Evitare gli errori quando si riempiono i posti vacanti

Quando un dipendente lascia l'azienda, ci sono una serie di pericoli in agguato nella ricerca di un successore. Ma allo stesso tempo, c'è anche l'opportunità di aprire nuovi orizzonti. Tuttavia, quando si tratta di riempire posizioni chiave, l'attenzione si concentra spesso sui criteri sbagliati, che fanno sì che i potenziali candidati cadano nel vuoto. Troppo spesso le aziende cercano competenze che non sono più aggiornate rispetto agli sviluppi attuali. Solo pochi manager tengono conto della possibile perdita di forza innovativa nella pianificazione della successione. Un'indicazione di ciò è il fatto che il primo livello di gestione è prevalentemente riempito internamente. I manager che se ne vanno sono spesso sostituiti da quelli esattamente un livello sotto di loro. I supplenti sono anche regolarmente utilizzati per riempire i posti vacanti. Tuttavia, questo approccio si concentra puramente sul know-how tecnico e non sulla leadership.

Potenziale di ristrutturazione

Attualmente, visionari coraggiosi, ispiratori e motivatori empatici sono richiesti in posizioni di leadership - non comandanti gerarchici. Ma soprattutto quando si tratta di leadership, si può notare che le aziende si trovano spesso di fronte al problema di definire nuovi criteri per l'assegnazione delle posizioni. Mentre in passato, le classiche abilità manageriali come il processo decisionale e la formulazione di linee guida rigide erano ancora richieste, i metodi di lavoro agili di oggi richiedono altre abilità - come la capacità di ascoltare, di motivare i dipendenti e di comunicare linee guida chiare. Tuttavia, al momento di riempire le nuove posizioni manageriali, le aziende raramente prendono in considerazione i requisiti per tali competenze, che sono rese necessarie dalla trasformazione digitale e dall'introduzione di strutture di gestione agili. Eppure, quando una posizione diventa vacante, c'è l'opportunità di ripensarla fondamentalmente. Dopo tutto, non si tratta principalmente di riassegnare una posizione nel più breve tempo possibile: Piuttosto, la ristrutturazione rappresenta un'opportunità per progettare in modo ottimale la posizione e portarla ad un nuovo livello - un prerequisito chiave, soprattutto, per evitare errori quando si occupa la posizione.

Coinvolgere i dipendenti nel backfilling

Non importa quanto sia qualificato un candidato, se lui o lei non si adatta alla squadra, questo porterà a problemi a lungo termine. Pertanto, il livello di gestione dovrebbe includere il gruppo intorno alla nuova posizione nel processo di reclutamento. La valutazione del team è molto importante in questo caso e non dovrebbe quindi essere trascurata - solo se la cooperazione e la comunicazione funzionano a lungo termine avrà luogo una nuova nomina orientata al futuro. Non importa quali siano le qualifiche che il candidato porta con sé, se non si adatta alla squadra, nessuna cooperazione di successo funzionerà. Nel migliore dei casi, i colleghi diretti hanno la possibilità di conoscere il potenziale nuovo collaboratore e fare una valutazione durante il processo di candidatura. I manager e i reclutatori non dovrebbero osare andare da soli, ma fidarsi delle decisioni del team o affidarsi al cosiddetto peer recruiting.

Motivazione contro competenza

Anche se la conoscenza tecnica di base è un prerequisito, è considerata più facile da imparare e da impartire che, per esempio, le soft skills e una sufficiente motivazione. Pertanto, la carriera, la formazione o gli studi non sono sempre il criterio decisivo. Specialmente se il lavoro deve essere ridefinito e sviluppato in modo specifico, i manager delle risorse umane dovrebbero essere aperti e dare una possibilità alla personalità individuale del candidato. I manager devono quindi ridefinire e categorizzare i requisiti. Di quali competenze ha bisogno il candidato e quali soft skills avranno un ruolo importante nella posizione in futuro? A volte il backfilling non può essere evitato, ma il management può prevenire attivamente i posti vacanti a causa delle dimissioni - con alta soddisfazione dei dipendenti e employer branding. Dopo tutto, i dipendenti soddisfatti sono meno propensi a pensare a un potenziale cambio di lavoro rispetto ai cervelli insoddisfatti che si sentono a disagio nella loro azienda.

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All'autore:
Il Dr. Uwe Böning è un business coach, consulente di gestione, amministratore delegato e fondatore della Böning-Consult GmbH con sede a Francoforte sul Meno. Oltre allo sviluppo della personalità per imprenditori e manager e alla consulenza nei processi di trasformazione, lo "stress coaching" è considerato una delle sue specialità per questi gruppi target da oltre 30 anni.