Nuovi impiegati di vendita: 5 consigli per la loro corretta introduzione

Si dice che ci siano parecchie persone che si sono pentite di aver cambiato lavoro il primo giorno. Il computer non era impostato. La sedia da ufficio era difettosa. Mancava la carta d'accesso. L'IT aveva dimenticato di impostare un account di posta elettronica e il supervisore era sorpreso del nuovo dipendente. Questi sono i classici del primo giorno. Eppure descrive solo il programma obbligatorio, che molte aziende già falliscono. Questo articolo riguarda il pattinaggio libero che inizia dopo e dal quale dipende, per esempio, quanto velocemente i nuovi venditori sono integrati nel nuovo ambiente di lavoro e quanto produttivamente possono contribuire in futuro.

Attenzione invece di fretta

Le aziende cercano l'ottimizzazione e l'efficienza, e questo si riflette spesso nel processo di induzione per i nuovi dipendenti. Il nuovo dipendente deve diventare produttivo il più rapidamente possibile. La via più breve conduce spesso attraverso l'acqua gelida in cui vengono spinti i nuovi dipendenti, per sconsideratezza, incompetenza organizzativa o per l'idea sbagliata che si tratti del primo test di rinforzo. Il primo giorno, una tazza con il logo dell'azienda, un manuale dei processi, una breve introduzione al complesso sistema CRM e interviste a tempo serrato con colleghi e contatti chiave in altri dipartimenti. Il secondo giorno, formazione sui prodotti e il terzo giorno una panoramica iniziale del territorio di vendita. Il quarto giorno, due appuntamenti con i clienti con un collega. La settimana finisce con una riunione di squadra e il caposquadra che ti chiede se sei arrivato bene e un cordiale "Siamo felici di averti a bordo". Buona fortuna". Quanto è vicina questa descrizione alla pratica in molte aziende?

Le aziende sono organismi molto complessi. La vendita è un'attività molto complessa. Anche le relazioni con i clienti sono per lo più complesse. Sviluppare la comprensione necessaria in queste tre aree richiede tempo e sostegno, diligenza piuttosto che fretta. L'onboarding non è un catalogo di compiti da completare in una settimana, ma un processo più lungo ed elaborato, che però rappresenta un investimento che ripaga perché i nuovi dipendenti sono legati più strettamente all'azienda, sono meglio collegati in rete e hanno le informazioni, cioè i prerequisiti sono soddisfatti in modo che possano davvero rendere efficaci le loro competenze per l'azienda e i loro clienti.

Nuovo personale di vendita: non sul posto di lavoro per il momento

Esistono ancora, le organizzazioni di lupi solitari, con obiettivi individuali, liste di gara e altri elementi competitivi, dove ogni individuo cerca la sua fortuna a modo suo. Il mio territorio di vendita, il mio cliente, la mia commissione. Le vendite nei mercati B2B, tuttavia, stanno diventando sempre più un compito di squadra interdisciplinare. Per essere in grado di supportare i clienti in modo soddisfacente nei vari punti di contatto con l'azienda, è necessaria la divisione del lavoro e la cooperazione. Per un nuovo dipendente, questo significa che all'inizio non appartiene al suo posto di lavoro, ma ai diversi dipartimenti con cui lavorerà in futuro. Il personale di vendita è un project manager interno al cliente che dipende non solo dal sapere chi può aiutare, ma anche dal mobilitare e coordinare il supporto di cui ha bisogno. Deve conoscere il modo in cui lavorano i suoi colleghi di squadra, capire i meccanismi di cooperazione interdipartimentale, stabilire contatti personali e fare rete. In modo che poi i piccoli canali ufficiali funzionino, l'aiuto su richiesta, e si trovi rapidamente la persona di contatto giusta per risolvere un problema di un cliente.

Molte aziende coltivano la retorica della squadra, predicano la cooperazione e chiedono di pensare oltre i confini dipartimentali. Ma le forme di cooperazione interna sono sempre il prodotto di una progettazione attiva e di una cultura aziendale attentamente sviluppata. Il modo migliore per raggiungere questo obiettivo è quello di aumentare la comprensione reciproca. Chi fa cosa e come, con quale immagine di sé e con quali obiettivi? Dove prendo cosa e come posso aiutare gli altri a migliorare il loro contributo al processo generale? Il modo migliore per imparare questo è aver lavorato in un altro settore. Nello spirito del genio del management Peter Drucker: "Per rendere produttiva la conoscenza, dobbiamo imparare a vedere sia la foresta che il singolo albero. Dobbiamo imparare a vedere le connessioni".

Questo tipo di networking non solo ha il vantaggio che i nuovi dipendenti ottengono rapidamente una visione d'insieme, la loro capacità di organizzarsi è migliorata e lavorano in modo più indipendente, ma anche il legame con l'azienda aumenta perché crea naturalmente anche una varietà di relazioni personali all'interno dell'azienda. Certo, questo richiede tempo, ma il percorso verso una cultura della cooperazione e una struttura di trasferimento delle conoscenze senza intoppi non conosce scorciatoie.

Conoscere davvero i clienti

Il viaggio attraverso i dipartimenti ha un altro serio vantaggio: il nuovo impiegato di vendita conosce le diverse prospettive da cui sono visti i clienti. Dopo tutto, dopo l'azienda, i clienti sono il secondo grande argomento dell'induzione: Chi sono i clienti? Quali sono i clienti per noi? E cosa siamo noi per i nostri clienti? Quali sono le caratteristiche dei nostri clienti più fedeli?

Non si tratta tanto di comunicare ciò che rende i propri prodotti tecnicamente speciali, ma piuttosto di mostrare i loro benefici per il cliente e il valore aggiunto rispetto ai prodotti della concorrenza. Non si tratta tanto di presentare il proprio processo di vendita, più o meno standardizzato, quanto di spiegare come i clienti procedono nel loro processo di acquisto, quali domande pongono i clienti a cui le vendite devono rispondere, e in quali modi il processo di decisione e di acquisto può essere facilitato. Non si tratta tanto di segmenti di clienti, in cui si dividono i clienti per strutturare meglio il supporto, quanto dell'idea di personas che siano il più possibile tangibili con i loro problemi, interessi e contesti di lavoro che il personale di vendita incontra con i clienti.

La prospettiva più importante è naturalmente quella dei clienti stessi, ed è per questo che il maggior numero possibile di contatti e conversazioni con i clienti fa parte della fase di familiarizzazione. L'opportunità di scambiare idee con i clienti di lunga data è particolarmente importante, perché possono spiegare meglio perché comprano i prodotti o i servizi dalla loro azienda e non da altri. Anche se i nuovi dipendenti provengono dallo stesso settore o addirittura da un concorrente diretto, questo non significa che abbiano una comprensione precisa dell'interazione speciale dei benefici dei prodotti e delle esigenze dei clienti presso il loro nuovo datore di lavoro.

Il tandem per i nuovi venditori

Non è facile farsi strada in una nuova azienda. Un dipendente non dovrebbe essere lasciato solo, ma idealmente gli dovrebbe essere assegnato un mentore. Il mentore non deve necessariamente aver festeggiato 10 anni con l'azienda per avere sufficiente esperienza, una profonda conoscenza delle strutture informali e una vasta rete. Può anche avere senso reclutare personale per questo compito la cui induzione non risale a molto tempo fa e che quindi sa ancora abbastanza fresco e dalla propria esperienza cosa è importante, quali problemi e sfide possono sorgere. Ancora più importanti, però, sono i loro atteggiamenti e le loro capacità di comunicazione. I mentori dovrebbero essere persone che incarnano la cultura aziendale che si vuole trasmettere, che sono interessate a condividere le loro esperienze, a trasmettere le loro conoscenze, a prendersi il tempo per ascoltare e che forse possono anche assumere il ruolo di coach. Un mentore è una guida, un consigliere, un confidente e uno sparring partner. Ma non dovrebbe essere un supervisore. In un certo senso, svolge gli stessi compiti di un venditore nell'accompagnare i clienti nel loro percorso di acquisto.

Onboarding come processo di apprendimento reciproco

Un processo di onboarding ha quindi bisogno di una struttura, di tempo e di ruoli definiti, come un mentore e dei manager di divisione che assumono i nuovi dipendenti per un periodo di tempo, così come il supervisore effettivo che cerca uno scambio regolare con i nuovi arrivati e monitora da vicino i progressi e lo sviluppo durante il processo di onboarding. Tuttavia, c'è ancora un aspetto importante che manca e che riguarda le aspettative e gli obiettivi associati al processo di induzione. Fa differenza se il processo di induzione è visto principalmente come un periodo di transizione improduttivo e un fattore di costo, dove l'obiettivo è quello di rendere i nuovi dipendenti produttivi il più rapidamente possibile - qualunque cosa ciò significhi. Il più delle volte, questo significa l'impressione di poter assegnare loro dei compiti concreti e imporre loro degli obiettivi.

Al contrario, il processo di induzione può anche essere visto come un processo di sviluppo parallelo del dipendente e dell'azienda. Il punto di partenza non sarebbe quindi la domanda: cosa non è ancora in grado di fare questa persona e quali informazioni devono ancora essere fornite? Anche se questo è certamente un componente del processo di onboarding. Tuttavia, diventa più interessante quando la domanda viene anche ribaltata: Cosa posso imparare dai nuovi dipendenti? Un processo di onboarding è sempre anche un test per un'azienda, con i nuovi dipendenti come tester. Quanto è convincente la strategia di vendita? Quanto sono buoni i processi? Ci sono personas elaborate? C'è una comprensione chiara e uniforme dei benefici dei prodotti per i clienti? Quanto sono aperti e orientati alla squadra gli altri dipartimenti? Quanto siete orientati al cliente da una prospettiva esterna? Un nuovo dipendente è quindi un'importante fonte di informazioni fin dal primo giorno, a patto che le aziende siano in grado di usarlo, incoraggiare il pensiero critico, la responsabilità personale e l'orientamento al cliente fin dall'inizio e chiedere il loro feedback. Si può iniziare con l'onboarding stesso, che, come ogni altro processo critico per il successo, dovrebbe essere continuamente migliorato.

Autore:
Il Dr. Udo Kords è docente di gestione delle vendite al FOM - Università di scienze applicate per l'economia e la gestione, Amburgo.