Il webshop di Bächli, anch'esso riprogettato da Evoq nell'ambito del rilancio del marchio, rappresenta un miglioramento decisivo dell'esperienza di acquisto per i clienti. Combina strategicamente i due temi del "contenuto" e della "conversione". Il design UX mira a una guida ottimale per l'utente e a un'esperienza coerente per il cliente sia sul PC che sulla versione mobile. Un nuovo mega menu offre una rapida panoramica dell'intera gamma di circa 40.000 articoli sugli sport di montagna. L'accesso è possibile anche attraverso le varie discipline sportive di montagna. Un sistema di filtri intelligenti porta a risultati di ricerca individuali ottimali. Oltre allo shopping online, non va trascurata la competenza di Bächli in materia di consulenza. Il cliente troverà molte competenze, dalle tabelle delle taglie ai consigli per la cura.

Ma gli sport di montagna devono essere soprattutto un'esperienza, per cui il negozio online offre anche notizie e resoconti completi e preparati dalla redazione nel blog e sul sito degli eventi.

Con il rilancio del marchio, Bächli vuole sottolineare le sue radici nell'alpinismo e posizionarsi come il principale rivenditore specializzato negli sport di montagna svizzeri. Oltre al negozio online, le riviste per i clienti sono state anche Ispirazione e Selezione e anche i rami sono stati adattati al nuovo design. "Il nostro marchio sta ricevendo un vero e proprio impulso grazie al rilancio del marchio e al nuovo web shop", afferma Jan Maurer, Marketing Manager di Bächli Bergsport. Con 13 filiali in tutta la Svizzera - e ora anche in Ticino dal 30 settembre - l'azienda è il più grande fornitore privato di sport di montagna e prodotti outdoor in Svizzera.

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Responsabile presso Bächli Bergsport Bächli Bergsport: Jan Maurer (responsabile marketing), Michael Roth (vice responsabile marketing) Gernot Böttinger (marketing digitale), Tamara Wefers (UX Design). Responsabile presso Evoq: Christian Sutter. Consulenza: Susanne Pfäffli. Progettazione UX/UI: Dominique Haussener, Philipp Schilling, Corinne Brunner. Grafica: Martin Bettler, Marc Hahn, Amanda Fuchs. Implementazione del webshop: Metades, Wolfhausen.

 

Le aziende devono fornire ai loro junior manager le competenze necessarie per riconoscere tempestivamente i cambiamenti nell'azienda e nel suo ambiente che potrebbero dare origine a nuove sfide, nonché per affrontarle con coraggio. Infine, deve essere in grado di guidare con successo le aree affidate in un ambiente in continua evoluzione. Le aziende spesso si scontrano con il problema che, sebbene possano sensibilizzare i loro giovani manager alla complessità dell'ambiente in cui operano e alla natura multilivello dei loro compiti di leadership durante i seminari, questa complessità e natura multilivello non possono essere sperimentate nei seminari classici. Per questo motivo i giovani leader non sviluppano la sicurezza comportamentale necessaria per il loro (futuro) lavoro di leadership.

Rendere tangibile la complessità

Ecco perché, nell'autunno del 2021, un'azienda tecnologica globale che supporta il Machwürth Team International (MTI) nello sviluppo delle risorse umane ha deciso di effettuare una simulazione d'impresa come parte del suo programma di sviluppo della leadership, in cui i partecipanti avrebbero

• sperimentare "dal vivo", per così dire, la complessità dell'ambiente in cui si svolge la leadership,
• sperimentare diverse strategie di gestione e risoluzione dei problemi,
• riflettere insieme sulle loro azioni e
• identificare e provare approcci alternativi, in modo che alla fine abbiano un repertorio più ampio di azioni e la loro sicurezza comportamentale aumenti.

Inoltre, attraverso le loro azioni di prova nella simulazione aziendale, i junior manager dovrebbero sviluppare un senso di dove c'è ancora bisogno di sviluppo in loro stessi e nel team se vogliono sviluppare l'effetto desiderato come leader.

Agire con sicurezza in un ambiente in continua evoluzione

In primo luogo, i responsabili delle risorse umane dell'azienda, insieme ai project manager di MTI, hanno modificato un programma di simulazione aziendale già esistente in modo che riflettesse le sfide dell'azienda. Dagli sviluppi delle vendite, ai dati sulla produzione e sul personale, fino ai cosiddetti "cigni neri" - eventi inaspettati come la pandemia di Corona e le sue conseguenze economiche - il programma è stato adattato alle specificità dell'azienda e del suo mercato, in modo che la simulazione potesse funzionare con dati reali e riflettere diversi periodi economici.

La sfida centrale è stata definita come: L'azienda è sottoposta a forti pressioni per innovare, perché il suo mercato è in rapida evoluzione e il progresso tecnologico consente costantemente di trovare nuove soluzioni ai problemi. Pertanto, le strategie e i piani aziendali hanno una durata sempre più breve. Pertanto, anche le divisioni devono regolarmente ripensare e riadattare le proprie strategie e i propri processi. Ciò comporta, tra l'altro, le seguenti sfide per i manager:

• Devono riconoscere tempestivamente la necessità di un cambiamento.
• Oltre ai loro dipendenti, spesso devono conquistare i settori con cui collaborano e i loro superiori come compagni di campagna per impostare un nuovo corso. E:
• I leader devono coordinare le loro azioni e agire in modo mirato come una squadra.

Imparare a gestire la complessità

Al termine del lavoro preparatorio, nel dicembre 2021 si è tenuto un workshop di tre giorni con dodici giovani leader dell'azienda. È iniziato un martedì pomeriggio. I partecipanti hanno prima riflettuto insieme:

• Qual è la funzione della leadership?
• Quali sono i prerequisiti per raggiungere le massime prestazioni come organizzazione nel lungo periodo in un'epoca caratterizzata dal cambiamento? E:
• Quali sono le esigenze della leadership?

In due squadre di 6 persone, i partecipanti hanno creato un collage che illustrava queste connessioni. Questi sono stati presentati e discussi in plenaria. Successivamente, i due consulenti Machwürth che hanno condotto il workshop hanno presentato il programma di simulazione ai partecipanti. Hanno anche spiegato loro l'impostazione dei contenuti. In seguito, i partecipanti hanno ricevuto le descrizioni dei loro ruoli nella simulazione d'impresa, in modo da poterci pensare già la sera:

• Come posso svolgere adeguatamente questo ruolo e
• Quale comportamento devo tenere come leader?

Nell'assegnare i ruoli, ci si è preoccupati di garantire che i giovani manager fossero impiegati in aree estranee alla loro disciplina. Ad esempio, i responsabili della produzione sono diventati responsabili degli acquisti e gli specialisti delle risorse umane sono diventati responsabili delle finanze. Questo per evitare che i partecipanti si affidino principalmente alle loro conoscenze specialistiche per affrontare le sfide della simulazione aziendale. Non si trattava infatti di approfondire le loro competenze professionali, ma di imparare a rimanere capaci di agire come manager e team in un ambiente complesso caratterizzato da numerose interdipendenze e cambiamenti.

La simulazione aziendale vera e propria è iniziata mercoledì mattina. Si trattava di cinque fasi di simulazione di 90 minuti, ognuna delle quali era seguita da moduli in cui i partecipanti riflettevano sul loro approccio e comportamento nella simulazione sotto supervisione o affrontavano un argomento rilevante per la gestione delle aree. Durante le fasi di simulazione d'impresa, uno dei due gruppi di partecipanti era sempre attivo come team di gestione, mentre il secondo gruppo li osservava per dare loro un feedback in seguito. Nella fase successiva, i ruoli si sono invertiti: il secondo gruppo ha continuato la simulazione mentre il primo gruppo li osservava.

I partecipanti sono a volte attori, a volte osservatori

Nella prima fase della simulazione, l'impostazione dei contenuti era: l'azienda funziona senza problemi e la sua attività è stabile. Tuttavia, i primi deboli segnali indicano che le condizioni quadro cambieranno nel prossimo futuro. Le domande centrali a cui i manager dovevano trovare una risposta in questa fase erano:

• Come mi devo comportare come leader (o come team di leadership) in una situazione del genere? E:
• Come riconoscere tempestivamente i cambiamenti che potrebbero tradursi in nuove opportunità o rischi?

I membri del secondo gruppo osservano i membri del primo gruppo durante la simulazione. In seguito, il loro approccio è stato oggetto di riflessioni in plenaria, prima che i consulenti Machwürth tenessero una lezione d'impulso sul tema "Riconoscere tempestivamente i cambiamenti", in cui hanno nuovamente chiarito il concetto ai partecipanti:

• Quali strumenti/metodi esistono per riconoscere i cambiamenti?
• A quali livelli possono verificarsi?
• Come si possono valutare i cambiamenti registrati in termini di rilevanza per l'azienda? E:
• Quali risposte ai cambiamenti potenzialmente rilevanti sono possibili/appropriate?

Nel pomeriggio è seguito il secondo turno di simulazione. Ora il secondo gruppo di partecipanti era attivo e il primo li osservava. L'ambientazione era quella attuale: L'attività dell'azienda continua a essere stabile, ma si intensificano i segnali di cambiamento del contesto economico. Nella simulazione aziendale, i manager si sono trovati di fronte alla sfida di ricavare informazioni concrete dai segnali ambientali per capire se fosse necessario impostare nuovamente determinati corsi nella propria area o nell'organizzazione; inoltre, hanno cercato di discutere con altri manager se stessero registrando segnali simili nella loro area, per avviare successivamente un dialogo nel team di gestione sulle misure da adottare. Questa fase di simulazione è stata seguita da un'altra fase di riflessione in plenaria, in cui i partecipanti hanno riflettuto anche sulla loro cooperazione e interazione. A ciò è seguito un ulteriore contributo da parte dei consulenti Machwürth, questa volta sul tema di come raccogliere, ordinare, strutturare e valutare le informazioni sui cambiamenti imminenti per identificare la necessità del cambiamento.

La pressione a decidere e ad agire aumenta

Anche le due fasi di simulazione del giorno successivo hanno seguito questo schema. Nel corso del processo, la necessità di prendere decisioni e di agire e la pressione ad agire sono diventate sempre più forti - ad esempio, perché importanti cifre chiave come il fatturato e gli ordini in cassa hanno improvvisamente mostrato segni negativi o perché i concorrenti hanno introdotto sul mercato nuovi prodotti fortemente competitivi - così che alla fine, nella quarta fase della simulazione, è stato ovvio per (quasi) tutti i membri dell'organizzazione fittizia:

• "Se non ci fossimo impegnati a cambiare approccio e non avessimo preso le prime misure precauzionali nella fase 3, saremmo scivolati in una crisi" e
• "Se non ripristiniamo la rotta ora, come organizzazione non riusciremo a raggiungere i nostri obiettivi a medio e lungo termine".

Quando si tratta di affrontare le sfide associate alla simulazione aziendale, i manager possono estrarre una "carta di consulenza" se necessario e contattare un consulente Machwürth. Tuttavia, il consulente ha fornito loro solo le informazioni specifiche richieste e ha indicato possibili interventi alternativi. In seguito, i manager hanno dovuto decidere da soli se questi fossero efficaci. Inoltre, i consulenti hanno talvolta interrotto la simulazione in occasione di eventi significativi, sia a livello di processo sia a livello di cooperazione e interazione, per mezzo di un "time-out" al fine di riflettere con i partecipanti su ciò che era appena accaduto e di garantire i processi di apprendimento.

Salvaguardare e valorizzare i risultati raggiunti

Nella quinta e ultima fase di simulazione, il venerdì mattina, l'obiettivo era verificare se le misure di cambiamento adottate avessero sortito l'effetto desiderato; inoltre, in caso affermativo, garantire la loro sostenibilità e che i processi, le procedure e le strutture di nuova concezione avessero la necessaria stabilità. A ciò è seguita una riflessione congiunta sulla simulazione nella sessione plenaria, prima che i consulenti Machwürth fornissero nuovamente un contributo su come gestire i processi di cambiamento, a livello personale e organizzativo. I partecipanti hanno fatto regolarmente riferimento a ciò che avevano sperimentato nella simulazione, anche per creare gli ancoraggi di memoria che sono importanti per il trasferimento. In un dettagliato round finale, i partecipanti hanno nuovamente riassunto ciò che considerano le intuizioni più importanti degli ultimi giorni e ciò che vorrebbero trasferire da ciò che hanno imparato al loro lavoro quotidiano. Dopodiché il workshop è terminato.

Attraverso la simulazione aziendale pratica, l'azienda è riuscita ad aumentare la sensibilità dei suoi giovani manager per la complessità dei loro compiti di gestione e le numerose interdipendenze che devono essere prese in considerazione. Inoltre, la sperimentazione mirata di diverse strategie di gestione, comportamento e cooperazione ha aumentato la loro competenza ad agire in un ambiente caratterizzato dal cambiamento. L'azienda tecnologica ne ha beneficiato direttamente quando, dopo lo scoppio della guerra in Ucraina nel febbraio 2022, non solo i problemi di approvvigionamento si sono intensificati. Pertanto, ha deciso: La simulazione d'impresa dovrebbe d'ora in poi essere parte integrante del nostro sviluppo manageriale - in tutto il mondo.

Autore:
Hans-Peter Machwürth è amministratore delegato della società di formazione e consulenza Machwürth Team International (MTI Consultancy), operante a livello internazionale, Visselhövede (www.mticonsultancy.com).

Questo articolo è apparso originariamente su m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/komplexitaet-von-situationen-managen-training-mit-simulationen/

Ogni bambino in Svizzera conosce il giallo dell'ufficio postale e la maggior parte degli svizzeri riconosce a prima vista il tipico carattere tipografico. Ma anche i marchi di culto continuano a evolversi. Ecco perché Jung von Matt Brand Identity ha reso la Posta Svizzera adatta al futuro e ha trasformato un design aziendale rigido in un corridoio di design fluido.

La Posta di domani deve essere pronta oggi per le sfide del futuro. Ciò significa anche che la tradizionale azienda svizzera sta sviluppando nuove aree di servizio e fornendo nuovi servizi ai suoi quasi tre milioni di clienti. Per far fronte a questo cambiamento, anche il marchio Posta deve trasformarsi, diventare più flessibile e creare più spazio per diversi canali e gruppi target.

Gli esperti del marchio di Jung von Matt Brand Identity hanno quindi sviluppato ulteriormente la brand identity della Posta Svizzera. Il risultato è una soluzione che utilizza un corridoio di progettazione per consentire una comunicazione specifica della situazione, riduce le regole e allo stesso tempo lascia elementi fissi per l'orientamento: Il logo della Posta, il carattere familiare e il giallo postale che crea identità sono gli unici elementi vincolanti.

Introduzione continua

Il nuovo approccio agli elementi del marchio ulteriormente sviluppati è in corso di implementazione e sono già state realizzate le prime opere all'interno del corridoio di progettazione: Oltre alle misure di employer branding e alla presenza sui social media, merita una menzione particolare la campagna di Post Advertising realizzata da Jung von Matt Limmat e Jung von Matt Tech.

A causa delle nuove possibilità create dalla flessibilità, il team di progettazione del Post è stato affiancato e supportato in loco dai brand designer di Jung von Matt Brand Identity per diverse settimane.

"Con la nuova identità del marchio, abbiamo attribuito la responsabilità del marchio Post in modo molto più ampio all'interno dell'azienda. Questo significa anche che bisogna avere molta fiducia nella propria organizzazione, ma sono convinto che possiamo farcela. Anche grazie alla stretta collaborazione e al supporto di Jung von Matt Brand Identity, possiamo sviluppare internamente molto know-how e feeling per il design del marchio", afferma Marc Hadorn, responsabile Brand & Identity della Posta Svizzera.

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Responsabile della Posta Svizzera: Nora Tanner, Andreas Badstöber, Ana Ingold, Marc Hadorn. Responsabile di Jung von Matt Brand Identity: Christina Widmann, Alessandra Bally, Julius Jäger, Pablo Scheidegger.

Il requisito per il nuovo corporate design era quello di rimanere fedeli al DNA di Jumbo, ma anche di presentare ai clienti esistenti di Coop Bau+Hobby un mondo non completamente nuovo. Per il design, l'obiettivo era quello di "sentire il meglio di entrambi i mondi".

Per il nuovo aspetto, kreisvier ha sviluppato un corporate design completo che soddisfa tutti i requisiti di vendita al dettaglio in modo neutrale dal punto di vista del formato e dei media. Sia nei punti vendita, sia come comunicazione di servizio, sia nelle brochure promozionali, sia come poster, film, banner o mailing.

Come di consueto, la nuova campagna del marchio si apre con offerte allettanti e uno spot televisivo che posiziona Jumbo come "creatore di possibilità" grazie alla sua vasta gamma di prodotti per il giardino, l'edilizia e l'hobbistica.

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Responsabile presso Jumbo: Andreas Siegmann (direttore dell'azienda), Daniel Hofmann (responsabile della comunicazione Jumbo), Zorica Jurkovic (responsabile della pubblicità Bau+Hobby). Responsabile presso Kreisvier: Michael Schmidt, Carmen Stähelin, Andreas Erfert, Philipp Kropf, Christian Martin, Dario Bonarrigo, Sinia Brugger (creazione), Imke Fichtner, Sybille Gundry, Daniela Burget, Lorena Wissler, Thorbjörn Krischke, Zeynep Danyeri (DTP), Alexandra Kellenberger, Kristina Gerhardt, Monika Freiburghaus, Serhat Yokus (consulenza). Responsabile di Shining: Leonardo Sanfilippo (Produttore esecutivo), Yanik Müller (Produttore senior), Antonia Grosse Line Producer), Lukas Maeder (Regista), Natascha Vavrina (Direttore della fotografia), Nicolas Bechtel (Montaggio), Simon Hardegger (Grading).

 

 

Gli hashtag entrano raramente nel linguaggio comune. Di solito è il contrario. #Inspo, tuttavia, è un hashtag di questo tipo. Il termine breve usato come hashtag significa con sicurezza: "Ragazzi, lasciatevi ispirare!". Ed è proprio questo lo scopo principale di Instagram, Pinterest e simili nel nostro settore. La parola deriva da "inspirational", che significa ispirare, ispirare o essere ispirati. Ci piace farlo soprattutto con le stelle. Che si tratti di star dei social media, del design, del cinema o del calcio, sono tutte le nostre stelle guida e ci piace aiutarle. La maggior parte di coloro che si ispirano a loro probabilmente non hanno lo stesso budget di queste celebrità e persone di successo, ma questo non sembra avere importanza. Guardiamo ancora a loro come fonte di ispirazione. Perché?

La vita è piena di ispirazioni

Un tentativo di spiegazione: forse è il bisogno di ottenere un po' della loro fama o di provare quel breve momento di notorietà per se stessi. O forse è il desiderio di essere speciali e di poter scoprire o addirittura pensare idee "fuori dagli schemi". Soprattutto quest'ultima è più una costrizione che una necessità nel nostro settore. Si inizia con il briefing e si prosegue con innumerevoli sessioni creative. Purtroppo, quando consumiamo i prodotti finali di queste sessioni sui manifesti, negli spot televisivi e nella pubblicità online, dobbiamo chiederci perché questa costrizione porti sempre a risultati così banali. In questo caso è consigliabile ispirarsi "all'interno della scatola". Noi, le tante persone comuni, abbiamo già vissuto molti più momenti nella nostra biografia e nella vita di tutti i giorni che potrebbero servire da ispirazione rispetto alle poche persone famose la cui vita è probabilmente piuttosto noiosa e controllata da altri. Forse questo porterebbe anche a qualcosa di più eccitante.

Ma al momento ci comportiamo come le star sui social media. L'industria mostra esclusivamente le sue super-idee editate e chiuse al pubblico, come i Kardashian e i loro imitatori: i loro volti perfetti, le case, gli yacht e i figli. E poiché temono che i loro messaggi possano essere privi di significato, usano #Inspo.

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* Benno Maggi è co-fondatore e CEO di Partner & Partner. Ha origliato l'industria per oltre 30 anni, scoprendo per noi parole e termini che possono essere usati per chiacchiere, pomposità, eccitazione, giocare a Scarabeo o semplicemente perché.

Con Marine Deloffre, Mazda Suisse ha trovato il complemento ideale per ancorare questo straordinario spirito al mercato svizzero in futuro.

Marine Deloffre ha una vasta esperienza nell'industria automobilistica. Ha conseguito un doppio diploma franco-tedesco in marketing presso la Euromed Business School di Marsiglia e la Hochschule Bremen in Germania. Ha inoltre conseguito un MBA in marketing del lusso e gestione internazionale presso l'Institut Supérieur de Marketing du Luxe di Parigi. Marine Deloffre si era già interessata alle tematiche automobilistiche durante la sua formazione e ha supervisionato uno studio sul "Change Management" presso la Daimler di Brema.

Marine Deloffre ha iniziato la sua carriera presso la casa di moda parigina Lanvin, per la quale ha organizzato showroom commerciali e sfilate. Dopo soli due anni, tuttavia, è passata a Mercedes-Benz Francia. All'interno del dipartimento marketing dell'azienda a Parigi, ha frequentato dapprima il "CAReer Programme - The Talent Program", poi ha assunto il ruolo di responsabile delle relazioni pubbliche e della stampa e successivamente di responsabile degli eventi e delle sponsorizzazioni. Ha accompagnato numerosi eventi, come la settimana della moda di Parigi, eventi di golf, vela, programmi di ambasciatori del marchio, eventi AMG in pista ed eventi 4MATIC sul ghiaccio.

È stato anche durante questi eventi che ha conosciuto il suo prossimo luogo di lavoro, il Circuito Paul Ricard di Le Castellet, nel sud della Francia. Come responsabile della comunicazione, ha portato un "tocco" di lifestyle completamente nuovo alla Blancpain GT Series Endurance Cup 1000 km con la sua idea di un "Rooftop Party" e successivamente - dopo la sua promozione a responsabile della comunicazione - il ritorno del Gran Premio di Francia nel calendario di Formula 1. Un successo al quale ha dedicato tutta la sua passione. "Non provengo da una famiglia di sportivi", spiega Marine Deloffre. "Ma mi sono guadagnato il mio posto nel settore. Con il duro lavoro e la passione, tutto è possibile".

Dopo aver ricoperto per tre anni il ruolo di Brand Relations Manager presso Montblanc Svizzera, Marine Deloffre è ora impaziente di svolgere le sue nuove mansioni presso Mazda (Suisse) SA. Perché in questo modo ha ritrovato la strada della sua passione. "Già da bambina ero affascinata dalle auto", spiega Marine Deloffre con un sorriso. "Questa passione mi accompagna ancora oggi. Non vedo l'ora di dare vita allo spirito Mazda con il mio lavoro e di contribuire al successo del marchio".

"Sono lieto che Marine assuma il ruolo di Manager PR & Influencers. Con la sua grande passione per le auto e la comunicazione, Marine completerà in modo ideale il nostro team", afferma Matthias Walker, Amministratore Delegato di Mazda (Suisse) SA. "La sua vasta esperienza nel settore del lifestyle ci permetterà di continuare a costruire con coerenza il nostro marchio anche in questo ambito".

Condividere la propria opinione, fare domande delicate, ammettere errori, esprimere critiche o dare suggerimenti insoliti: tutto ciò comporta un certo rischio per la persona che parla, anche sul posto di lavoro. Ma è proprio lì che è fondamentale per l'innovazione e il progresso che i dipendenti osino parlare. Senza paura di essere derisi o puniti. È qui che entra in gioco la sicurezza psicologica. La sicurezza psicologica esiste quando i membri del team percepiscono il team come un ambiente sicuro in cui possono correre dei rischi. Per consentire ai team di sviluppare la propria sicurezza psicologica in modo mirato, i ricercatori dell'Istituto per le applicazioni e la sicurezza dei dati IDAS dell'Università di Scienze Applicate di Berna BFH hanno sviluppato e testato un programma di formazione in collaborazione con l'Università di Scienze Applicate di Zurigo ZHAW. È ora disponibile per il pubblico. 

Allenare la sicurezza psicologica per 15 minuti

Nello sviluppo del programma, i ricercatori si sono basati sui risultati della ricerca di base e su ulteriori indagini personali. Hanno creato una serie di brevi esercizi e li hanno fatti testare a un totale di 50 squadre da 4 a 22 membri ciascuna. Tra i partecipanti c'erano team di aziende come Swisscom, SBB e Digitec Galaxus AG. Ogni lunedì per sei mesi, i partecipanti hanno ricevuto un'e-mail con le istruzioni per un esercizio e brevi domande sull'esercizio della settimana precedente. Ogni esercizio durava circa 15 minuti e poteva essere suddiviso in una delle tre categorie: Esercizi di abilità, in cui si sperimenta un nuovo comportamento, esercizi di riflessione, in cui si chiede ai membri del team di pensare a un aspetto specifico, ed esercizi di squadra, in cui si elabora qualcosa di nuovo nel team o si sperimentano nuovi comportamenti. 

Prestazioni migliori e forza innovativa

Per poter dimostrare gli effetti degli esercizi, i ricercatori hanno condotto dei sondaggi online ogni due mesi. A scopo di confronto e per poter identificare ed escludere i fattori ambientali operativi, alle prove ha partecipato anche un gruppo di controllo composto da altri 12 team delle aziende partecipanti. Questi team non hanno completato alcun esercizio, ma hanno solo compilato dei questionari sullo sviluppo del team. L'effetto della formazione sulla sicurezza psicologica, sulle prestazioni e sulla forza innovativa dei team è stato dimostrato sulla base dei sondaggi. Al contrario, non sono stati riscontrati cambiamenti significativi nel gruppo di controllo.

Il training completo, composto da 24 esercizi comprensivi di istruzioni, è a disposizione del pubblico gratuitamente e può essere utilizzato autonomamente. www.psych-safety.org

Questo articolo è apparso originariamente su m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/training-steigert-psychologische-sicherheit-in-teams/

I gasdotti vuoti a est e le centrali nucleari inattive a ovest, ad esempio in Francia, stanno causando un aumento spaventoso dei prezzi e massicce strozzature nell'approvvigionamento. Ciò significa che non solo l'approvvigionamento energetico dell'IT e quindi la sicurezza informatica nel suo complesso sono a rischio, ma anche gli interessi vitali della nostra politica in quanto tale. Le società con un elevato livello di maturità digitale sono appese al cordone ombelicale dell'IT. Abbiamo superato da tempo questo confine "virtuale". E l'informatica, a sua volta, è appesa allo stillicidio di una fornitura energetica regolare. Gran parte della nostra economia, delle nostre infrastrutture e dei nostri servizi sociali non possono funzionare senza un supporto informatico stabile. E l'IT ha bisogno di elettricità dalla presa, che ci piaccia o no. La sicurezza informatica deve quindi essere pensata innanzitutto come resilienza informatica. E le condizioni per farlo sono attualmente molto scarse.

Le reti informatiche dipendono dalle reti di fornitura

Al posto di un volontarismo ingenuo e di una schermaglia tattica, abbiamo bisogno di lungimiranza strategica, di sobrietà geopolitica, di concentrazione su ciò che è necessario e di una completa rinuncia ai paraocchi ideologici. Una cosa è chiara: gli eventi delle ultime settimane ci hanno mostrato quanto la nostra società, basata sulla divisione del lavoro, dipenda da un approvvigionamento energetico sicuro. Lo abbiamo sempre saputo, ma siamo riusciti a sopprimerlo con successo. Non c'era motivo di caricarsi di questa spiacevole certezza in tempi di boom. Ma ora è il giorno di paga, il conto è servito. Proprio in cima, elenca le dipendenze che abbiamo contratto con l'informatica e la digitalizzazione di tutti i settori della vita per il nostro sostentamento. Cosa succede in un magazzino digitalizzato se il controllo IT fallisce? Cercate di accedere a uno scaffale alto senza un robot. Non è possibile fare nulla manualmente. Anche se, ad esempio, ci fossero pezzi di ricambio urgenti per le pompe delle condutture, non saremmo in grado di trovarli e di accedervi. Cosa succede negli ospedali, negli acquedotti o nelle aziende di smaltimento dei rifiuti senza una gestione sicura, cioè semplicemente informatica? L'elenco potrebbe continuare all'infinito. Le infrastrutture critiche sono più o meno digitalizzate. Senza un'informatica funzionante, dovranno cessare l'attività, proprio come le imprese a valore aggiunto con centinaia di migliaia di posti di lavoro. Un quadro desolante, certo, ma con un fattore di probabilità non trascurabile.

La fine dei sogni ad occhi aperti

Sicurezza informatica significa quindi innanzitutto sicurezza dell'approvvigionamento. Nella nostra euforia per la digitalizzazione, abbiamo dato questo per scontato. Ma questo ingenuo ottimismo è scoppiato. Più le società moderne sono digitalizzate, più si aggrappano al cordone ombelicale dell'IT, affamato di energia. Le funzioni digitalizzate, tuttavia, non possono essere sostituite dall'intervento manuale. Questo è concettualmente previsto e corretto all'interno della logica digitale. Ma guai a farci mancare la fornitura di energia. Nel 1973, potevamo ancora avere una domenica senza auto. Nel 2022, un weekend senza informatica? Assurdo. Anche attività apparentemente banali come la mungitura o il rifornimento di carburante non sarebbero più possibili. L'idea idealizzante della reversibilità degli sviluppi tecnologici si rivela un'illusione romantica anche nel caso dell'informatica e della digitalizzazione. Invece di sognare un roll-back, bisogna dargli una base più stabile. La resilienza informatica inizia con i nastri trasportatori e le condutture, le turbine eoliche e gli impianti solari, le centrali elettriche e le reti di distribuzione. E questa forma fondamentale di sicurezza informatica deve essere urgentemente in cima all'agenda delle cose da fare.

Autore:
Andrea Wörrlein è direttore generale di VNC a Berlino e membro del Consiglio di Amministrazione di VNC AG a Zug.

Questo articolo è apparso originariamente su m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/ohne-sichere-energieversorgung-gibt-es-keine-it-sicherheit/

Nell'ultimo anno commerciale sono stati registrati più pernottamenti che mai, il che si spiega come il risultato di una collaborazione esemplare.

Pascal Jenny, Presidente di Arosa Turismo, ha potuto presentare all'Assemblea generale di quest'anno un risultato commerciale positivo con un utile di poco inferiore a 35.000 franchi. In totale, Arosa Turismo ha realizzato un fatturato di 14.402.566 franchi. Il bilancio al 30 aprile 2022 presenta un patrimonio netto di 567.182 franchi, pari al 7,02% del totale del bilancio.

Uno sguardo alle statistiche rivela anche una notizia incoraggiante: i pernottamenti sono aumentati ancora una volta. Nell'anno turistico 2021/22, un totale di 1.162.354 ospiti ha pernottato nella regione turistica, che comprende anche Schanfigg. Per la prima volta dopo molti anni è stata superata la magica soglia di 1 milione. Arosa può quindi chiudere l'anno finanziario con il più alto numero di pernottamenti di sempre. Questo risultato arriva dopo un anno intenso, caratterizzato da sfide come il coronavirus, da incertezze nel turismo a causa della guerra e da una grande necessità di recuperare terreno in termini di consumo del tempo libero. Anche dopo la pandemia di coronavirus, Arosa rimane una delle destinazioni più popolari per i viaggiatori svizzeri. Anche gli ospiti dei Paesi vicini sono tornati a Schanfigg. Questo si riflette anche nelle cifre dei fornitori di servizi di Arosa. Arosa Bergbahnen AG ha chiuso l'esercizio finanziario 2021/2022 con il miglior risultato nei 92 anni di storia dell'azienda.

Arosa Bärenland come motore dell'estate

Secondo Arosoa Tourism, gli importanti processi strategici degli ultimi anni hanno avuto un effetto. Più di 20 anni fa, gli abitanti delle montagne grigionesi hanno iniziato a pensare al posizionamento estivo. Il risultato è stato, ad esempio, il successo del concetto di all-inclusive con le continue aggiunte alla gamma. Oggi gli ospiti che pernottano in estate beneficiano di numerosi servizi con l'Arosa Card, tra cui l'uso gratuito delle ferrovie di montagna. Quella che un tempo veniva derisa come un'idea strampalata è oggi probabilmente il più grande motore del turismo estivo: Arosa Bärenland. L'innovativo progetto di protezione degli animali è stato inaugurato nell'estate 2018 dopo una lunga fase di pianificazione. Oggi, uno sguardo alle statistiche rende evidente il successo. Dall'apertura è visibile una chiara tendenza all'aumento, l'attività estiva è in piena espansione. Un'altra attenzione è rivolta alla sostenibilità. La strategia generale Arosa 2030 promuove la sostenibilità in tutte e tre le dimensioni. I primi progetti sono stati realizzati con successo, tra cui una campagna di sensibilizzazione sull'energia per i residenti delle seconde case, il festival "Film per la Terra" e altri. Pertanto, l'indagine LINK (2022) ha comportato una partenza virtuale da zero a cento. Alla domanda sulla sostenibilità, Arosa è già al secondo posto dopo Zermatt. E questo solo un anno dopo il lancio di Arosa 2030, con l'obiettivo di diventare una delle regioni turistiche svizzere più sostenibili. Il presidente Pascal Jenny afferma: "La trasformazione verso una sostenibilità olistica continua. È importante che ci mettiamo costantemente in discussione, che ci sviluppiamo ulteriormente e che teniamo d'occhio le principali tendenze sociali. Perché solo così possiamo continuare a scrivere insieme la storia di successo di Arosa".

Arosa nella top 3 delle destinazioni di montagna - dopo Zermatt e Davos

L'ultimo studio di Link mostra anche che Arosa è una delle 3 migliori destinazioni in Svizzera. Solo Zermatt e Davos sono state citate di più quando si è chiesto loro quali fossero le destinazioni di vacanza in montagna. Questa consapevolezza non è dovuta solo alla straordinaria presenza dei media. Ma soprattutto al prodotto complessivo, forte e convincente. Ferrovie di montagna di successo, progetti alberghieri, concetti gastronomici innovativi e fornitori di servizi attivi contribuiscono enormemente all'esperienza degli ospiti. Roland Schuler, direttore del turismo, è convinto: "Arosa offre un ambiente incredibilmente attraente. Siamo lieti di constatare che tutti i fornitori di servizi contribuiscono allo sviluppo complessivo di Arosa con sforzi e progetti individuali. In questo modo, il prodotto rimarrà appetibile per gli ospiti anche in futuro".

 

 

 

L'Iniziativa Digitale Svizzera (SDI) è una fondazione indipendente e senza scopo di lucro con sede a Ginevra, fondata nel 2020 da digitalswitzerland e sotto il patrocinio del Consigliere federale Ueli Maurer. L'iniziativa è nata nel 2019 a seguito del primo "Swiss Global Digital Summit" sull'etica e la correttezza nell'era digitale. Lo SDI porta avanti progetti concreti con l'obiettivo di garantire standard etici e promuovere un'azione responsabile nel mondo digitale. Riunisce scienza, politica, società civile e imprese per trovare soluzioni che rafforzino la fiducia nelle tecnologie digitali e negli attori della trasformazione digitale.

Progetto faro "Etichetta di fiducia digitale

L'Iniziativa Digitale Svizzera è stata finora guidata da Niniane Paeffgen. Dopo tre anni dalla sua fondazione, un periodo di sviluppo e di leadership, l'attuale direttrice esecutiva lascerà la fondazione nel novembre 2022, prendendosi un periodo di riposo per dedicarsi a nuovi compiti. Il momento culminante del suo mandato è stato il lancio del primo marchio di responsabilità digitale al mondo, il "Etichetta di fiducia digitale". L'obiettivo di questo progetto faro è quello di aumentare la consapevolezza su come gestire i dati digitali, la privacy e l'intelligenza artificiale e di portare questa consapevolezza nel mondo a partire da Ginevra. Con i progetti "Ethics of Artificial Intelligence" e "Corporate Digital Responsibility in Practice", sono stati sviluppati e realizzati altri progetti concreti con partner rinomati come HEAD Genève e IMD Lausanne. Doris Leuthard, presidente dell'Iniziativa Digitale Svizzera ed ex consigliera federale: "Desideriamo ringraziare sentitamente Niniane per il suo instancabile impegno e il suo lavoro per la Fondazione, ma anche per il posizionamento della Svizzera e di Ginevra nei settori dell'etica digitale e della fiducia. Grazie al suo impegno, la Fondazione è ben posizionata per il futuro".

L'Iniziativa Digitale Svizzera entra in una nuova fase

Secondo la fondazione, Fathi Derder promuoverà il posizionamento internazionale della SDI e del marchio. Con l'entrata in funzione e l'assegnazione del marchio alle applicazioni digitali dei primi venti pionieri della fiducia digitale, lo SDI entra in una nuova fase, prosegue il documento. L'attenzione è ora rivolta all'ulteriore sviluppo e alla diffusione internazionale del marchio di fiducia digitale. Recentemente è stato reclutato un comitato di esperti attraverso un processo di candidatura aperto. Sotto la sua guida, il marchio diventerà uno standard riconosciuto a livello internazionale per le applicazioni digitali affidabili.

Fathi Derder porta la sua esperienza nell'intersezione tra politica, economia e società. In qualità di giornalista, ex consigliere nazionale, amministratore delegato e cofondatore della Swiss Food & Nutrition Valley, ha "la sensibilità politica, l'esperienza e la motivazione necessarie per scrivere il prossimo capitolo del digitale svizzero".
iniziativa", ha annunciato la fondazione. La Presidente dello SDI Doris Leuthard: "Siamo orgogliosi che Fathi Derder sia stato in grado di attrarre una personalità di così alto livello, competente e impegnata. Questo conferma l'alto status che la SDI ha già raggiunto dopo pochi anni".

Fonte: https://www.swiss-digital-initiative.org/

Questo articolo è apparso originariamente su m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/swiss-digital-initiative-sdi-mit-neuer-geschaeftsfuehrung/

Lo studio "Diversity & Inclusion as a Competitive Advantage" si occupa della connessione tra diversità, inclusione e competitività delle aziende. L'obiettivo degli esperti era quello di verificare la seguente ipotesi: Le aziende che implementano la diversità e l'inclusione in modo strategico sono più resilienti e hanno più successo a lungo termine rispetto alle aziende che non perseguono tale strategia.

L'impegno sociale ha conseguenze positive

Con l'aiuto di diverse domande di ricerca, lo ZHAW ha esaminato la letteratura esistente e i dati empirici e ha affrontato anche le prospettive economiche, aziendali e politiche. I risultati del rapporto confermano che la gestione strategica della diversità e dell'inclusione aumenta il vantaggio competitivo delle aziende, perché ne accresce la creatività, l'innovazione e l'attrattiva del marchio e riduce la carenza di lavoratori qualificati.

Uno dei revisori è il responsabile del Centro per il diritto della concorrenza e la conformità dell'Università di Scienze Applicate di Zurigo (ZHAW), Patrick Krauskopf: "Il rapporto dimostra scientificamente come la diversità e l'inclusione influenzino positivamente la competitività delle aziende, creando così un importante legame tra impegno sociale e sviluppo aziendale.

Il parere degli esperti semplifica l'attuazione pratica

Ma perché abbiamo bisogno di un rapporto scientifico per promuovere l'impegno sociale per l'uguaglianza? "Nello studio creiamo una solida base che contribuisce a consentire uno sviluppo verso una maggiore diversità e inclusione nella pratica", spiega Simone Müller-Staubli, promotrice di Swiss Diversity.

Swiss Diversity e la ZHAW sono sostenute dall'Ufficio per l'uguaglianza di genere del Cantone di Zurigo e da BKW AG, l'azienda energetica e infrastrutturale con sede a Berna. Sonja Michel, Business Transformation di BKW, spiega l'impegno di BKW sottolineando che nell'azienda, attiva a livello internazionale, confluisce una grande varietà di personalità, culture ed esperienze: "Sosteniamo lo studio con l'obiettivo di garantire che il maggior numero possibile di persone possa lavorare in culture aziendali inclusive e con pari opportunità. Da un lato, lo studio promuove nella nostra azienda la comprensione delle connessioni tra diversità e successo economico. D'altro canto, fornisce ad altre aziende svizzere preziose raccomandazioni per la loro gestione strategica della diversità.

Ispirazione per le aziende svizzere in termini di diversità e inclusione

I risultati dovrebbero ispirare le aziende svizzere a lottare per una cultura aziendale diversificata e inclusiva. Patrick Krauskopf sottolinea che è essenziale trattare la diversità e l'inclusione al livello più alto: "È necessaria una gestione strategica della diversità e dell'inclusione che vada oltre i dipartimenti delle risorse umane e sia radicata in tutte le aree dell'organizzazione. Una maggiore uguaglianza di opportunità va a vantaggio dell'azienda dal punto di vista economico.

Questo risultato è fondamentale per l'Unità per l'uguaglianza di genere del Cantone di Zurigo: "Per noi, la chiave per confermare l'efficacia dei costi dell'inclusione e della diversità è utilizzare questo studio per mostrare i progressi economici. In questo modo, possiamo implementare la diversità e l'inclusione in modo convincente e più completo", afferma la responsabile Helena Trachsel.

Fonte e ulteriori informazioni: www.swissdiversity.com

Questo articolo è apparso originariamente su m-q.ch - https://www.m-q.ch/de/diversity-und-inklusion-wettbewerbsvorteil-fuer-firmen/

Nel suo ultimo studio, la società di consulenza Publicis Sapient, insieme a Launchmetrics, si dedica alla misurazione del successo del marketing nel settore della moda, del lusso e della bellezza. Il rapporto Lo stato delle misurazioni nella moda, nel lusso e nella bellezza 2022 è stato progettato per aiutare i responsabili delle decisioni a comprendere meglio l'impatto e l'attribuzione del marketing e a identificare le metriche, gli strumenti e i KPI che i brand dovrebbero utilizzare per misurare l'efficacia delle loro strategie sui dati. Sono stati intervistati più di 1.000 professionisti del marketing, della comunicazione e delle pubbliche relazioni dei settori della moda, del lusso e della bellezza in tutto il mondo, compresi Stati Uniti, Europa, Australia e Cina.

La ricerca conferma che molti non dispongono di un sistema metrico coerente che li aiuti ad analizzare l'efficacia delle loro strategie sui dati. Il rapporto mette in evidenza le sfide dei marketer e crea una comprensione dell'importanza dei Big Data e di punti di misurazione precisi. I responsabili delle decisioni dovrebbero quindi rendersi conto di come possono migliorare il loro ROI, aumentare le prestazioni del loro marchio e raggiungere una maggiore efficienza.

Influencer Marketing: il passaggio dalla misurazione della consapevolezza del marchio alla misurazione dell'impatto sulle vendite

Secondo l'indagine, la voce migliore per i brand per aumentare la brand awareness è quella dei media di proprietà con il 39%, seguita dagli influencer con il 22%.

Instagram rimane il principale canale di marketing per le aziende del segmento del lusso, ma la maggior parte degli intervistati ha dichiarato di essere limitata dagli strumenti attuali e di avere difficoltà a trovare i giusti KPI per misurare il ROI.

Non è più sufficiente considerare i social media solo come un canale per aumentare la consapevolezza e il coinvolgimento del marchio. Per rimanere competitivi, i brand devono rilevare l'impatto della loro strategia sui social media sugli obiettivi di business e sulla conversione. I dati supportano questo spostamento di attenzione, con l'80 % dei marketer che utilizzano metriche economiche per misurare l'efficacia degli influencer o cercano di identificare proxy, come il traffico del sito web con link di riferimento, per cercare di attribuire le vendite alle campagne. Solo 24 % si concentrano sulla portata e sulle visualizzazioni.

Il valore degli influencer rimane indiscusso. Tuttavia, il 40% dei marketer di tutto il mondo si affida agli influencer per l'auto-segnalazione dei propri dati, poiché i brand a volte non hanno gli strumenti per tracciarli, aprendo la porta a potenziali dichiarazioni errate. Il 34% dei CMO e il 51% dei CTO ritengono che i dati di marketing siano inaffidabili perché la dipendenza dalle autodichiarazioni dei partner apre la porta alla manipolazione.

I dati di marketing come fattore chiave per il successo

Il 60% dei marketer e il 70% dei data scientist ritengono che una visione unificata delle performance di marketing debba essere una priorità assoluta per le organizzazioni. Oltre il 50% dei CMO ha dichiarato che l'accessibilità dei dati e la chiara visibilità delle performance di marketing per il senior management sono fattori di successo per il marketing. Pertanto, la creazione di un chiaro modello di governance e di un sistema per il monitoraggio, il reporting e lo sfruttamento dei dati di marketing è elementare.

Il 28% dei CMO negli Stati Uniti investe in misurazione e analisi per tracciare le attività di marketing e consentire strategie avanzate come la personalizzazione scalabile.

Sfida: misurare l'impatto e l'attribuzione del marketing

 Circa il 51% degli intervistati ritiene che sia difficile ricavare informazioni utili dai dati per analizzare il successo delle attività online e decidere dove investire.

Il 40% degli intervistati ha citato il benchmarking come la sfida più grande. Il 31 % degli intervistati ha dichiarato che l'individuazione del giusto strumento di analisi della concorrenza è uno dei principali ostacoli alla pianificazione del marketing.

Quasi il 50% dei CMO ha dichiarato che è fondamentale trovare talenti con competenze tecniche per interpretare i dati di marketing, aggravando ulteriormente il problema della fiducia che CMO e CDO hanno nei confronti dei dati di marketing.

Secondo l'indagine, la voce migliore per i brand per aumentare la brand awareness è quella dei media di proprietà con il 39%, seguita dagli influencer con il 22%.

Instagram rimane il principale canale di marketing per le aziende del segmento del lusso, ma la maggior parte degli intervistati ha dichiarato di essere limitata dagli strumenti attuali e di avere difficoltà a trovare i giusti KPI per misurare il ROI.

Non è più sufficiente considerare i social media solo come un canale per aumentare la consapevolezza e il coinvolgimento del marchio. Per rimanere competitivi, i brand devono rilevare l'impatto della loro strategia sui social media sugli obiettivi di business e sulla conversione. I dati supportano questo spostamento di attenzione, con l'80 % dei marketer che utilizzano metriche economiche per misurare l'efficacia degli influencer o cercano di identificare proxy, come il traffico del sito web con link di riferimento, per cercare di attribuire le vendite alle campagne. Solo 24 % si concentrano sulla portata e sulle visualizzazioni.

Il valore degli influencer rimane indiscusso. Tuttavia, il 40% dei marketer di tutto il mondo si affida agli influencer per l'auto-segnalazione dei propri dati, poiché i brand a volte non hanno gli strumenti per tracciarli, aprendo la porta a potenziali dichiarazioni errate. Il 34% dei CMO e il 51% dei CTO ritengono che i dati di marketing siano inaffidabili perché la dipendenza dalle autodichiarazioni dei partner apre la porta alla manipolazione.

Collegamento tra online e offline

Lo studio ha rilevato che l'acquisizione dei dati sul percorso del cliente attraverso i diversi punti di contatto rappresenta una sfida. Solo il 13% degli addetti al marketing tiene traccia del traffico in negozio e cerca di collegarlo alle attività online.

Quasi il 40% dei marketer fatica a collegare i dati online e offline perché il reporting cross-canale è almeno parzialmente, se non interamente, manuale.

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Lo studio completo è disponibile per il download gratuito.