide. Anche tra le prime 4 maggiori sfide c'erano due voci che sono strettamente legate all'attuale crescente bisogno di guidare i dipendenti a distanza. Quasi due terzi dei manager intervistati (65%) hanno indicato il "mantenimento della relazione con i dipendenti nell'ufficio di casa" come una delle loro più grandi sfide al momento, e più della metà (51%) ha generalmente indicato il compito di "gestire i dipendenti a distanza o in remoto".

Mantenere lo spirito di squadra

Oltre a mantenere il rapporto con i singoli dipendenti, i manager sembrano avere sempre più problemi a mantenere lo spirito di squadra nelle condizioni attuali. Almeno il 45% di loro ha dichiarato che una delle loro tre maggiori sfide era "mantenere lo spirito di squadra necessario per le prestazioni". Tutte le altre sfide menzionate nel sondaggio sembrano giocare un ruolo piuttosto subordinato rispetto a quelle menzionate sopra. Per esempio, si nota che tutte le sfide che sono strettamente legate alla funzione decisionale dei manager sono piuttosto raramente menzionate come un "cantiere" centrale. Per esempio, solo il 18% ha sottolineato che una delle loro maggiori sfide era "adattare gli obiettivi alle mutate condizioni quadro".

La leadership "classica" vive un rinascimento

Alla luce dei risultati del sondaggio, si può parlare di un "rinascimento della leadership" nella crisi attuale, secondo Barbara Liebermeister. Inoltre, in retrospettiva, sembra quasi assurdo che fino allo scoppio della pandemia, c'era ancora una vivace discussione sotto parole d'ordine come olocrazia sulla misura in cui la leadership e i manager erano ancora necessari nell'azienda del futuro. Al contrario, IFIDZ ha sempre sottolineato: "La leadership deve cambiare, ma sta diventando sempre più importante nell'era digitale". Secondo Liebermeister, la pandemia di Corona, che è anche accompagnata da una spinta alla digitalizzazione, rende ora abbondantemente chiaro che questo è vero.

Per maggiori informazioni sui risultati dell'ultimo Leadership Trendbarometer dell'IFIDZ, visitate il sito web dell'IFIDZ (www.ifidz.de) nella sezione Studi.