Istruzione e formazione orientata alle competenze nell'ambiente professionaleGli esseri umani sono curiosi per natura, vogliono svilupparsi e condurre una vita autonoma. Soprattutto nei bambini piccoli, fino a circa sette anni, è facile osservare questa frizzante gioia della scoperta. Se osserviamo più da vicino l'entusiasmo per l'apprendimento dei bambini tra i 7 e i 14 anni, purtroppo scopriamo che spesso qualcosa va storto poco dopo l'inizio della scuola. La scuola può ancora essere un buon posto per mantenere i contatti sociali e scambiare idee tra di noi, ma la classe purtroppo diventa spesso il nemico collettivo. Questo non depone bene per il sistema educativo svizzero. D'altra parte, la Svizzera ha ottenuto un "risultato eccezionale" nello studio PISA 2012, secondo il comunicato della CDPE. Nessun altro Paese europeo ha ottenuto un punteggio medio significativamente più alto della Confederazione Svizzera. Con queste due facce della medaglia - il desiderio di imparare o la frustrazione dell'apprendimento - siamo già al tema centrale: il controllo dell'istruzione e la formazione orientata alle competenze nell'ambiente professionale.

Apprendimento nel tempo

La generazione dei nostri genitori imparava un mestiere e lo esercitava fino all'età della pensione: "Ciabattino, tieni duro", dicevano. La situazione è cambiata radicalmente. Cicli di sviluppo e di conoscenza sempre più brevi, salti tecnologici e innovazioni più rapide, nonché la tendenza alla specializzazione stanno cambiando il nostro mondo del lavoro in modo permanente. I rapidi sconvolgimenti sono il motivo per cui l'esperienza professionale che gli individui acquisiscono nel loro ambiente professionale ha un'emivita sempre più breve. Al più tardi dall'inizio del millennio, la volontà di impegnarsi nella "formazione permanente" è diventata un must per ogni professionista e manager, al fine di "stare al passo" e di essere in grado di sopravvivere sul mercato del lavoro a lungo termine.

Solo una parte dei quarantenni di oggi lavora ancora nelle professioni che ha imparato, si aggiungono nuovi settori di lavoro e scompaiono quelli già conosciuti. La capacità di gestire il cambiamento sta diventando sempre più essenziale per affrontare la vita quotidiana. Per prepararsi a questo, i manager e gli sviluppatori di risorse umane devono diventare esperti di strategie di apprendimento moderne e di cambiamento.

Imparare con piacere in un ambiente professionale

I seguenti sei prerequisiti sono alla base di un apprendimento efficace e piacevole in un ambiente professionale:

1. I contenuti didattici devono rispondere a un'esigenza reale, sia per l'azienda che per il discente.
2. Si dovrebbero imparare solo le cose che possono essere implementate nella pratica professionale in modo tempestivo (l'apprendimento al volo è obsoleto).
3. Si devono trasmettere opportunità di apprendimento e non verità definitive. Questo è importante affinché il partecipante al seminario possa collegare senza soluzione di continuità ciò che ha appreso con le sue esperienze precedenti in modo autodeterminato.
4. Già prima dell'inizio della formazione, si dovrebbero discutere le nuove aree di responsabilità e di lavoro e adattare la descrizione delle mansioni.
5. I dipendenti vogliono un feedback strutturato e tempestivo per orientarsi e svilupparsi ulteriormente. I lavoratori sono in grado di gestire bene anche i feedback negativi, a condizione che la persona che li fornisce dia anche suggerimenti per ottimizzarli.
6. La strategia aziendale deve essere trasparente in tutta la gerarchia. Le persone vogliono conoscere i piani dell'azienda per il futuro e partecipare attivamente alla loro definizione. L'ideale sarebbe che il manager mostrasse le prospettive personali dei dipendenti e che questi negoziassero insieme in linea con la strategia aziendale. In questo modo, l'individuo si sente parte del tutto.

Se si prendono in considerazione solo alcuni di questi punti, l'apprendimento con piacere e l'integrazione delle nuove conoscenze nella vita lavorativa quotidiana sono scontati.

Apprendimento basato sulle competenze

Quando guardiamo le persone al lavoro, possiamo osservare il loro comportamento concreto e l'attuazione delle loro competenze: Li vediamo saldare due travi d'acciaio, preparare un preventivo, progettare una grafica o parlare di conflitti con terzi. Quello che vediamo è il risultato delle loro prestazioni e dei loro risultati concreti. Ciò che accade all'interno delle persone rimane nascosto: il motivo per cui una prestazione viene fornita esattamente con questa qualità non è accessibile all'osservazione. Affinché una persona possa esprimere tutto il suo potenziale, devono essere soddisfatte due condizioni:

1. Ha accesso alle sue conoscenze e competenze accumulate e
2. ha la disponibilità interiore di utilizzare attivamente il suo potenziale per il compito che gli è stato assegnato.

Controllo dell'istruzione nelle aziende

Robert Watermann, un consulente di gestione americano, ha ridotto il controllo dell'istruzione alla seguente formula:

• "Date ai vostri dipendenti un lavoro che richieda loro di sfruttare appieno le loro capacità.
• Fornite loro tutte le informazioni e la formazione necessarie per farlo.
• Spiegate loro chiaramente quali sono i risultati da raggiungere. ... E poi - lasciateli in pace!".

I seguenti passi si sono dimostrati efficaci per un moderno controllo della formazione nelle aziende:

1. Identificazione regolare delle esigenze di formazione e delle competenze aggiuntive desiderate, ad esempio durante le valutazioni annuali.
2. Definire nuove aree di responsabilità e campi di lavoro in cui il dipendente possa utilizzare direttamente le competenze apprese dopo aver completato la formazione.
3. valutare il tempo necessario per la misura di formazione e il trasferimento alla vita quotidiana e, se necessario, ridurre temporaneamente il carico di lavoro.
4. Cercare opportunità di formazione continua adatte a soddisfare le esigenze.
5. Stipulare un contratto con il dipendente.
6. Completare la formazione continua.
7. Riunione finale e consegna al dipendente dell'area di responsabilità ampliata o nuova.

L'educazione si misura con il futuro, non con il passato

Il controllo intelligente della formazione è sempre orientato al futuro e si concentra su ciò che è diventato diverso o più efficiente nella vita lavorativa quotidiana dopo la formazione continua.

Molte aziende, invece, sono ancora orientate al passato. Si guarda ai deficit del dipendente o del manager e ci si stupisce, dopo la misura formativa, che poco o nulla sia cambiato. La risposta è ovvia: il capo e il dipendente si concentrano sugli insuccessi del passato quando scelgono il programma di formazione continua. Pertanto, spesso è necessario costruire una "nuova conoscenza". Sarebbe meglio concentrarsi sulle competenze esistenti che vale la pena mantenere e integrare le nuove conoscenze apprese. Per concentrarsi sulle risorse e meno sui deficit, si potrebbe lavorare con le seguenti domande:

• Cosa ho fatto di buono con le mie attuali competenze fino ad ora?
• Quali competenze aggiuntive sarebbero utili per il mio lavoro attuale e futuro, in modo da poter svolgere il mio lavoro in modo più efficiente ed efficace?
• Quali benefici o vantaggi avrei io, il mio settore e la mia azienda se acquisissi queste competenze?
• Quante risorse (tempo e denaro) siamo disposti a investire io e la mia azienda per acquisire queste competenze?
• Di cosa dovrei essere temporaneamente sollevato in azienda per poter raccogliere le risorse necessarie ad acquisire queste competenze?
• Di cosa devo temporaneamente liberarmi (ad esempio, contatti sociali, hobby) per poter raccogliere le risorse necessarie ad acquisire queste competenze?

Dal punto di vista del dipendente, il desiderio di un programma di formazione continua sostenibile e orientato alle competenze potrebbe essere espresso come segue: "Mostrami gli obiettivi che dovrei raggiungere, accompagnami lungo il percorso, rispecchia il punto in cui mi trovo nel mio processo di apprendimento e sopporta anche se a volte utilizzo percorsi secondari". Lasciatemi prendere le mie decisioni, ma ditemi anche quali conseguenze possono avere le mie decisioni" (adattato da: Bönsch, Kohnen, Möllers et al., 2010, p. 44).

Non guardare ai deficit

Il moderno controllo dell'istruzione, che si concentra su un'istruzione e una formazione orientate alle competenze, non guarda ai deficit, ma alle competenze già esistenti e le recupera. Quanto più la nuova conoscenza da apprendere è vicina all'interfaccia tra conoscenza e non conoscenza, tanto meglio può essere integrata dal partecipante nella sua vita lavorativa quotidiana e non c'è il pericolo di essere sovra o sotto sfida. Con questo approccio, i budget per la formazione vengono utilizzati in modo ottimale con il massimo risultato per il dipendente e per l'azienda.

Seminari sull'esercizio e la nutrizione, formazioni per la resilienza e la prevenzione del burn-out: alcuni manager "ordinano" alcune misure per sostenere la salute e la forma fisica dei loro dipendenti. Questo mi fa pensare: avete mai pensato all'emivita della conoscenza acquisita da un seminario di due giorni? Forse è qualche ora, con fortuna qualche giorno. Dopo quattro settimane al massimo, quello che avete sentito e tutte le intenzioni onorevoli sono di solito finite nel cimitero delle buone intenzioni. Tu stesso e i tuoi colleghi seguite lo stesso percorso di prima. Il foglio con gli esercizi per l'ufficio prende polvere nei cassetti della scrivania, la mela in mezzo viene scambiata di nuovo con la barretta di cioccolato e la bicicletta viene abbandonata in favore dell'auto o dell'autobus e del treno.

Imparare davvero e fare la differenza che possiamo ottenere solo attraverso la pratica costante e l'applicazione regolare! Costruire la forma fisica e mentale o la resilienza, la resistenza ecc. in un seminario è utopico, quindi perché offrire un seminario? Perché affrontate il tema della gestione della salute a metà, anche se volete dipendenti sani e in forma? Una buona gestione della salute sul lavoro è un processo, non una singola misura! Questo processo inizia con la determinazione di dove si trovano effettivamente i problemi fondamentali di voi e dei vostri dipendenti e colleghi. Ci sono posti di lavoro ergonomici? La marea quotidiana di e-mail viene gestita in modo efficace? Gli orari di lavoro sono flessibili e adatti alla famiglia? C'è interesse per un club di corsa aziendale comune, di escursionismo, di canottaggio o altri gruppi sportivi? C'è bisogno di un breve pisolino durante la pausa pranzo? Cosa vogliono e di cosa hanno bisogno i miei dipendenti? Di cosa ho bisogno come manager per diventare più sano e in forma?

Proprio così, Soprattutto come supervisore, devo chiedermi di cosa ho bisogno per diventare più in forma! Si parla spesso della funzione di modello dei manager. Ma è davvero vissuto? Se vuoi approvare o introdurre il pisolino su tappetini o divani in ufficio, dovresti dare il buon esempio! Non guardate male i vostri dipendenti e colleghi quando stendono il loro tappetino, ma partecipate! Partecipa regolarmente alla corsa, al canottaggio o alla camminata! Inizia un gruppo che fa esercizi per la schiena in ufficio durante una pausa di 10 minuti. Incoraggia le persone a pranzare insieme e a sedersi con loro. Quindi il mio consiglio: partecipate! Niente è più efficace della gestione della salute vissuta insieme. Un gruppo è anche meno propenso a lasciare che la nuova iniziativa si addormenti, purché l'obiettivo fissato sia concreto.

La mia esperienza mi ha insegnato: Se il capo non viene coinvolto, potete scordarvelo. Tuttavia, trovo spesso che il tema della gestione o della promozione della salute sia veramente accompagnato e iniziato dall'alto solo in casi eccezionali. Non lasciatelo solo al desiderio di "impiegati più efficienti" o a un "ordine" di un formatore o di un capo seminario. Prendete l'iniziativa come manager e stabilite un programma che sia accompagnato per almeno sei mesi! Allora c'è la possibilità che un vero cambiamento abbia luogo. E non solo secondo il motto: BGM = per favore dipendenti sani! Fare del tema della salute un vero compito di gestione, come dice già il nome stesso "Occupational Health Management". Alla fine, tutti ne beneficiano: lavorare in modo sano e in forma è molto più efficace.

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Il lavoro indipendente è difficilmente promosso nell'insegnamento frontale. La mancanza di motivazione per l'autoapprendimento è aggravata dalla "trascuratezza delle abilità sociali". Eppure ci sono poche variazioni o deviazioni da questa forma di insegnamento nei corsi e nelle scuole professionali. Certamente: l'insegnamento frontale e le presentazioni hanno la loro giustificazione, perché possono essere utilizzati per trasmettere contenuti semplici in modo rapido ed efficace. Le lezioni di gruppo e le attività di squadra come alternativa non possono essere utilizzate ovunque. In questo caso, i giochi di allenamento sono un grande arricchimento.

Apprendimento olistico

I giochi di formazione, chiamati anche metodi di formazione interattiva, sono molto facili da incorporare nell'insegnamento frontale perché sono piccole unità interessanti che sono divertenti e coinvolgono tutti i partecipanti nell'argomento della lezione. Sono lo strumento preferito per aggiungere varietà alle lezioni. Un buon educatore dovrebbe innescare qualcosa e non annoiarsi. I giochi di formazione aiutano a sostenere un buon formatore o facilitatore: Per trasmettere qualcosa in modo sostenibile, l'interazione degli aspetti cognitivo-intellettuali con quelli fisicamente vissuti e affettivo-emozionali è elementare. Si tratta di un apprendimento olistico orientato ai processi di apprendimento individuali. Fondamentalmente, non è altro che "imparare con la testa, il cuore e la mano". Un concetto postulato dall'educatore svizzero Johann Heinrich Pestalozzi già dal 1746 al 1827. I giochi di allenamento funzionano perché sono orientati all'azione e all'obiettivo e coinvolgono la testa, il cuore e la mano.

Usa il cuore e la mano

Abbiamo bisogno della testa nell'apprendimento. "L'unico scopo di un'attività è quello di dare luogo a un debriefing. L'apprendimento non avviene durante l'attività, ma durante il suo debriefing nella fase di riflessione", dice Sivasailam Thiagarajan, l'inventore dei Training Games. Per questo motivo, tutte le attività sono orientate all'azione e agli obiettivi e servono come base per il debriefing. Abbiamo bisogno di cuore e mano nell'apprendimento. La sola comprensione non è sufficiente. Dobbiamo prima sperimentare qualcosa per poi viverla. Divertirsi mentre si impara è auspicabile, perché se i nostri sensi sono indirizzati a livello emotivo, ricordiamo più a lungo. Testa e cuore giocano nella mano, la mano nel cuore e nella testa.

La formazione orientata all'azione innesca processi di apprendimento che si concentrano sull'esperienza, la scoperta, l'esplorazione, lo scambio e la riflessione. Una ricetta per questo è offerta dal I metodi di formazione interattiva di ThiagiIl lavoro riguarda la testa e la mano - con il coinvolgimento del livello emozionale.

Attività fisica e lavoro mentale

Vediamo come funzionano questi giochi con due esempi concreti:

Il gioco chiamato "35" può essere usato per trovare una definizione, una buona risposta o per promuovere lo scambio su un argomento. Per fare questo, tutti gli studenti ricevono una scheda di moderazione. Per esempio, se l'argomento è la "conoscenza", l'insegnante fa una domanda aperta, come: "Scrivi la tua definizione di conoscenza sulla carta". Dopo che tutti hanno scritto la loro definizione, gli studenti camminano per la stanza e scambiano le carte con ogni persona che incontrano. Così, la loro carta è da qualche parte. Al segnale, gli studenti si fermano e si raggruppano a coppie. Le due risposte vengono confrontate e si può dare un totale di 7 punti per squadra di due (cioè 0 e 7, 4 e 3), a seconda dell'utilità della risposta. Questi punti sono scritti sul retro di ogni carta. Camminare, scambiare le carte e segnare sono ripetuti altre quattro volte. Dopo il quinto turno, i partecipanti sommano i punti sulla carta che hanno attualmente. L'allenatore annuncia che sta contando alla rovescia da 35 (punteggio massimo) e quando un partecipante ha il punteggio corrispondente, legge la carta. Di solito le prime 3 o 5 risposte vengono lette e possono essere incorporate nella lezione. In questo caso, le definizioni dei partecipanti di "Cos'è la conoscenza?" possono essere confrontate con la definizione del formatore e le differenze possono essere discusse.

Durante questa attività, i partecipanti sono intensamente impegnati con la domanda posta, poiché due risposte sono direttamente confrontate ogni volta che vengono valutate. Oltre all'attività fisica, c'è un lavoro di gruppo tra due persone. I partecipanti si conoscono meglio e prendono una decisione insieme. Inoltre, il loro contributo viene utilizzato.

Costruire uno slancio competitivo

Il gioco "Teaching Quiz" può essere usato come gioco di ripetizione dopo una fase teorica più ampia. I partecipanti vengono divisi in due gruppi e viene dato loro il compito di elaborare due domande chiuse e una domanda aperta per l'altro gruppo. La base è il materiale appena trattato. Dopo che le domande sono state definite, il primo gruppo inizia con le due domande chiuse. L'altra parte riceve un punto per ogni risposta corretta. Ora il secondo gruppo fa le sue domande chiuse e la sua domanda aperta. La risposta alla domanda aperta non può essere cercata nel materiale didattico ed è quindi valutata dalla parte richiedente con un massimo di tre punti. Ora il primo gruppo pone la sua domanda aperta e valuta la risposta. Questo - forse - determina un vincitore.

Lo scopo di questa attività è di avere una forma di revisione interattiva. Per poter fare domande chiuse, il materiale deve essere rivisto. Per la domanda aperta, l'ulteriore sviluppo avviene in base all'argomento.

Ponte verso ciò che è stato appreso

In entrambi gli esempi, è importante prendere tempo per riflettere sul processo e sul risultato, cioè scegliere una forma adeguata di debriefing. Il debriefing ancore ciò che è stato imparato nella memoria dei partecipanti, mentre il gioco stesso forma il ponte verso ciò che è stato imparato.

Anche questi due semplici esempi mostrano la facilità con cui nelle lezioni, nelle riunioni e nei workshop tutti i partecipanti sono coinvolti e quindi attivati e possono contribuire con le loro opinioni e i loro contributi in modo giocoso. L'esperienza ha dimostrato che i giochi di allenamento hanno effetti costantemente positivi. L'allenatore corre un certo rischio perché non tutte le parti di questi giochi possono essere controllate. Ma non c'è sostituto per l'effetto positivo e creativo che si verifica in classe o in riunione.

Signor Keller, la figura di Papa Moll non può essere trascurata al Thermalbad Zurzach. Come è nato questo legame?

Dominik Keller: Ecco come è andata: La creatrice di Papa Moll, Edith Oppenheim-Jonas, fu incaricata da Pro Juventute nel 1952 di sviluppare dei fumetti. Viveva nelle vicinanze e da allora le sue storie hanno ispirato giovani e meno giovani. Le nostre radici comuni hanno fornito l'impulso per una cooperazione. Nell'area balneare dei bambini, ad esempio, abbiamo ripreso il tema di Papa Moll. Accanto al ristorante si trova il Museo di Papa Moll, che piace a grandi e piccini: sono esposti i colori e i pennelli originali di Edith Oppenheim-Jonas e, naturalmente, non manca il libro abbinato "Papa Moll va a nuotare".

Chi dovrebbe visitare le terme di Zurzach e perché?

Tutti coloro che cercano riposo e relax e vogliono divertirsi. I padri originari delle terme volevano offrire un bagno al popolo. Siamo rimasti fedeli a questa idea di base. L'ingresso costa solo 19 franchi per due ore e i nostri ospiti possono utilizzare tutte le strutture. Quello che un tempo era un bagno per il popolo, oggi è un'oasi di benessere per la gente.

Signor Keller, qual è la sua visione?

In poche parole: vogliamo essere il numero 1 come centro termale di benessere e diventare così il fornitore totale di una destinazione di salute e relax per tutta la famiglia: Per esempio, il padre fa un controllo del metabolismo, i bambini si divertono con papà Moll e la madre si lascia coccolare nell'area cosmetica. L'obiettivo di tutti noi dovrebbe essere quello di mantenere la qualità della vita anche in età avanzata. Ci muoviamo così velocemente che non sentiamo più il corpo e la mente. Ma sdraiarsi nell'acqua a 36 gradi ha grandi effetti e fa riemergere i ricordi del periodo prenatale, quando eravamo sdraiati nel liquido amniotico. Questa conoscenza è nuova, siamo ancora all'inizio, ma gli effetti sono sorprendenti.

Parliamo un po' della sua carriera. Perché è diventato commerciante tecnico 20 anni fa?

I miei colleghi avevano iniziato un anno prima e da allora non facevano altro che parlare bene del TC. È così che sono entrato in gioco. Ma anche gli insegnanti erano "fan"! Il docente di VWL, ad esempio, ha sempre ritagliato un articolo dal giornale "Cash", che poi abbiamo trattato. L'associazione Anavant è riuscita a fare di noi dei fan! Questo è certamente dovuto anche al fatto che l'esame è difficile e l'orgoglio è grande per tutti coloro che lo superano.

Che cosa ha fatto nei primi anni dopo il TC?

Ho fondato una società di consulenza e un'azienda nel settore dei solarium e del benessere. Grazie al TC, è stato più facile creare ogni azienda, e la formazione mi ha dato molta sicurezza per l'impegnativa gestione aziendale.

In che modo l'affare TK di allora influenza la sua attuale funzione di amministratore delegato?

Il vantaggio di tutti i TC è la visione olistica. Questo perché i TC hanno usufruito di una formazione pratica in precedenza. Questo è anche il mio caso. Posso parlare con tutti i 135 dipendenti ad altezza d'uomo, anche se non sono uno specialista in nulla - non è necessario come amministratore delegato. L'attuale lavoro mi è stato offerto perché volevo vendere attrezzature per il fitness alle terme per qualche migliaio di franchi come lavoratore autonomo. Ma come TC, potete vedere e pensare fuori dagli schemi. Per questo non ho proposto attrezzature per il fitness, ma un concetto. L'accoglienza è stata positiva e, sebbene non avessi ancora 30 anni e fossi quindi troppo giovane, ho accettato la sfida con il TC alle spalle. Inizialmente pensavo di essere coinvolto per 2-3 anni, ma ora sono diventati 17 anni.

Ricorda ancora l'esame TC?

Sì, soprattutto l'atmosfera nervosa che si respirava in quella grande sala a Basilea. La sera eravamo così frustrati per le domande difficili che siamo saliti sul tetto dell'hotel e da lì ci siamo buttati in piscina! La gente deve aver pensato che fossimo dei suicidi!

Ci sono ancora situazioni nella vostra vita quotidiana di oggi che potete collegare con l'addestramento della TC?

Ci sono sempre. In realtà, ogni volta che ci sono cose da mettere in discussione, domande da formulare e argomenti su cui riflettere.

Chi pensa che dovrebbe fare il TC?

In realtà chiunque abbia una buona formazione tecnica di base e voglia diventare un lavoratore autonomo o aspirare a una posizione manageriale. Il nostro Paese oggi ha troppi specialisti e pochi generalisti che vedono il quadro generale. Grazie alla TC, le interrelazioni tra tutte le specialità diventano più tangibili e realizzabili. Grazie alla formazione pratica, gli studenti di TC beneficiano fin dall'inizio della loro formazione del collegamento tra teoria e pratica.

Pensate di poter superare l'esame di TC oggi con un voto 4 su due piedi?

Non lo so, all'orale probabilmente me la caverei bene, ma per iscritto non più (ride).

Bad Zurzach http://www.thermalbad.ch

ANAVANTE http://www.anavant.ch/de

Dominik Keller è entrato a far parte di Thermalbad Zurzach AG come direttore generale nel 1998. Ha fatto crescere l'azienda dai 45 dipendenti di allora agli oltre 135 di oggi. In totale, in questo periodo sono stati investiti oltre 40 milioni di franchi svizzeri. L'ex lattoniere di aerei ha conseguito il diploma federale nel 1995.

La sostenibilità sta a cuore a Dominik Keller. Sotto la sua guida, ad esempio, è stato possibile rinunciare completamente al riscaldamento a olio delle terme di Zurzach e quindi a più di un milione di litri di olio da riscaldamento all'anno. Invece, un impianto ecologico a cippato fornisce energia, che viene abbinata al recupero del calore. Come filiale, Thermalbad Zurzach gestisce l'esclusivo Airport Fitness & Wellness Centre dell'aeroporto di Zurigo e un nuovo progetto a Baden, sempre con la filosofia "dalle persone per le persone".

"Oggi la leadership non può più limitarsi a dare istruzioni. Deve impegnarsi in processi aperti. La chiave del successo sta nella performance congiunta", dice il Prof. Dr. Peter Kruse, consulente tedesco di management e professore onorario.

È necessario un cambiamento di pensiero e di comportamento

Squadre, gruppi di lavoro e di progetto sono diventati i pilastri delle organizzazioni di successo. Le relazioni di lavoro sostenibili tra i membri del gruppo devono svilupparsi e sono prerequisiti obbligatori per il successo del raggiungimento dei risultati - tuttavia, possono essere pianificate e influenzate solo in misura limitata. Inoltre, le costellazioni dei diversi gruppi stanno diventando sempre più complesse, le simmetrie di potere più contorte, le composizioni delle squadre più volatili e limitate nel tempo. Questo porta a situazioni difficilmente prevedibili e solleva molte domande per i leader.

La leadership è indubbiamente diventata più esigente e richiede un cambiamento di mentalità e di comportamento. Secondo il fornitore di servizi per il personale Hays, la leadership moderna segue nuovi modelli. Coinvolge di più i dipendenti, li coinvolge attivamente e li mette in rete, gestisce i gruppi e utilizza l'energia che ne deriva in modo positivo per le persone e l'organizzazione. Così, la competenza sociale (78 % degli intervistati) ha la massima priorità per i leader. Chiunque lavori con i gruppi sa che si tratta di una rete complessa e dinamica di relazioni che richiede nuovi comportamenti di leadership.

Capacità di leadership contemporanea

Le indagini attuali mostrano che le organizzazioni e le persone oggi non hanno bisogno di più o meno leadership rispetto al passato. Piuttosto, c'è bisogno di una leadership che allinei il suo ruolo allo zeitgeist attuale. Il successo della cooperazione nei gruppi non dipende solo dalla leadership, ma dall'intera capacità di interazione e cooperazione di tutti i membri del team. Ogni volta che le persone lavorano insieme, avvengono processi complessi e dinamici di gruppo. Questi hanno luogo a un livello più profondo di quello fattuale e influenzano il risultato complessivo del lavoro di squadra - positivamente o negativamente. Il fattore decisivo da parte della leadership è come e con quale comprensione dirige un gruppo. Si tratta dell'equilibrio tra il controllo attivo e lo sviluppo dei poteri di autocontrollo del gruppo.

Se la leadership riesce a percepire, comprendere e utilizzare in modo produttivo le dinamiche e i giochi di potere di un gruppo, può produrre squadre di alto livello e ottenere benefici in termini di prestazioni come l'impegno condiviso, l'identificazione con il compito e la soddisfazione. Per questo, le persone hanno bisogno di significato, autonomia e relazioni di sostegno. Le PMI in particolare hanno una grande opportunità di distinguersi dai concorrenti - specialmente le grandi aziende - nel mercato del lavoro. La sola dimensione dell'azienda rende più facile coinvolgere un gran numero di dipendenti, metterli in relazione tra loro e trovare insieme il grado di autonomia che porta al massimo rendimento. Il significato non è dato dal leader - emerge attraverso il processo comune. Questo richiede che i leader abbiano un atteggiamento positivo verso le persone e che siano capaci di impegnarsi nel processo del gruppo.

La domanda è se la vecchia generazione di leader può ancora soddisfare le esigenze di oggi. La risposta è: sì. Perché il comportamento può sempre essere adattato, e il cervello umano può adattarsi a cose nuove. Anche qui, dipende dall'atteggiamento di base positivo.

Sfruttare la dinamica della squadra

L'esperienza dimostra che calibrare il proprio comportamento di leadership non è possibile né in una stanza tranquilla né imparando le teorie di gestione tradizionali. Invece, si tratta della personalità di leadership dei leader stessi.

La formazione dinamica di gruppo è una forma di apprendimento adatta ai leader. Si differenziano da altre formazioni perché non usano ricette standard. Invece, promuovono lo sviluppo dell'efficacia personale e rafforzano la competenza diagnostica per la gestione sensibile dei gruppi. Forniscono conoscenze concettuali e allenano la competenza dell'azione pratica. Ciò che è speciale in questa forma di apprendimento è che la separazione altrimenti abituale tra esperienza (emozione) e cognizione (conoscenza) viene eliminata. I leader possono sperimentare il comportamento personale e la propria efficacia tra pari, esaminare il comportamento di leadership conscio o inconscio, affrontare atteggiamenti e comportamenti e fare esperienza con nuove pratiche di leadership. Infine, le abilità utili vengono rafforzate, le strategie funzionali vengono mantenute e quelle meno utili vengono adattate o abbandonate.

La leadership è e rimane decisiva per il fatto che le organizzazioni diventino luoghi di lavoro buoni o cattivi, che le persone nelle organizzazioni sperimentino gioia e significato o demotivazione e disorientamento. La formazione dinamica di gruppo è un modo per avviare cambiamenti interiori che aumentano la comprensione di se stessi e degli altri nel compito di leadership. Questo porta a risultati migliori con meno sforzo e più efficacia. Coloro che possono affrontare la complessità e condurre con determinazione ed energia hanno un tempo più facile. Così, il tipo di leadership rimarrà un fattore competitivo decisivo in futuro.

Husi Giessmann Lippuner http://h-g-l.ch/

FHNW http://bit.ly/2ddVgCj

Eventi per i clienti come mezzo di employer brandingNell'executive summary di uno studio della Family Business Foundation e dell'Università di Berna, si dimostra che le persone che rispettano le tradizioni, le norme sociali e un alto senso di responsabilità valutano il lavoro nelle imprese familiari più positivamente di coloro che cercano potere, prestigio e uno stile di vita edonistico. Questa constatazione è l'opportunità per le aziende più piccole di essere in grado di reclutare dipendenti e specialisti con una formazione eccellente. Le piccole o medie imprese hanno quindi un prezioso USP per il reclutamento del personale rispetto alle grandi aziende.

Obiettivi di carriera

La buona formazione e la volontà di eccellere non sono presenti solo tra i "giovani selvaggi". Anche i dipendenti più orientati alla tradizione hanno obiettivi di carriera simili, ma apprezzano un ambiente che non interferisca con i loro obiettivi e desideri professionali e personali. Questo include un orario di lavoro flessibile e la co-determinazione nel lavoro e nello sviluppo del prodotto. Altrettanto importante è l'apertura del management al cambiamento e alla formazione continua in relazione agli obiettivi dell'azienda, al fine di padroneggiare insieme le sfide future.

Informare il mercato del lavoro

Per compensare lo svantaggio di essere conosciuti come una grande azienda, è essenziale costruire un marchio come datore di lavoro (employer branding) nel mercato del lavoro. Identificate i vostri valori insieme al personale e verificate la realtà vissuta nell'azienda intervistando i dipendenti o anche con un gruppo di prova esterno. Informare il mercato del lavoro sui valori in cui vivete, i punti di forza e le caratteristiche speciali della vostra azienda. Solo se il mercato del lavoro li conosce, la realtà vissuta e la vostra reputazione coincidono, le persone altamente istruite ma attente ai valori saranno interessate alla vostra azienda. È necessario creare eventi tangibili per trasmettere in modo credibile l'ambiente di lavoro positivo nella vostra azienda. Questo viene fatto preferibilmente in piccoli eventi specializzati che permettono il contatto personale con la direzione e i futuri impiegati. Tali eventi non sono solo adatti per il reclutamento di professionisti, ma anche per le indagini sui servizi e la ricerca dei bisogni futuri dei vostri clienti.

Evento invece di annuncio di lavoro

In questi eventi ben strutturati, la direzione ha l'opportunità di presentare l'azienda, la cultura e i desideri di competenze sociali e professionali dei top performer. Nei successivi colloqui individuali con i rispettivi manager di linea, si può rispondere alle domande professionali. È risaputo che è più efficace discutere delle condizioni di lavoro, dei prodotti o dei servizi con gli interessati che mettere un annuncio di lavoro ben formulato. Questi eventi sono di solito più economici degli incarichi di ricerca professionali esterni. Inoltre, si ottengono prime impressioni sulle parti interessate e si riceve una qualità molto migliore delle domande in arrivo. In questo modo, vi assicurate dipendenti che apprezzano valori come la responsabilità, l'integrità e l'onestà e rafforzate così il vostro marchio come azienda a lungo termine. Quindi, quando riempite il prossimo posto vacante, confrontate non solo le conoscenze professionali e l'esperienza, ma anche l'atteggiamento di base dei candidati alla vostra politica aziendale, perché gli impiegati con un'alta pretesa di potere possono molto rapidamente indebolire i valori della vostra azienda a causa dei loro obiettivi di carriera egoistici.

Le PMI guadagnano in attrattiva

Con le aspettative incerte per il futuro, le aziende piccole e medie guadagnano significativamente in attrattiva rispetto alle aziende con alti salari e carriere veloci a causa della loro alta stabilità e dell'ambiente di lavoro accogliente. Quindi usa attivamente tutte le opportunità per stabilire la tua azienda come un marchio attraente sul mercato del lavoro.

Un esempio: secondo la nostra visione del mondo odierna, la Terra è una sfera leggermente appiattita. Nel Medioevo dominava il paradigma della terra come disco. All'epoca, i capitani delle navi sceglievano le loro rotte sulla base delle carte nautiche, che erano modellate da questa visione del mondo. La conseguenza: i capitani evitavano i confini del mondo per non rischiare di precipitare con la loro nave nell'abisso del nulla - un interessante effetto di un modello sulle nostre azioni. Ciò solleva la questione di quali implicazioni abbiano i modelli odierni sulle decisioni dei leader?

Che cos'è un modello?

In sostanza, un modello rappresenta sempre una sezione della realtà. È una rappresentazione astratta e concettuale di un sistema reale. Pertanto, un modello è sempre di natura teorica. Una questione decisiva nella selezione e nella valutazione dei modelli è se essi spiegano in modo coerente uno stato di cose, se forniscono utili approfondimenti o se consentono una prognosi che si traduce in utili raccomandazioni per l'azione. In questo senso, un modello è sempre anche di natura pratica.

Quanto spesso utilizzate i modelli?

I primi risultati sulla frequenza di utilizzo dei modelli permettono di dividere le risposte dei manager in tre gruppi. Il primo gruppo ritiene che i modelli di supporto alle decisioni siano usati raramente e solo in situazioni specifiche. Il secondo gruppo percepisce i modelli come costrutti teorici di scarsa utilità pratica, raramente applicati. Il terzo gruppo collega i modelli in particolare all'uso regolare di strumenti di pianificazione come SAP, Excel o MS Project. Tutte le risposte sono corrette. Tuttavia, ognuno di essi presuppone un certo concetto di modello, piuttosto limitato. Pochi sanno che usiamo i modelli ogni giorno.

Quali modelli utilizzate e in che modo?

Alla domanda su quali modelli utilizzino, gli studenti di economia aziendale dell'Università di Scienze Applicate di Berna hanno citato come esempi i modelli di contabilità o di ciclo economico, il modello di gestione di San Gallo o i modelli matematici. Questo elenco rivela diversi tipi di modelli. Le quattro distinzioni più frequentemente utilizzate sono modelli espliciti contro modelli impliciti e modelli statici contro modelli dinamici.

Un modello esplicito è il più vicino alla comprensione quotidiana di un modello. Sono rappresentazioni concettuali di uno stato di cose reali che esistono al di fuori di una persona (ad esempio, illustrazioni semplificate di un'automobile). Al contrario, ci sono modelli impliciti, che esistono sempre e solo nelle persone. Il termine modello mentale chiarisce la relazione del tipo di modello con gli individui. Un modello mentale contiene le nostre logiche e ipotesi individuali su specifici fattori di effetto e relazioni causali. Li usiamo per valutare le conseguenze delle misure. I modelli espliciti funzionano sempre e solo come fornitori di informazioni per la creazione e il miglioramento dei modelli mentali interni.

Modelli prevalentemente statici

La maggior parte dei modelli utilizzati nell'amministrazione aziendale sono di natura statica. Sono relativamente poco costosi da creare, facili da usare e di solito veloci da imparare. Esempi sono il Modello di gestione di San Gallo, il Modello di motivazione di McGregor o il Modello delle 7 S di McKinsey. Vengono utilizzati per analisi trasversali, cioè per creare immagini fisse degli stati. La dimensione "tempo" non viene presa esplicitamente in considerazione. I modelli dinamici si differenziano per il fatto che considerano esplicitamente la dimensione del tempo. Sono stati creati per rendere comprensibili e quindi influenzabili i cambiamenti nel tempo. In relazione alle esigenze della realtà, i modelli dinamici sono raramente applicati. Spesso si adottano misure a breve termine per ottimizzare le situazioni, che si traducono in effetti negativi a lungo termine. Perché vengono utilizzati soprattutto modelli statici, quando presentano gli svantaggi di cui sopra? La risposta sta probabilmente nel numero esiguo di persone in grado di comprendere, applicare e criticare i modelli dinamici. Questo modello di competenza non viene insegnato sistematicamente nell'istruzione superiore. I feedback e i ritardi temporali sono largamente ignorati e gli utenti seguono quindi una visione del mondo fondamentalmente limitata, come le precedenti carte nautiche dei capitani di nave.

Per quale scopo utilizzate i modelli?

I modelli vengono utilizzati per supportare il processo decisionale. Aiutano a strutturare il proprio pensiero e il proprio approccio. Nel contesto di un'analisi, servono come mappa per orientarsi. Permettono di collocare i dettagli in relazione al quadro generale o di comprendere i dettagli nel loro contesto. Promuovono la formazione di un linguaggio comune ("unité de doctrine") negli organi di gestione e nelle aziende. Questo aumenta la capacità di agire. In sintesi, si può affermare che l'uso di modelli espliciti statici e soprattutto dinamici rende i manager migliori pensatori, motivo per cui i modelli sono anche chiamati strumenti di pensiero. Forniscono la base per le decisioni e quindi influenzano la competitività delle aziende. I modelli superiori costituiscono il vantaggio competitivo del futuro.

Quanto spesso vengono interrogati i modelli?

Secondo le dichiarazioni degli studenti Executive MBA, le decisioni sui modelli sono raramente messe in discussione una volta prese. Questo nonostante la necessità di poter esaminare i modelli attuali per verificarne l'adeguatezza, l'utilità e la pericolosità sia in continuo aumento. Per competenza del modello non si intende una valutazione del tipo "il modello non è applicabile alla nostra azienda", ma la competenza di massimizzare l'utilità di un modello bilanciando i pericoli della sua applicazione. Questo è importante perché i potenziali pericoli dei modelli di solito non vengono riconosciuti. Spesso gli utenti non sono consapevoli delle ipotesi di base di un modello. Questo dovrebbe essere creato attraverso studi universitari. Attualmente gli studi tendono a essere riempiti "di modelli", mentre il tema "dei modelli" non viene affrontato e insegnato a sufficienza.

I leader con competenze modello sono fondamentali per la sopravvivenza delle aziende

Il modello "la Terra è un disco" presupponeva un pericolo ("schiantarsi nelle profondità ai margini del disco") che non esisteva nella realtà. Ciò impediva ai capitani di scegliere una rotta marittima più breve tra due punti, se questa portava la nave pericolosamente vicina ai confini del mondo. Il modello ha quindi limitato le possibili prestazioni dei capitani. Trasferiamo ora questa intuizione ai modelli di gestione aziendale: i modelli statici presuppongono che non possano sorgere pericoli dovuti al passare del tempo. Tuttavia, i manager esperti confermano che i pericoli reali nella vita aziendale di tutti i giorni derivano soprattutto dagli sviluppi dinamici.

Università di Scienze Applicate di Berna https://www.bfh.ch

Info: Le sfide dinamiche in un'economia globalizzata sono in forte aumento. Paradossalmente, però, i modelli dinamici vengono insegnati meno spesso. Il gruppo di ricerca "Strategy and Simulation Lab" dell'Università di Scienze Applicate di Berna sta già dando un contributo innovativo alla sensibilizzazione. I modelli dinamici sono sviluppati e applicati nei corsi per promuovere il pensiero modello e costruire la competenza del modello.

Molti credono che più esperienza porti a più conoscenza e più competenza. Questo non è necessariamente il caso. Se una persona usa sempre le stesse conoscenze e routine, allora la persona diventa solo più esperta, ma non un esperto. I consulenti che implementano sempre lo stesso tipo di progetti diventano migliori nell'implementazione, ma non necessariamente più competenti. Per diventare un esperto, due cose sono importanti:

• Prima: provare consapevolmente cose diverse e
• In secondo luogo: per imparare specificamente dai risultati.

Non esperti

Prendiamo un esempio così banale come l'uso dei pacchetti per l'ufficio. La maggior parte degli utenti ha molta familiarità con i programmi e può elaborare i propri compiti rapidamente e con buoni risultati. Questo significa che questi utenti sono esperti? Niente affatto. La maggior parte degli utenti conosce solo alcune funzioni e non sa come potrebbero risolvere i loro compiti in un altro modo, a volte con un'efficienza notevolmente superiore. Poiché la solita procedura funziona sufficientemente bene, non si prova nulla di nuovo e non si impara nulla di nuovo. Il presunto feedback positivo che queste persone ricevono li trae in inganno. Credono di essere competenti e di avere tutto sotto controllo. L'esperienza che "le cose vanno così bene" porta a un'illusione di controllo, una sopravvalutazione delle proprie capacità e può contribuire a una sproporzionata fiducia in se stessi.

Esperti

Al contrario, gli esperti imparano costantemente testando sistematicamente nuove possibilità e imparando dai risultati, dai successi e dai fallimenti. Il feedback mostra quali approcci hanno successo e quali no. Ci permette anche di vedere quali altri fattori sono cruciali per il successo. Prendete i musicisti eccezionali, per esempio: non solo hanno una formazione molto lunga alle spalle, durante la quale di solito hanno cercato specificamente il feedback critico di altri musicisti eccezionali. Piuttosto, provano costantemente nuove possibilità. Sperimentano come potrebbero interpretare un pezzo in modo diverso e forse anche migliore o più interessante. Il fatto che siano maestri del loro mestiere non significa che si affidino al collaudato. Poiché si espongono sempre alla possibilità di fallire, imparano cosa li rende vincenti e dove si trovano i loro limiti. Questo riduce il pericolo di sopravvalutare le proprie capacità e di aggrapparsi a un'illusione di controllo.

Trappole per pensare

Le trappole del pensiero sono una conseguenza di come percepiamo, pensiamo, impariamo e sentiamo. Sono il risultato dei nostri processi mentali. Di norma, non siamo consapevoli di questi processi, ed è per questo che di solito non è riconoscibile nella vita quotidiana quando ci manovriamo in una trappola del pensiero. Conoscere i fenomeni dell'errore di pianificazione e dell'illusione di controllo e sapere che le persone si sopravvalutano sistematicamente non le protegge dalle trappole del pensiero. Quanto pensano di essere bravi nel loro lavoro? La mia ipotesi è che la maggior parte si valuta come media o superiore alla media. Che influenza ha sui risultati del suo lavoro? La maggior parte probabilmente assume un'influenza da grande a completa. Poi considera quale influenza hanno il tuo supervisore e i suoi clienti su quello che fai e come valutano i risultati del tuo lavoro. Quanto pensa che siano esperti nel loro campo di lavoro? Poi chiedetevi quando è stata l'ultima volta che hanno provato un nuovo approccio, un nuovo modo di fare le cose, anche se erano scettici.

Per riconoscere le trappole del pensiero ed evitarle, dobbiamo interrogare attivamente noi stessi e le nostre azioni ancora e ancora.

Si cercano soluzioni nell'area della leadership: Numerosi studi hanno dimostrato che il comportamento della leadership è uno dei fattori più importanti che influenzano la salute dei dipendenti. I manager possono avere un impatto significativo sulla salute e sulle prestazioni dei loro dipendenti: Da un lato, attraverso il loro comportamento diretto di leadership, e dall'altro, esercitando un'influenza positiva sulle condizioni di lavoro.

Quanto lavoro extra dovranno fare i manager se vogliono condurre in modo sano? La buona notizia è che non cambia molto per i buoni leader! Perché una leadership sana si basa su una buona leadership. I sondaggi e le ricerche mostrano chiaramente quali sono i fattori che favoriscono la motivazione e la performance. Il fondamento di una leadership sana è formato da un comportamento di leadership orientato ai risultati e ispiratore. Questo è indipendente dal settore.

Comunicare in modo chiaro e onesto

Una buona leadership si basa su un comportamento caratterizzato da una comunicazione chiara e onesta, feedback differenziati, lodi e critiche costruttive. I buoni leader riescono anche a motivare e ispirare la loro forza lavoro trasmettendo un significato e mostrando prospettive entusiasmanti per il futuro. Un buon leader ama le persone e ha un atteggiamento di apprezzamento. Questo è dimostrato da un generale interesse e attenzione per i dipendenti. Ha fiducia nei suoi collaboratori e concede loro autonomia e spazio di manovra. Anche la risoluzione dei conflitti orientata agli obiettivi fa parte del catalogo dei compiti di un buon leader.

Una buona leadership può essere appresa fino a un certo punto. Per questo è fondamentale che le persone che hanno i prerequisiti necessari siano promosse e formate come leader.

Leadership sana

Cos'altro può ottenere una leadership sana? L'aspetto della salute deve essere esaminato più da vicino. Non è raro che il posto di lavoro abbia un ruolo causale nel sovraccarico mentale. Il supervisore è di solito vicino al dipendente e può percepire i primi segnali di avvertimento e reagire ad essi.

Una leadership sana non significa agire come un guru del fitness e incoraggiare i dipendenti a fare più esercizio fisico o a mangiare in modo sano. L'importante è dare il buon esempio attraverso un comportamento riflessivo quando si tratta di condizioni di lavoro: per esempio, contrastando la mania dell'accessibilità, promuovendo attivamente le pause e prendendosi cura della propria salute.

Avvertire i segnali di avvertimento

I manager dovrebbero considerare gli impatti sulla salute quando prendono decisioni operative come l'assegnazione del carico di lavoro e cercare attivamente di proteggere i dipendenti dallo stress e dalla fatica. Questo può essere fatto mirando a risorse come le competenze, le abilità e il sostegno sociale, e riducendo gli stress come la pressione del tempo e le istruzioni poco chiare. I manager tengono d'occhio i loro dipendenti. Un manager interessato e attento si accorge quando un dipendente non sta facendo bene. Si accorge di segnali di avvertimento come l'accumulo di brevi assenze, errori di disattenzione o irritabilità, che segnalano il superlavoro. Il manager che conduce in modo sano nota i segni e li affronta. Sulla base di un atteggiamento di apprezzamento, si chiariscono insieme le ragioni e si cercano possibili soluzioni. La ricerca individuale di soluzioni è incoraggiata, ma allo stesso tempo viene offerto un sostegno.

Un ambiente di lavoro sano rende più facile raggiungere gli obiettivi

I manager non possono e non devono curare il burnout o la depressione nel loro personale. Ma devono essere attenti e sensibili e sapere cosa fare quando i dipendenti mostrano segni di prestazioni ridotte o di disponibilità. Questa è la loro responsabilità come manager che promuove la salute. Oltre alla sensibilità, hanno anche bisogno di buone capacità di comunicazione, che la maggior parte dei buoni leader ha comunque come competenza di base.

I leader sani non vengono premiati solo con la presenza dei loro dipendenti per il loro comportamento di sostegno. I dipendenti di tali leader sono più efficienti, più impegnati, più motivati e meglio legati all'azienda. Si fidano del loro leader, che sono convinti di essere ben disposti verso di loro. In una tale atmosfera di lavoro, gli obiettivi possono essere realizzati meglio insieme - anche in tempi economicamente difficili.

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Il comportamento di lettura

La casella di posta non deve essere aperta non appena arriva un'email. Leggerlo in gruppo significa leggere la posta in arrivo da due a quattro volte al giorno per volta. Durante la lettura e l'editing, assicuratevi che ci siano meno interruzioni possibili. Perché dopo un'interruzione, hai bisogno del doppio dell'energia per rileggere il testo. Leggendo in blocchi, si risparmia tempo perché non si deve leggere di continuo. Questo è particolarmente vero per i testi complicati. La cosiddetta "resistenza alla lettura" si verifica quando ci sono interruzioni nel mezzo del testo.

Già durante la prima lettura, le parti importanti del testo dovrebbero essere evidenziate da segni o note marginali scritte a mano. I segni aiutano a preparare il testo. Se leggete il testo in un secondo momento, non dovete ricominciare dall'inizio. Segnare la prima volta che si legge non richiede molto tempo e rende più facile il completamento. Per fare questo, usate i segni familiari per le vostre marcature: Punto esclamativo per "importante", segno di spunta per "d'accordo", punto interrogativo per "ancora da chiarire". Con la "lettura selettiva" si prendono decisioni: Cosa è urgente e cosa è importante? Ordina subito per priorità e rifiuta le letture che non hanno assolutamente alcun significato per te. Segna le scadenze del lavoro con le date. Si è dimostrato utile per standardizzare la gestione delle informazioni nell'azienda.

Fondamentalmente, si migliora la ricettività se ci si concentra completamente sulla lettura - e non si fa nient'altro a parte. Parlare al telefono e leggere allo stesso tempo è estenuante e porta all'assorbimento superficiale di entrambe le informazioni. Se siete occupati a fare due cose allo stesso tempo, non riuscirete a farne nessuna come si deve. Quindi evitate il "multitasking".

Le regressioni sono molto fastidiose e fanno perdere tempo, cioè gli occhi che saltano indietro a passaggi di testo dove gli occhi si erano già fermati. La ragione di ciò è di solito la mancanza di concentrazione. Le regressioni sono superflue, poiché il cervello ha già assorbito l'informazione ed è solo in ritardo nell'elaborarla. Saltando indietro, al cervello vengono offerti due volte i passaggi corrispondenti. Li registra come conosciuti e si spegne brevemente. Spesso manca il punto in cui continua con nuovi contenuti, in modo che la prossima regressione è necessaria qui per assorbire le informazioni necessarie.

La velocità di lettura

Un arretrato di lettura più grande è fastidioso. Per recuperare il ritardo, la velocità di lettura viene raddoppiata, come quando si guida un'auto, dove si preferisce aumentare la velocità dopo un ingorgo per recuperare il tempo perso. Una maggiore velocità di lettura (speed reading) porta a un assorbimento superficiale del testo, in modo da doverlo leggere due volte. I lettori veloci leggono eccessivamente passaggi di testo e dimenticano rapidamente il contenuto. Sotto la pressione del tempo, si assorbono le informazioni solo superficialmente, la frenesia porta alla lettura incrociata nella cosiddetta "tecnica dello slalom" come lo sci. Nonostante la fretta, la lettura deve essere letta ed elaborata con attenzione.

Grandi quantità di testo mettono il lettore in pericolo di aumentare la velocità di lettura. Principalmente, dipende dagli obiettivi di lettura. Leggi per informarti? O per prendere una decisione? O l'informazione è importante per un caso? Il caso deve essere trattato immediatamente? È importante o urgente? Che rilevanza ha l'informazione per il lettore?

Più importante è il testo, più lenta dovrebbe essere la velocità di lettura. Leggere parola per parola" è equivalente alla velocità di marcia quando si guida un'auto. Questo permette la riflessione e la creatività.

Prima di inviare un messaggio come supervisore, è meglio chiedersi: cosa significa la mia informazione per la mia squadra? Qual è il beneficio? Quanto devo essere dettagliato? Assicuratevi che le informazioni siano scritte in modo comprensibile. Ogni richiesta mette a dura prova sia il mittente che il destinatario.

Lo stress, il cattivo umore e le distrazioni bloccano l'ancoraggio permanente di ciò che è stato letto nel cervello. Pertanto, create un'atmosfera piacevole che vi permetta di concentrarvi e leggere indisturbati. Se il tuo umore è al minimo, astieniti dal leggere invece di soffocare la tua motivazione "dovendo" freneticamente.

Migliorare l'assunzione di informazioni

Il benessere favorisce l'assorbimento delle informazioni. Se vuoi cambiare ritmo durante la lettura, per esempio, puoi leggere in piedi. Molte aziende hanno avuto buone esperienze con le scrivanie in piedi, che vengono utilizzate per brevi letture (da 10 a 15 minuti). La sedia giusta è un "must" per leggere online e rende più facile assorbire le informazioni. La profondità del sedile della sedia dovrebbe essere da 38 a 44 cm, la larghezza del sedile da 40 a 48 cm (secondo DIN 4550, 4551). Una sedia da ufficio deve essere regolabile in altezza da 42 a 53 cm, così come lo schienale da 17 a 23 cm sopra la seduta. Questo permette una regolazione individuale in base alle dimensioni del corpo. I meccanismi sincronizzati supportano la seduta dinamica e prevengono il mal di schiena. È importante sforzarsi di stare seduti in posizione eretta e di usare lo schienale.

Quando gli occhi si stancano durante la lettura, si può fare una breve pausa di luce. Per farlo, tenete i palmi delle mani a forma di due coppe davanti agli occhi e sigillateli con le mani in modo che non entri la luce. Gli occhi non devono essere chiusi, ma guardare apertamente nella cavità scura per circa 60 secondi. Questo rilassa gli occhi e permette di continuare a concentrarsi.

In una conversazione personale, la prima percezione di una persona lascia un'impressione duratura che è difficile da correggere a medio termine. Nella scienza, questo effetto è giustificato come la teoria delle fette sottili (Ambady & Rosenthal, 1993; Stros & Möslein-Tröppner, 2014). In un esperimento, Nalini Ambady (1993) ha assegnato agli studenti di giudicare i docenti sulla base di una breve sequenza di video, ognuno della durata di 30 secondi. Queste valutazioni sono state poi confrontate con le schede di valutazione reali degli studenti che hanno assistito alla lezione corrispondente con i docenti valutati per un semestre. L'accordo era incredibilmente alto e mostra in modo impressionante l'influenza della prima impressione inconsciamente formata sulla valutazione successiva.

Di conseguenza, la prima impressione ha un impatto misurabile sulla percezione del venditore. Secondo Carney (2007), la formazione del giudizio avviene durante il quinto secondo di un'interazione faccia a faccia. John Wood (2006) ha dimostrato che nella prima fase di una conversazione faccia a faccia, l'affidabilità della persona che vende è giudicata da segnali non verbali. In un altro studio, Nalini Ambady (2006) ha studiato l'influenza della prima impressione sulla chiusura delle vendite. Diverse brevi sequenze video di 30 secondi di diverse chiamate di vendita sono state presentate ai soggetti del test. Il potenziale dei colloqui di vendita per una chiusura di successo potrebbe chiaramente essere valutato in modo significativo dai partecipanti al test. Di conseguenza, è possibile valutare un discorso di vendita e il suo potenziale di chiusura analizzando la prima impressione.

L'autenticità come fattore di successo nella vendita personale

La percezione positiva e il successo di un lancio di vendita si basa sull'autenticità di una persona di vendita (Algera & Lips-Wiersma, 2012; Diddams & Chang, 2012). Hennig-Thurau (2006) descrive l'autenticità come una misura dello stato emotivo di disagio come una componente centrale dell'interazione interpersonale.

Sigmund Freud (1938) ha descritto lo stato ideale di equilibrio interiore. Egli distingue tra le espressioni emozionali ("sentire" [affetto]), fisiche ("agire" [comportamento]) e razionali ("pensare" [cognizione]), che, quando c'è un equilibrio tra le influenze interne ed esterne, conducono allo stato mentale ideale e portano ad un aspetto autentico.

Tre livelli: Sentire, agire e pensare

Livello 1: Il "sentimento" (affect) include emozioni come la paura, l'affetto e la gioia. Gli acquirenti sono quindi molto rapidi nel giudicare il venditore, e viceversa. Nel suo studio, Ayres (2001) ha esaminato in dettaglio l'approccio di vendita dei venditori di automobili di Chicago. Fu particolarmente colpito dal venditore di automobili Bob Golomb, che generò un fatturato doppio rispetto alla media. Ayres trovò che Bob Golomb era in grado di giudicare bene e rapidamente le intenzioni dei suoi clienti senza farsi ingannare dalle loro apparenze.

Livello 2: Il livello di "comportamento" ha solo un'influenza limitata sull'interazione di vendita per elementi isolati come espressioni facciali, gesti, postura e risate (Hari, 2007). Elementi individuali come il spesso citato "sorriso" hanno poca o nessuna influenza sul giudizio reciproco di acquirenti e venditori da soli, specialmente se non è autentico (Williams, 2001).

Livello 3: Il terzo livello, "pensiero" (cognizione) si riferisce al contenuto della conversazione, cioè a ciò che viene detto a parole, e potrebbe anche essere in forma scritta. Secondo Lynch (2007), i fattori emotivi possono essere più importanti dei criteri cognitivi nel processo decisionale nella vendita personale. L'effetto del contenuto di una presentazione di vendita sull'impressione durevole è stato studiato da Donald Naftulin (1973) nel suo "esperimento Dr Fox". L'attore Michael Fox, che non conosceva il contenuto, ha tenuto una conferenza retoricamente brillante sulla "teoria matematica dei giochi nella formazione dei medici" a un pubblico di esperti universitari. Nonostante il fatto che il contenuto fosse contraddittorio e in parte sbagliato, anche gli ascoltatori esperti sentivano di aver imparato qualcosa. Di conseguenza, il contenuto di un discorso può rappresentare solo una piccola parte della percezione positiva.

Questi risultati sono confermati dalla ricerca di Mehrabian (1972). Secondo questo, 55 % dell'interazione interpersonale consiste nel linguaggio del corpo, 38 % del suono e 7 % della parola parlata.

Cosa significa questo per la pratica delle vendite?

Per la pratica di vendita, è importante essere consapevoli di questi risultati. In primo luogo, l'impressione decisiva si forma nei primi secondi, e in secondo luogo, secondo il modello ABC, ci sono tre canali di interazione interpersonale che influenzano significativamente l'autenticità di una persona di vendita come fattore centrale. Di particolare importanza è il linguaggio del corpo e anche la connessione emotiva. Il contenuto parlato è secondario.

Tenendo conto di queste circostanze, l'aspetto autentico può essere formato. Da un lato, questo potrebbe essere fatto per mezzo di giochi di ruolo, in alternativa si potrebbero acquisire tecniche di recitazione come si pratica già negli Stati Uniti. Inoltre, non c'è bisogno di dire che non si dovrebbe mai andare in un discorso di vendita impreparati. E naturalmente, un aspetto adeguato è importante.

Fernfachhochschule  https://www.ffhs.ch/

SienceDirect http://bit.ly/2c7qwSL

PDF http://stanford.io/2bTvvuu

PDF http://bit.ly/2cjMMMK

La consapevolezza del lavoro ergonomicamente sensato è ormai abbastanza sviluppata in ufficio. Numerosi aiuti e consigli comportamentali aiutano a rimanere in forma quando si sta seduti o in piedi per lunghi periodi di tempo.

27 chilogrammi di peso nel collo
Se teniamo la testa con un angolo di 60 gradi (la posizione abituale quando si opera con i tablet), sottoponiamo le nostre vertebre del collo a forze di trazione fino a 27 chilogrammi, come ha dimostrato uno studio di un chirurgo spinale di New York. Va da sé che questo non può essere un bene a lungo termine. Il risultato è il dolore al collo e alla schiena. Gli occhi si stancano rapidamente anche perché gli schermi riflettono e sono spesso piccoli. L'editing dei testi diventa di conseguenza più faticoso. In breve, i dispositivi mobili hanno molti vantaggi, ma non possono essere adattati alle nostre esigenze anatomiche così facilmente come un computer convenzionale.

Il calcio per il collo
Nel frattempo, ci sono accessori sul mercato con cui possiamo dare al nostro tablet o smartphone un aggiornamento in termini di ergonomia.

Regola importante: sollevare la vista. I supporti e gli stativi permettono di mettere i dispositivi in una posizione quasi verticale. Questo ci permette di guardare lo schermo senza piegare il collo. Se aggiungiamo una tastiera esterna al nostro dispositivo, l'ufficio mobile è già molto meglio ergonomicamente.

Tutte le trappole della postura non possono ancora essere evitate. Gli schermi non diventano più grandi per questo motivo. E chiunque lavori con un portatile o un tablet in treno sa che tavoli e sedili raramente permettono una postura esemplare.

Servizio trimestrale - l'orario ideale
In alternativa, è consigliabile programmare consapevolmente quei compiti sui dispositivi mobili per i quali sono più adatti: telefonate, gestione degli appuntamenti o brevi ricerche. Il lavoro che richiede uno schermo più grande o che comporta una digitazione più lunga dovrebbe essere rimandato fino a quando non ci si trova in una postazione fissa ed ergonomicamente ottimizzata.

Se rimaniamo nella stessa postura per molto tempo, i nostri muscoli si tendono e il risultato sono i disturbi, anche se la nostra posizione di lavoro è corretta da un punto di vista ergonomico. È quindi tanto più importante fare delle pause regolari, muoversi e continuare a lavorare in una postura diversa. Uno studio dell'Università di Harvard raccomanda di cambiare posizione ogni 15 minuti. Questo significa che per un breve periodo di tempo possiamo anche lavorare sul divano con il tablet sulle ginocchia senza farci male - purché ci si alzi presto.

La mobilità in ufficio è salutare
I divani sono già uno standard negli uffici contemporanei. Da diverse zone per il lavoro concentrato o le riunioni, i dipendenti possono sempre scegliere il luogo ideale per il loro compito. Da alcuni anni, il lavoro mobile non si svolge solo fuori dall'ufficio, ma anche al suo interno. I dipendenti passano dal divano, al salotto, al tavolo del bar, alla zona di ritiro e al bar del caffè. Grazie a stanze più spaziose, possono muoversi di più rispetto ai dipendenti di un ufficio convenzionale. Danny Schweingruber di Witzig, The Office Company accoglie con favore l'allontanamento dai luoghi di lavoro individuali: "Questo promuove una dinamica che fa bene alla nostra salute", dice il capo di Workspace Consulting.

"Soprattutto le persone che lavorano spesso con dispositivi mobili dovrebbero usare ogni possibile occasione per muoversi", raccomanda Schweingruber.

Sedersi dinamicamente
"Soprattutto le persone che lavorano spesso con dispositivi mobili dovrebbero usare ogni possibile occasione per muoversi", raccomanda Schweingruber. Possono usare non solo la pausa pranzo per questo, ma anche sedersi sulla sedia dell'ufficio. I produttori di uffici hanno ora progettato modelli che permettono al bacino di inclinarsi in tutte le direzioni. Schweingruber: "Sedersi in movimento mobilita la colonna vertebrale e quindi aiuta a prevenire i disturbi". Questo allevia la tensione sulla schiena.

WITZIG https://www.witzig.ch/de/find/

Lista di controllo: come si lavora in modo ergonomico?