Perché le donne nei consigli di amministrazione sono ancora meno numerose degli uomini? Sono diversi i fattori che concorrono, come ha dovuto constatare il fondatore della società di consulenza manageriale The Boardroom. La colpa non è solo dei consigli di amministrazione, ma anche delle donne. La questione della colpa è comunque una questione spinosa, perché solo una cooperazione sinergica può avvicinare i due gruppi!

Le donne del consiglio di amministrazione in ascesa: quando il consiglio di amministrazione diventa l'obiettivo

In una piovosa giornata di maggio a Zurigo, quasi 20 donne si riuniscono per ascoltare l'imprenditrice di successo Mirjam Staub-Bisang (Blackrock Svizzera). L'autrice tiene una conferenza sugli investimenti, sulle sfide per i manager e sulla diversità nel mondo degli affari. Tutte le ascoltatrici hanno una cosa in comune: sono professionalmente di successo! Che siano amministratori delegati o responsabili delle risorse umane, hanno già trovato la loro strada.

Ma la storia non finisce qui, perché le donne d'affari impegnate vogliono spazio nel consiglio di amministrazione, per una maggiore diversità. Le donne in carriera hanno un'altra cosa in comune: Hanno appartengono a The Boardroom, il club che vuole rivoluzionare la quota di donne nei consigli di amministrazione svizzeri.

Attualmente, solo il 30% dei posti nei consigli di amministrazione sono occupati da donne, il resto sono uomini. Diana Markaki, fondatrice di The Boardroom, ha ricevuto il suo primo mandato a 36 anni e aveva solo una collega donna. Si sentiva strana, sola, la grande eccezione. Le cose non sono migliorate dopo il suo trasferimento in un'azienda svizzera.

Tutto questo ha portato a una forte pressione su Markaki per le sue prestazioni, che ha portato anche insicurezze. Dal punto di vista di molte altre donne, questi sentimenti erano una benedizione. Alla fine hanno spinto Markaki a fondare The Boardroom. Il bootcamp dove le donne (e anche gli uomini) possono imparare, di essere all'altezza di un Consiglio di amministrazione o di arrivarci del tutto.

Con The Boardroom, un club esclusivo, Markaki vuole cambiare questa situazione e preparare le donne a ricoprire posizioni di leadership. L'eccellente rete del club gioca un ruolo fondamentale in questo senso e porta a promuovere e vivere la diversità nell'ambito di vari eventi e formazioni.

Le personalità giuste sono più importanti del genere

Sebbene Diana Markaki abbia un'alta considerazione delle donne in posizioni di leadership, per lei il genere non è il fattore più importante. Ha bisogno delle persone giuste per la posizione. Ovunque Si discute della carenza di manodopera qualificataMolte posizioni sono spesso occupate solo erroneamente.

Quanto più diverse sono le esperienze delle persone, tanto più il consiglio ne beneficia. Spesso si devono prendere decisioni complesse che possono essere completamente rivalutate attraverso prospettive diverse. The Boardroom non si rivolge quindi specificamente alle donne in carriera, ma anche a quelle che non hanno ancora pensato fuori dagli schemi. L'obiettivo è individuare i punti di forza e preparare le donne ad affermarsi nei consigli di amministrazione. Ciò avviene attraverso il networking, i tentativi e gli errori e l'assertività, anche nei confronti degli uomini!

Questo articolo è apparso originariamente su m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/the-boardroom-will-frauen-in-den-vr-holen-fuer-mehr-diversitaet-auf-der-fuehrungsebene/

Il sistema di prevenzione del riflusso, noto come STOPR, è stato sviluppato da vonRoll hydro. Il funzionamento della valvola del cuore umano è stato il "padrino" di questo sviluppo: i migliori valori di flusso e una chiusura affidabile sono fondamentali per le prestazioni del cuore. La situazione è simile per gli idranti: devono essere in grado di fornire rapidamente grandi quantità d'acqua e allo stesso tempo proteggere la rete idrica dalla contaminazione causata dal riflusso. La valvola di non ritorno a molla dello STOPR è montata nel cosiddetto Storz e chiude in modo affidabile l'idrante a partire da una pressione di 0,003 bar, che corrisponde alla forza di una colonna d'acqua di soli 3 cm. Lo STOPR è stato ottimizzato dal punto di vista del flusso dagli ingegneri idraulici di vonRoll per garantire che l'acqua possa essere prelevata senza problemi. Laddove i sistemi precedenti causavano perdite di portata fino a 40%, questo sistema non compromette in modo significativo le prestazioni degli idranti.

Montaggio semplice e protezione permanente

Oggi la sicurezza delle forniture di acqua potabile è più importante che mai. Di conseguenza, vonRoll hydro punta su soluzioni permanenti per le tecnologie di sicurezza dell'acqua. Lo STOPR viene installato in modo permanente, il che può essere fatto anche retroattivamente nel modo più semplice per gli idranti di tutti i produttori. Grazie a un sistema di sfiato brevettato nel sistema stesso, non è necessaria alcuna conversione degli idranti. Con la semplice sostituzione dello Storz, ogni rete idrica può implementare un nuovo standard di sicurezza dell'acqua potabile a un prezzo ragionevole.

L'approvvigionamento idrico di Würenlos svolge un ruolo pionieristico

Felix Zürcher, direttore del pozzo di Würenlos (AG), sottolinea l'importanza di una protezione affidabile dell'acqua potabile: "Il comune di Würenlos è orgoglioso di aver realizzato il primo progetto di riferimento in Svizzera con la nuova tecnologia. Questa protezione affidabile e permanente dell'acqua potabile sarà un esempio in patria e all'estero", è convinto. Jürg Brand, Presidente del Consiglio di Amministrazione del Gruppo vonRoll hydro, commenta: "L'acqua è diventata la questione strategica fondamentale per eccellenza. Con la dichiarazione di missione ZEROWATERLOSS, stiamo indirizzando il nostro impegno verso la tutela dell'acqua. Sicurezza dell'acqua e dell'approvvigionamento idrico. Il nuovo STOPR svolge un ruolo importante in questo senso e, dopo la Svizzera, sarà consegnato anche in Europa e nel resto del mondo".

Fonte e ulteriori informazioni: daRoll hydro / Comunità di Würenlos

Questo articolo è apparso originariamente su m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/trinkwassersicherheit-gemeinde-wuerenlos-als-vorreiter/

Il 71% degli svizzeri utilizza almeno una piattaforma specializzata in streaming musicale. È quanto emerge dall'ultimo studio sullo streaming di Moneyland.ch, condotto sotto forma di sondaggio rappresentativo su 1.538 persone. Ciò significa che la percentuale di persone che utilizzano almeno un servizio di streaming musicale è rimasta pressoché stabile rispetto allo studio del 2022.

Tutti i servizi di streaming musicale sono battuti dalla piattaforma video Youtube, che il 73% degli svizzeri utilizza per ascoltare musica. Tuttavia, solo il 22% utilizza Youtube Music Premium, specializzato nello streaming musicale. Nel confronto tra le piattaforme di streaming musicale, il servizio si colloca al terzo posto. Il 52% utilizza Spotify in Svizzera. La piattaforma svedese è quindi il servizio più utilizzato tra quelli specializzati nello streaming musicale.

Apple Music, utilizzato dal 25% degli svizzeri, occupa il secondo posto tra i servizi di streaming musicale con un ampio margine. Seguono le offerte minori Soundcloud 20 percento), Amazon Music 17 percento), Deezer 16 percento), Tidal 13 percento) e Napster 13 percento).

Dei 1538 intervistati, solo il 39% ha dichiarato di pagare per utilizzare le piattaforme di streaming musicale. Il 25% di tutti gli intervistati ha dichiarato di pagare per Spotify. Tuttavia, solo poco meno della metà degli utenti della piattaforma di streaming svedese spende soldi per il proprio servizio. Il resto passa a una versione gratuita o utilizza il login di qualcun altro. Altre piattaforme hanno una percentuale ancora più bassa di clienti paganti.

Per fare un confronto: a Netflix, la percentuale di utenti paganti supera il 65%.

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Lo studio sullo streaming 2023 si basa su un sondaggio rappresentativo condotto dall'istituto di ricerche di mercato Ipsos per conto di Moneyland.ch nell'aprile 2023.

Per il 30° anniversario della Street Parade intorno al bacino del lago di Zurigo, quest'anno c'è un nuovo partner principale: la piattaforma musicale Sunrise Starzone. Durante la parata, la Sunrise Starzone Lounge sarà situata in posizione centrale sulla Bürkliplatz e sarà un punto di incontro per i visitatori. Dispone di un proprio bar e catering, di una vista diretta sul palco centrale e di servizi igienici propri.

Ticketcorner, come iniziatore di Starzone, è convinto della partnership: "Con Sunrise Starzone e la Street Parade si uniscono,
ciò che appartiene a tutti. La nuova casa della scena musicale svizzera incontra il più grande party techno del mondo", afferma il CEO Oliver Niedermann. André Krause, CEO di Sunrise, aggiunge: "Starzone è una pietra miliare della nostra offerta di fidelizzazione Sunrise Moments. Siamo lieti
Siamo lieti di poter offrire ai nostri clienti un'esperienza esclusiva con la lounge della Street Parade e di ringraziarli per la loro fedeltà.

L'iniziativa sostiene la coltivazione di amicizie e relazioni personali esistenti o la promozione di nuove e comprende numerosi sottoprogetti. In concomitanza con la pubblicazione dell'importante studio sull'amicizia in Svizzera condotto dall'Istituto Gottlieb Duttweiler per conto del Percento culturale Migros, il 7 agosto verrà lanciata l'estrazione di 1000 buoni Migros da 250 franchi per esperienze tra amici.

Nell'autunno del 2023 seguirà un concorso di idee creative per sostenere progetti di amicizia più ampi. L'impegno sociale sta a cuore a Migros: dal 1957, con il Percento culturale Migros, il rivenditore si impegna per la coesione sociale. Le amicizie svolgono un ruolo centrale in questo senso. Perché la nostra rete sociale non solo fornisce sostegno e serve al nostro benessere, ma promuove anche la tolleranza, la comprensione e la diversità.

Anche prima della pandemia, i numeri della solitudine in Svizzera erano in aumento e la "distanza sociale" è in crescita anche senza una malattia infettiva in circolazione. Per questo motivo, il Percento culturale Migros ha commissionato il sondaggio all'Istituto Gottlieb Duttweiler GDI. I risultati dello studio confermano la sensazione che si sta diffondendo nella società: È necessario agire quando si parla di amicizie. Perché le amicizie, siano esse strette o lontane, garantiscono che la nostra società possa continuare a stare insieme e ad essere soddisfatta.

I vari sottoprogetti vengono riprodotti e resi disponibili al grande pubblico in tutta la Svizzera, attraverso i social media e i display, gli annunci dei negozi e le degustazioni in cassa.

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Responsabile presso Migros Percentuale di cultura: Hedy Graber, Kerstin Klauser, Esther Unternährer, Barbara Salm. Concetto, creazione e realizzazione: Rod Communication. Società di produzione: Navada. Fotografo: Horatiu Sovaiala.

ChatGPT fa regolarmente notizia dal novembre 2022. Mai prima d'ora un'intelligenza artificiale è stata in grado di comprendere e seguire le istruzioni degli utenti in modo così preciso. ChatGPT è in grado di fornire informazioni su quasi tutti gli argomenti, riassumere libri, scrivere linee di programmazione, formulare poesie e molto altro ancora. Questo strumento rappresenta l'inizio di una nuova generazione di IA. È prevedibile che questa tecnologia sarà onnipresente nei prossimi anni.

Ma quale fornitore prevarrà? Mentre OpenAI - i creatori di ChatGPT - gode ancora di un vantaggio tecnico, la concorrenza non è lontana. Anche giganti come Google sono saliti sul carro. E per vincere sul mercato a lungo termine, come sempre, non è decisiva solo la tecnologia, ma anche le emozioni. Quindi la domanda è: ChatGPT suscita le giuste emozioni negli utenti? Una domanda che la società di consulenza di neuromarketing Zutt & Partner ha affrontato in modo approfondito.

ChatGPT: uno strumento emotivamente potente, ma non un aiuto amichevole

A tal fine, è stato utilizzato l'Emocompass di Zutt & Partner, uno strumento di ricerca di neuromarketing in grado di scomporre le emozioni. Da un lato, è stato utilizzato per misurare il desiderio emotivo degli utenti per gli strumenti di intelligenza artificiale e, dall'altro, per determinare quali emozioni ChatGPT scatena negli utenti. I risultati mostrano che: ChatGPT soddisfa solo una delle due emozioni desiderate e scatena anche un'emozione che non è affatto desiderata.

In quanto tecnologia nuova e promettente, ChatGPT suscita ispirazione e innovazione. Ma ChatGPT non riesce a soddisfare la seconda e più importante emozione desiderata. Qui servirebbero soprattutto cordialità e vicinanza.

Al contrario, ChatGPT scatena emozioni associate al potere, alla forza e alla fiducia in se stessi. A livello emotivo, ChatGPT è percepito come uno strumento potente e innovativo, mentre gli utenti desiderano un aiuto amichevole e stimolante.

Il Gold Standard è costituito dalle dimensioni emozionali della cordialità e dell'ispirazione. I clienti vogliono quindi un chatbot AI che sia amichevole, avvicinabile e simpatico. Ma anche stimolante, innovativo e creativo. ChatGPT suscita emozioni di ispirazione ma non di simpatia. Domina invece la dimensione emotiva del potere. Emozioni come potere, forza e fiducia in se stessi.

Il percorso verso un'intelligenza artificiale emotivamente perfetta

Sulla base dei risultati di questo studio, è possibile ricavare le prime raccomandazioni d'azione che avvicinano gli strumenti di IA ai desideri degli utenti. Per rendere queste raccomandazioni il più possibile tangibili, Zutt & Partner ha raccolto e strutturato esempi pratici.

Denominazione: Che nome dovrebbe avere l'IA?

Per stimolare l'ispirazione e la cordialità, l'IA dovrebbe avere un nome breve, dal suono dolce e con un tocco rinfrescante. I nomi "reali" portano una porzione extra di vicinanza grazie al suono familiare, mentre i nomi di fantasia e le variazioni creative dei nomi reali forniscono maggiore ispirazione.

Un buon esempio è Alexa, il nome dell'intelligenza artificiale di Amazon. Altre idee per nomi emotivamente adatti potrebbero essere, ad esempio, Aria, Amaia, Siana, Lian o Milo.

Evitate nomi tecnici e dal suono duro, come Cortana o ChatGPT di Microsoft. L'impressione tecnica fa sembrare il nome futuristico e potente, mentre la vicinanza e la cordialità vengono meno.

Aspetto: Che aspetto deve avere l'IA?

Oltre a un elevato valore di riconoscimento, un'IA emotivamente coerente in termini di aspetto dovrebbe essere un mix di elementi di design morbidi e sorprendenti. Ciò include, ad esempio, un linguaggio di design rotondo, tratti del viso amichevoli, accenti o materializzazioni eccitanti/vivaci, ecc.

Inoltre, un avatar contribuisce molto a rendere uno strumento non solo più emozionale, ma anche più avvicinabile e simpatico (vedi Wysa Penguin). I design di Google Assistant e Siri di Apple, ad esempio, vanno nella giusta direzione dal punto di vista emotivo in termini di linguaggio formale, ma non suscitano abbastanza emozioni a causa del loro elevato grado di astrazione.

Stile di comunicazione: Come dovrebbe comportarsi l'IA?

Sebbene ChatGPT comunichi in modo educato, formale e molto controllato, manca completamente di umanità e freschezza. Altre IA come Alexa, Siri, ecc. mantengono uno stile di conversazione ancora più freddo e "tecnico": non c'è traccia di empatia e vicinanza.

Uno stile di comunicazione amichevole e rilassato sarebbe perfetto. Come parlare con un buon amico. Un buon esempio è l'IA terapeutica Wysa. Questo chatbot reagisce con enfasi ai sentimenti dell'utente e ha una propria personalità.

Voce: Come deve suonare l'IA?

La comunicazione testuale sembra sempre un po' distante. Affinché un'IA appaia davvero avvicinabile, ha bisogno di una comunicazione vocale. Gli attuali strumenti di IA utilizzano voci di computer ben sviluppate, che parlano in modo fluente, ma a volte sembrano prive di emozioni. A questo contribuiscono anche i "suoni intermedi" mancanti, che sono fortemente rappresentati nelle conversazioni naturali (ad esempio, "um", ...).

Un'eccezione è rappresentata dall'assistente di chiamata di Google, con la sua voce molto naturale e piacevole. Nel migliore dei casi, l'IA dovrebbe avere una voce naturale che si adatti anche alla regione o al dialetto locale dell'utente. La voce dovrebbe essere fluente, utilizzare suoni intermedi e, a seconda del contesto della conversazione, permettere alle emozioni appropriate di risuonare nel suono del discorso. In questo modo, potrebbe rispondere ai sentimenti dell'utente e quindi agire come un aiutante amichevole ed empatico.

Prospettive future: Da chatbot ad assistente personale

La nuova generazione di chatbot è ancora in fase di avvio. Secondo Zutt & Partner, gli sviluppi futuri porteranno la tecnologia molto più avanti. È ipotizzabile che presto i chatbot saranno abbastanza intelligenti da fungere da assistenti personali. Bill Gates ipotizza che nel giro di pochi anni tutti saranno assistiti da un assistente personale AI. Questo assistente si occuperà di compiti di routine nella vita privata e lavorativa, come la gestione delle e-mail, il coordinamento degli appuntamenti o il brainstorming di idee iniziali.

Secondo Zutt & Partner, è molto probabile che la nuova generazione di IA sarà onnipresente in futuro. Resta da vedere chi riuscirà a scatenare le giuste emozioni per trarne il massimo profitto.

In particolare, le due compagnie di assicurazione sanitaria svizzere Helsana e CSS hanno lanciato, nel maggio 2023, campagne d'immagine complete, specificamente dedicate al tema della salute mentale. Mentre le Helsana al centro c'è la consulenza per il benessere mentale, la campagna della CSS con il motto "Lifetime" e intende stimolare la riflessione con domande esplicite. Per l'istituto di ricerca sociale e di mercato Link, questo è stato un motivo sufficiente per indagare se e come sia cambiata la percezione dei due marchi dal punto di vista dei consumatori. È stata esaminata anche la percezione del Vaudoiseche a maggio ha lanciato anch'essa una campagna d'immagine, ma non esplicitamente sul tema della salute mentale, bensì con un focus sulla distribuzione dei profitti ai clienti.

I risultati si basano sul monitoraggio continuo dei marchi di Link, che dall'autunno del 2021 osserva settimanalmente 200 dei marchi più importanti e li misura da una prospettiva di consumo rappresentativa della popolazione.

Il CSS precede Helsana e Vaudoise nella percezione dei media

Se si considera la percezione mediatica consolidata (percezione del rispettivo marchio attraverso la pubblicità o i resoconti dei media), risulta evidente che le campagne, oltre alla pubblicità, hanno incontrato il favore dei media e che le casse malati sono quindi diventate più conosciute dai consumatori. La CSS è leggermente in vantaggio su Helsana e Vaudoise.

Ciò solleva la questione se i messaggi con domande che fanno riflettere, come quelli scelti dal CSS, abbiano maggiori probabilità di rimanere impressi rispetto a semplici affermazioni come quelle utilizzate da Helsana. Il cosiddetto "effetto generazione" afferma, ad esempio, che i messaggi in cui alcune informazioni devono essere completate attivamente dallo spettatore stesso hanno maggiori probabilità di essere ricordati rispetto a quelli che sono già completamente percepiti. Il maggiore coinvolgimento degli spettatori nella campagna CSS potrebbe quindi spiegare la maggiore percezione dei media.

Helsana è in testa al buzz, ma in modo negativo

Mentre la fiducia nel marchio di Helsana e CSS è altrettanto forte, un esame del buzz positivo e negativo (conversazioni positive e negative rispettivamente) mostra che Helsana è percepita in modo significativamente più negativo di CSS a maggio/giugno 2023. Qualche settimana prima Helsana ha reso note le sue retribuzioniTuttavia, ciò non ha comportato significative oscillazioni positive del buzz, mentre l'impatto sul buzz negativo rimane una questione aperta.

Tuttavia, un'analisi dei dati mostra che le campagne di tutte e tre le compagnie di assicurazione sanitaria non sono state in grado di generare un aumento significativo: Le campagne di tutte e tre le casse malati non sono riuscite a generare un aumento significativo. Pertanto, anche dopo le campagne di inizio estate, i consumatori non considerano Helsana, CSS e Vaudoise più di prima.

Sfide per l'autunno 2023

Dopo le casse malattia svizzere ha già speso più soldi del solito in pubblicità lo scorso autunnoPer contrastare gli effetti dell'aumento dei premi, è probabile che anche nell'autunno 2023 si scateni una battaglia per la clientela, come si prevede di nuovo. Anche sviluppi paralleli, come l'aumento del tasso di interesse di riferimento e il relativo aumento di molti canoni di locazione, avranno probabilmente ulteriori effetti sulla disponibilità dei clienti a cambiare. Resta da vedere se le compagnie di assicurazione sanitaria in discussione potranno beneficiare delle loro campagne.

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Profilo metodologico

• Popolazione: popolazione residente in Svizzera di età compresa tra 15 e 79 anni
• Per settimana di calendario e segmento di marca circa 250 interviste per marca
• Metodo di ricerca: interviste online
• Quotazione/ponderazione: interbloccata per età, sesso e regione
• Campioni casuali del panel Link Online reclutati attivamente a 100% attraverso indagini telefoniche rappresentative, raggiungendo più di 97% della popolazione interessata; i partecipanti all'indagine sono esclusi dalle indagini di follow-up per almeno tre mesi alla volta
• Periodo di rilevazione: dal 19.12.2022 al 18.06.2023
• Gestione del progetto Link Zurigo: Stefan Reiser (amministratore delegato di Marketing Research)

Il marchio Cornèrcard, parte dell'azienda familiare svizzera Cornèr Banca, è sinonimo di servizio orientato al cliente e forza innovativa. L'obiettivo della nuova identità del marchio era quello di comunicare queste qualità in modo contemporaneo e rilevante per i suoi stakeholder.

Un compito che richiede un esame fondamentale del marchio, ma anche un'attenta gestione dell'identità esistente. Pertanto, nei workshop strategici è stata sviluppata una proposta di valore e sono state affinate le caratteristiche del marchio. Partendo dalla base strategica creata, è stato possibile sviluppare ulteriormente l'identità visiva del marchio.

Carattere proprio dell'headline e sottile integrazione dei colori principali

Derivato dalla tipografia del logo consolidato, un font headline di proprietà del marchio crea una comunicazione coerente e trasforma visivamente i messaggi in proprietà distintive del marchio. I nuovi colori del marchio si ispirano al noto rosso e blu ticinese per dare maggiore luminosità al marchio. Gli elementi grafici sono sviluppati a partire dalla forma della carta di credito.

Il nuovo mondo visivo creato si basa anche sui valori del marchio: vicino alle esigenze e ai desideri dei clienti, flessibile e all'altezza degli occhi. La fotografa Astrid Grosser ha tradotto questi valori nella narrazione visiva. Non complicato e sicuro di sé, mostra uno "spaccato di vita" dei gruppi target, sempre con un tocco di rosso e blu. I colori principali di Cornèrcard sono integrati in modo sottile per garantire il riconoscimento.

Il risultato è un'immagine di marca rigorosa e distintiva che consente a Cornèrcard di posizionarsi come marchio personale, orientato al cliente e stimolante. Le misure adottate sono visibili a partire da agosto nella presenza online di Cornèrcard, nelle sue nuove carte di credito e nelle sue future campagne.

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Responsabile presso la Cornèr Banca: Alessandro Seralvo (Responsabile Cornèrcard), Carsten Jochem (Responsabile Marketing e Distribuzione), Nicole Knecht (Coordinamento Rebranding). Responsabile di Wunderman Thompson: Sonja Gross, Alisa Lomovceva, Andrei Vid, Maaike Fortuijn, Nathan Bastino, Jael Abderhalden, Aurora Wilde (Art Direction & Graphic Design), Berni Brungs, David Trüb (Text), Dany Boletas, Noah Nachtrab, Pablo Blumer (UX Design), Felicia Aepli (Motion Design), Benjamin Franken (Creative Direction), Nadine Treier, Corina Carabelli, Nick-Patrick Herrmann, Kira Vaterlaus, Franziska Saxer (Consulenza), Galina Helbling, Saskia Kathmann, Joëlle Seiler (Strategia), Curdin Montalta, Kim Prinzing, Kathrina Seiler (Desktop Publishing), Swen Morath, Giselle Vaugne (Direttori generali). Produzione: Peter Machat (illustrazioni), Kai Sinzinger, Bernd Volmer (font design), DS Photographers & First Productions (coordinamento produzione immagini), Astrid Grosser (fotografia), Marckus Klapper (supporto digitale), Claudia Scholtan (styling).

Centro media nella comunicazione aziendale

Come costruire, stabilire e gestire in modo sostenibile una piattaforma professionale di contenuti digitali.

• Autore: Christine Siepe, Andreas Kohne e Marc J. Friedrich
• Editore: Springer Gabler, 2021
• Pagine: 284
• ISBN: 9783658344887

La digitalizzazione offre alle aziende sempre più opportunità di informare la stampa, gli investitori, i clienti e gli altri stakeholder sui loro prodotti e di fare marketing. Un media center è il punto di controllo centrale della moderna comunicazione aziendale multimediale. Gli autori mostrano quali sono le possibilità di progettare un media center di questo tipo. Forniscono suggerimenti completi per la realizzazione di un media center e presentano in dettaglio l'hardware e il software necessari.

Donne visibili

Come utilizzare LinkedIn & Co. come strumento di promozione della carriera.

• Autore: Christina Richter
• Editore: Campus Verlag, 2023
• Pagine: 260
• ISBN: 9783593516837

Le donne spesso nascondono la loro luce sotto il moggio. Inoltre, spesso hanno meno fiducia in se stesse rispetto ai colleghi uomini. Così si lasciano sfuggire contatti e progetti importanti. Christina Richter spiega in dettaglio e in modo facile da capire cosa le donne possono fare al riguardo. Molti consigli concreti per il proprio profilo sui social media, numerose interviste a donne visibili e di successo e pagine sintetiche con i contenuti più importanti fanno del suo libro un utile compagno per uscire dall'invisibilità.

Il futuro del servizio clienti è verde!

È così che si raggiunge l'equilibrio tra le richieste dei clienti e la sostenibilità.

• Autore: Peter Weidling
• Editore: Campus Verlag, 2023
• Pagine: 222
• ISBN: 9783593516653

La sostenibilità è più di un male necessario. Al contrario: l'orientamento ambientale può diventare un fattore di successo. La leva maggiore sta nel servizio al cliente: con una conoscenza precisa del cliente e una chiara focalizzazione sugli obiettivi di sostenibilità, le aziende possono ottenere vantaggi competitivi. Nel suo libro Peter Weidling fornisce molti suggerimenti in merito. Egli mostra come le aziende possono posizionarsi in modo sostenibile per quanto riguarda l'ecologia, le questioni sociali e la conformità, come possono valutare i loro clienti e adattare il loro modello di business ai loro desideri.

Se chiedete, chiedete bene

Diventate un datore di lavoro attraente grazie a sondaggi mirati tra i dipendenti.

• Autore: Gerd Beidernikl
• Editore: Wiley-VCH, 2023
• Pagine: 304
• ISBN: 9783527511457

In tempi di carenza di manodopera qualificata, i datori di lavoro non possono più permettersi di essere altezzosi e dire "dovresti essere felice di lavorare qui". Le richieste di chi cerca lavoro sono cambiate drasticamente. Si tratta di attrattiva e significato del lavoro. L'autore Gerd Beidernikl consiglia di intervistare i dipendenti per scoprire cosa rende attraente un datore di lavoro. In modo eloquente e con esempi pratici memorabili, mostra come si possono condurre con successo le indagini sui dipendenti e come si può utilizzare il feedback per migliorare il marchio del datore di lavoro.

La reputazione delle 20 aziende SMI in Svizzera mostra un forte slancio nella prima metà del 2023. Holcim guida la classifica e sale di 6 posizioni, seguita da ABB al secondo posto. Kühne+Nagel, come nuovo arrivato, ha sorpreso tutti e si è subito assicurata il terzo posto. Partners Group e Nestlé hanno avuto un semestre mediatico difficile, mentre UBS si è piazzata al 17° posto con una presenza elevata ma una copertura problematica.

La classifica dimostra che per ottenere una buona reputazione bisogna lavorare sodo, come dimostrano i salti di Holcim, ABB, Richemont e Lonza. Nestlé e Partners Group, invece, sono scivolate in basso nella classifica a causa di problemi. L'analisi si è basata su oltre 120.000 dichiarazioni con analisi testuale supportata dall'intelligenza artificiale.

La sola presenza sui media non porta necessariamente a una solida reputazione. UBS ha avuto un'elevata copertura mediatica, ma soprattutto titoli negativi. Kühne+Nagel, invece, ha ottenuto il terzo posto nonostante una minore presenza sui media, perché è stata percepita positivamente su argomenti rilevanti.

La sostenibilità è un fattore importante per una solida reputazione. Swisscom ha mantenuto la sua posizione di vertice in quest'area, nonostante una leggera perdita. La competizione sui temi della sostenibilità è aumentata, con otto aziende che hanno ricevuto un punteggio elevato. Sonova ha ottenuto il massimo punteggio nella categoria "Gestione".

Una solida reputazione mediatica è segno di una comunicazione di successo. Le aziende dello SMI devono riferire regolarmente sulle loro performance aziendali e reagire agli eventi esterni. Una comunicazione ottimale dei temi rilevanti porta a una reputazione mediatica positiva e influenza la percezione dell'azienda da parte dei vari gruppi di stakeholder.

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Ecco come è stato misurato: La SWISS REPUTATION TOP 20 si basa su tutti gli articoli in lingua tedesca e francese riguardanti le società SMI presenti nelle fonti online pubbliche svizzere (media giornalistici online, portali di notizie, siti web, blog, YouTube, Twitter, Facebook e altri). Per calcolare la reputazione viene utilizzata una sofisticata analisi testuale supportata dall'intelligenza artificiale. Questo algoritmo appositamente addestrato valuta - dopo aver pre-filtrato tutti i contributi mediatici delle aziende selezionate - le dichiarazioni dal punto di vista semantico e le assegna alle cinque dimensioni tematiche della reputazione: prodotti e innovazione, redditività, sostenibilità, gestione e datore di lavoro. Una reputazione forte si ottiene combinando la presenza sui media con un tono positivo in tutte le aree. La migliore azienda in ogni dimensione riceve un valore di indice pari a 100, sul quale si basano i risultati delle altre aziende. Le prestazioni nelle singole dimensioni sono indicate con un punteggio a stelle.

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Informazioni sul gruppo swissreputation.group e sull'IMWF: Il gruppo swissreputation.group, con sede a Zurigo, è una società di consulenza specializzata in analisi dei media AI, analisi degli stakeholder e misurazioni della reputazione. I programmi di misurazione costituiscono la base per consentire alle aziende di comprendere meglio i propri stakeholder, di concentrarsi sugli argomenti strategicamente giusti, di gestire efficacemente la propria comunicazione e quindi di ottenere un impatto. Con la sua offerta multimetodo, swissreputation.group è il principale specialista della comunicazione e della reputazione basata sui dati. Dal 2013, l'Istituto IMWF lavora all'analisi di grandissime quantità di dati provenienti da notizie online e social media con l'aiuto dell'intelligenza artificiale (AI). L'intelligenza artificiale è il fattore di cambiamento nella comunicazione e nel marketing aziendale e l'IMWF è uno dei principali specialisti europei in questo campo. La società ha sede ad Amburgo e dispone di team di analisti a Lipsia, Vienna e, dal 2022, a Zurigo.

In un contesto di mercato caratterizzato da continui cambiamenti, l'agilità si rivela uno strumento importante per molti: feedback regolari, iterazioni brevi, identificazione e correzione tempestiva degli errori e autonomia portano a risultati eccellenti. Ciò che in teoria sembra allettante, sempre più aziende lo mettono in pratica, fallendo miseramente. Con i seguenti fattori chiave, l'agilità può essere padroneggiata meglio:

1. la comprensione come fondamento

Prima capire, poi agire. Chi si assume la responsabilità di integrare i metodi agili deve innanzitutto rendersi conto che non si tratta di una soluzione unica per tutti: Dipendono dal settore, dalla cultura aziendale, dai dipendenti e dai singoli Sfide. Ciò che funziona per i concorrenti non è automaticamente innovativo per il proprio successo. Edgar Ehlers, fondatore del ee factor agile consulting GmbHsa cosa è importante: "Agilità significa adattabilità, flessibilità e reazione diretta ai cambiamenti - soprattutto, l'implementazione non è una tendenza di breve durata, ma un processo continuo". Le aziende utilizzano i metodi agili come strumento e imparano a portarli avanti a lungo termine e in modo indipendente per far fronte ai ritmi veloci di oggi.

2. analizzare la situazione e fissare gli obiettivi

Verbalizzare i punti di forza, identificare i punti deboli e formulare gli obiettivi: chi vuole guidare un'azienda verso l'agilità non può esimersi da una rigorosa analisi dello stato attuale. Un esame approfondito delle culture aziendali, delle gerarchie, delle strutture di comunicazione e dei processi di lavoro rafforza le basi per la ristrutturazione. "Che si tratti di aumentare l'efficienza, stimolare l'innovazione o incrementare il coinvolgimento dei dipendenti, le aziende devono definire in anticipo gli obiettivi che intendono perseguire con metodi agili e considerare quali esigenze o sfide incontreranno lungo il percorso", afferma Ehlers.

3. comunicazione e trasparenza

Perché un'azienda decide di ristrutturarsi verso l'agilità? La risposta a questa domanda deve essere comunicata in modo aperto e trasparente, soprattutto internamente. "Tutti i team vengono a conoscenza delle ragioni e dei vantaggi fin dall'inizio e dei processi decisionali e dei progressi del progetto su base continuativa: questo rafforza la fiducia e l'impegno dei dipendenti nell'implementazione", spiega l'amministratore delegato della società di consulenza di strategia agile ee factor. L'introduzione di canali e strumenti di comunicazione più efficienti favorisce uno scambio rapido e collaborativo all'interno della comunità di lavoro. Riunioni regolari di stand-up e check-in promuovono la cooperazione. L'introduzione di metodi agili riguarda anche i clienti, i partner commerciali e l'opinione pubblica, per cui la comunicazione dei turnaround imminenti o in corso deve avvenire anche all'esterno.

4. cultura aziendale e cambiamento dei valori

Norme e atteggiamenti prevalenti danno il tono e plasmano in modo significativo la cultura lavorativa e aziendale. Gli amministratori delegati si chiedono spesso perché il cambiamento sia lento o non abbia ancora attecchito. Il motivo è questo: In un'azienda ci sono spesso diversi Curve di variazione e ogni dipendente si trova in un punto individuale della propria curva. Mentre la direzione agisce già nello spirito della nuova cultura aziendale, alcuni dipendenti sono solo all'inizio della curva. Ne conseguono differenze che sono il risultato di una comunicazione non trasparente. Per allentare il comportamento e i processi, si raccomanda l'introduzione di fasi di prova. Questi periodi servono a testare nuovi metodi o processi prima che le aziende li implementino definitivamente. In questo modo, la dirigenza allontana delicatamente i dipendenti dai vecchi schemi. I progetti pilota aiutano ad acquisire l'esperienza iniziale e a raggiungere il successo attraverso metodi innovativi.

5. coinvolgimento della direzione

I processi agili fanno una buona impressione all'esterno. Spesso accade che il management dell'azienda si fregi dell'agilità, ma metta poca energia nell'implementazione stessa. La pura arroganza e la mancanza di impegno spesso ostacolano l'abbandono di modelli gerarchici e strutture organizzative ormai superate. È il livello dirigenziale a stabilire il ritmo dei processi di trasformazione, e solo allora l'intera azienda ne segue l'esempio. Per superare le gerarchie e distribuire equamente le responsabilità tra tutti, i manager passano da un ruolo passivo a uno attivo: oltre a partecipare ai corsi di formazione, guidano loro stessi i progetti agili e cedono il potere decisionale ai dipendenti.

6. responsabilizzazione dei dipendenti

Le confortevoli routine caratterizzano il lavoro quotidiano negli uffici tedeschi. L'abbandono forzato di questo ritmo viene accolto con rifiuto da molti dipendenti, che però hanno molte responsabilità, soprattutto nelle aziende agili. Uscire dalla propria zona di comfort scatena insicurezze, soprattutto quando in azienda non esiste una solida cultura del feedback o dell'errore. Edgar Ehlers parla per esperienza: "La paura di sbagliare inibisce il potenziale dei dipendenti. Solo la promozione di un Cultura del miglioramento continuo rilascia rigidità: qui i dipendenti imparano che gli errori fanno parte del processo di apprendimento e cambiano il loro atteggiamento lavorativo senza paura. Da Errorela cultura si sviluppa Impararecultura, e i fallimenti portano a un nuovo apprendimento e a una nuova motivazione, che a sua volta aumenta l'impegno".

7. formazione continua regolare

La stagnazione e la mancanza di know-how sono i principali fattori di fallimento dei metodi agili. In media, un manager riceve 1-3 giorni di formazione all'anno. Questo non è di gran lunga sufficiente. I dipendenti e i dirigenti dovrebbero quindi partecipare a corsi di formazione e workshop preparatori e di accompagnamento per acquisire le conoscenze e la comprensione necessarie. Per ottenere una competenza oggettiva e un'esperienza interdisciplinare, è consigliabile coinvolgere consulenti o formatori esterni che assumano un ruolo di supporto fino a quando l'azienda non sarà in grado di assumerlo autonomamente. A questo scopo, il livello dirigenziale nomina i cosiddetti agenti di cambiamento che funzionano internamente come ambasciatori della trasformazione agile. Essi forniscono consulenza e supporto agli altri dipendenti, al fine di ampliare continuamente le conoscenze e le competenze di tutti.

8. pazienza e pianificazione realistica del tempo

Più veloce, più alto, più lontano: chi punta al cambiamento vorrebbe idealmente ottenere risultati il prima possibile. "Per stabilire l'agilità come parte della struttura e della cultura organizzativa, le aziende devono essere pazienti e avere aspettative realistiche", spiega Edgar Ehlers. "L'introduzione di metodi agili richiede tempo perché abbiano il loro pieno effetto: solo così le aziende potranno davvero realizzare e beneficiare di modalità di lavoro a lungo termine". Per misurare i progressi, è importante riflettere e rivedere regolarmente i metodi agili. Ciò consente di individuare eventuali lacune nella strategia personalizzata e di apportare eventuali modifiche o ulteriori sviluppi.

 Fonte: fattore ee

Questo articolo è apparso originariamente su m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/lean-agile-transformation-acht-schluesselfaktoren/

La diffusione globale del virus SARS-CoV-2 nel 2020 ha portato a un calo del 3,5% della produzione economica mondiale rispetto all'anno precedente. Sulla scia della diversa resilienza dei settori, le opportunità della digitalizzazione per l'economia, ad esempio attraverso l'home office e l'automazione, sono state sempre più discusse e sono stati lanciati appelli per una maggiore digitalizzazione. Tuttavia, secondo il team di autori del nuovo studio del RIFS di Potsdam, ciò solleva la questione se il grado di digitalizzazione possa effettivamente essere collegato alla performance economica dei settori economici durante la crisi. Secondo gli autori, infatti, ci sono poche prove del collegamento tra la performance socio-economica dei settori e il loro grado di digitalizzazione. Sebbene lo studio si riferisca alla situazione in Germania, permette di trarre conclusioni sull'economia svizzera, che ha dovuto affrontare condizioni simili durante la pandemia.

Il sostegno del governo può aver aumentato la resilienza

I ricercatori hanno analizzato la resilienza utilizzando i dati relativi all'andamento del mercato azionario, al valore aggiunto lordo (GVA) e all'occupazione e li hanno confrontati con il grado di digitalizzazione dei settori economici in Germania nell'anno pandemico 2020. La domanda che si sono posti è la seguente: quali differenze si possono individuare nella resilienza socio-economica tra settori economici più e meno digitalizzati nella crisi di Covid 19 in Germania?

Secondo il team del RIFS, i risultati dello studio non possono confermare che i settori altamente digitalizzati siano stati costantemente più resistenti durante la crisi di Covid-19 rispetto a quelli meno digitalizzati. I settori con un'intensità digitale alta e medio-alta hanno effettivamente mostrato performance di borsa migliori rispetto a quelli con un'intensità di digitalizzazione bassa e media. Tuttavia, l'elevata fluttuazione e l'incertezza del mercato azionario nuocciono alla resilienza dell'economia. Al contrario, i settori a bassa intensità digitale hanno ottenuto risultati migliori in termini di valore aggiunto lordo e occupazione rispetto a quelli ad alta e media intensità digitale, ad eccezione del settore dell'informazione e della comunicazione. In particolare, i dati hanno mostrato che i settori a bassa e media intensità digitale - come la pubblica amministrazione, l'istruzione, la difesa, la sanità, l'assistenza sociale e le costruzioni - sono stati gli unici in cui l'occupazione è aumentata durante la pandemia, ad eccezione del settore dell'informazione e della comunicazione.

"Le osservazioni hanno portato alla tesi che la digitalizzazione potrebbe non essere una panacea per raggiungere la resilienza sociale ed economica dell'economia in tempi di crisi", afferma l'autrice principale Stefanie Kunkel. Una correlazione positiva tra digitalizzazione e valori di borsa è rilevante per gli investitori. Tuttavia, i settori pubblici "orientati alle persone" come la sanità e l'istruzione - con livelli più bassi di digitalizzazione - sembrano dare un contributo più stabile alla creazione di valore e all'occupazione durante la crisi. Tuttavia, gli autori di Kunkel hanno sottolineato nello studio che non si tratta di un'analisi delle relazioni causali. Una delle loro conclusioni: Il sostegno pubblico svolge un ruolo significativo nella resilienza dei settori nella crisi - alcuni studi si spingono oltre e concludono che il sostegno pubblico è forse la ragione principale della resilienza nella crisi.

Raccomandazioni per l'economia

Le politiche che si concentrano solo sulla promozione della digitalizzazione per mitigare le crisi future potrebbero rivelarsi sbagliate. La digitalizzazione non solo porta a un cambiamento dei profili professionali, favorendo potenzialmente i lavoratori più qualificati e portando a una maggiore disuguaglianza salariale, ma comporta anche rischi ambientali come l'aumento del consumo di energia e di risorse. Le politiche di resilienza e i programmi di sostegno finanziario in tempi di crisi dovrebbero invece concentrarsi sul rafforzamento della resilienza sociale e ambientale, puntando su settori che promuovono la stabilità e sostengono una più ampia trasformazione socio-ecologica in linea con gli obiettivi internazionali di sostenibilità, come gli Obiettivi di sviluppo sostenibile delle Nazioni Unite.

Raccomandazioni per le aziende

Per le aziende, il team raccomanda ai manager di creare ambienti di lavoro in cui i compiti a distanza e in loco siano distribuiti equamente tra i dipendenti, per evitare di aumentare il divario digitale tra la forza lavoro in tempi di crisi. In termini di obiettivi ambientali, le tecnologie digitali dovrebbero essere utilizzate per misurare i parametri ambientali, ridurre il consumo di energia e di materiali lungo la catena di fornitura e individuare modelli di business più ecologici, ad esempio nel contesto dell'economia circolare. In questo modo, i lavoratori in crisi potrebbero beneficiare in modo più equo della digitalizzazione, migliorare le loro competenze digitali e conciliare gli obiettivi sociali, economici e ambientali.

Con questa analisi, la domanda per le crisi future potrebbe essere posta già oggi: Quali fattori permettono alla digitalizzazione delle industrie di sostenere il raggiungimento di obiettivi quali il benessere e la tutela dell'ambiente? Oggi e in futuro si dovrebbe avviare un cambiamento verso standard ecologici più elevati, perché la crisi passata da sola non ha portato a questo risultato.

Fonte: RIFS

Questo articolo è apparso originariamente su m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/digitalisierte-branchen-nicht-immer-widerstandsfaehiger-als-nicht-digitalisierte/