Sviluppo della strategia in tempi di crisi e sconvolgimenti del mercato - 10 consigli

Nell'attuale situazione di crisi e sconvolgimento del mercato, molte cose sono possibili in relazione allo sviluppo dei mercati di molte aziende che sembravano impossibili prima della crisi di Corona. Di conseguenza, i leader aziendali non hanno quasi nessun dato valido su cui basare lo sviluppo della loro strategia e le decisioni strategiche. Questo rende il loro lavoro più difficile. Aggiunto a questo: I loro dipendenti insicuri si aspettano supporto e orientamento da loro, specialmente in situazioni di crisi. Anche questo deve essere tenuto presente quando si lavora sulla strategia. Ecco alcuni consigli su come dovreste agire come leader dell'azienda e delle persone nello sviluppo della strategia in una situazione decisionale così diffusa come quella attuale.

Suggerimento 1: Sii consapevole della tua funzione nella situazione di crisi e di sconvolgimento del mercato.

Nella situazione attuale, i responsabili delle aziende devono stabilire la rotta per il successo delle loro organizzazioni - in altre parole, devono prendere le decisioni strategiche necessarie. Allo stesso tempo, come leader devono offrire sostegno e orientamento ai dipendenti instabili. Questo include anche dire loro "Questa è la strada da seguire (per ora)" e irradiare fiducia: "Ce la faremo se...". Siate consapevoli di questa doppia funzione. Prima delle apparizioni pubbliche e degli annunci, rifletti su cosa significa questo per il tuo comportamento.

Suggerimento 2: sviluppate degli scenari per voi stessi e una tabella di marcia di come le cose potrebbero andare avanti.

A causa della vostra funzione di leadership, prima di convocare una riunione strategica ufficiale, per esempio, rendetevi conto, da soli o con i vostri colleghi più vicini, di come il mercato della vostra azienda potrebbe svilupparsi a medio e lungo termine. Considera anche gli scenari migliori e peggiori. Derivare i possibili scenari da questo. Riflettete su ciò che significa per la vostra azienda e quali opportunità e rischi, nonché sfide e compiti ne derivano, in modo che voi stessi abbiate il necessario orientamento iniziale.

Suggerimento 3: Possibilmente avere esperti neutrali che moderano workshop per lo sviluppo della strategia.

In un ambiente così diffuso e segnato da rapidi cambiamenti come quello attuale, le decisioni in cui devono essere presi in considerazione molti fattori di influenza non possono essere prese di solito per consenso, perché: A causa della loro biografia e funzione nella vostra organizzazione, i partecipanti ai workshop, per esempio, valutano la situazione reale, i rischi e le opportunità e quindi anche le possibilità di azione in modo diverso. Pertanto, i conflitti sono inevitabili. Il pericolo di perdersi in interminabili discussioni sul "cosa se" è corrispondentemente grande. Quindi, considerate se un moderatore neutrale deve moderare il processo di sviluppo della strategia o un workshop su di essa - specialmente se all'ordine del giorno ci sono anche decisioni difficili.

Suggerimento 4: Nelle riunioni, rendere i partecipanti consapevoli della complessità della situazione decisionale.

Per esempio, prima di un workshop sulla strategia con i manager della vostra azienda, illustrate ai partecipanti con alcuni esempi,

• quanto sia complessa la situazione decisionale attuale e
• che devono basarsi in gran parte su supposizioni quando sviluppano la strategia.

Descrivete il caso peggiore in modo vivido - non per spaventare i partecipanti, ma per mostrare loro quanto è grande lo "spazio di possibilità" al momento. Fate loro capire che, a causa della situazione attuale, la strategia adottata può essere solo provvisoria e sarà regolarmente rivista e modificata se necessario.

Suggerimento 5: Presenta scenari realistici ai tuoi colleghi e lascia che ne discutano.

Come leader della vostra organizzazione, presentate gli scenari più realistici dal vostro punto di vista, insieme alle ipotesi su cui si basano, e delineate la necessità di azione che ne deriva. Poi mettete questi scenari in discussione e, se non vi sembrano plausibili, date ai vostri colleghi la possibilità di proporre scenari e strategie alternative.

Suggerimento 6: concordare uno o due scenari realistici e farli elaborare.

In seguito, se possibile, concordate gli scenari più realistici. Cercate di creare una base decisionale che sia il più obiettiva possibile - per esempio, ponendovi reciprocamente delle domande:

• Cosa parla a favore o contro gli scenari?
• Su quali presupposti e precondizioni si basa il potenziale successo delle varie opzioni strategiche e linee d'azione? E:
• Quali investimenti richiedono la loro realizzazione?

Siate consapevoli: anche la base decisionale apparentemente più obiettiva si basa su supposizioni.. Far elaborare gli scenari più realistici (possibilmente in gruppi di lavoro) e ricavarne possibili piani d'azione.

Suggerimento 7: Assumi attivamente il tuo ruolo di leader nel processo decisionale.

Dato che in un ambiente diffuso le decisioni strategiche spesso non possono essere prese per consenso, quando si presenta la necessità una persona deve a un certo punto dire "Ecco come facciamo..." o "Questa è la direzione in cui stiamo marciando, anche se comporta rischi A, B e C". Questo non è solo il tuo compito come leader dell'azienda, anche i tuoi collaboratori si aspettano che tu prenda il timone e stabilisca la rotta in situazioni di crisi e di conflitto.

Suggerimento 8: prendere decisioni strategiche con calma e non frettolosamente.

Tuttavia, poiché tutti gli occhi sono puntati su di voi, non mettetevi troppo sotto pressione per prendere una decisione. Per esempio, verso la fine della riunione strategica, ringraziate i partecipanti per il loro sostegno e poi dite: "Vi farò sapere la mia decisione entro la metà della prossima settimana", perché: Quando si tratta di decisioni strategiche per il tempo dopo la crisi, di solito non è necessaria alcuna decisione immediata. Era diverso subito dopo il blocco, quando la liquidità dell'azienda doveva spesso essere assicurata: in questa situazione acuta, molte decisioni dovevano essere prese durante la notte. Per le decisioni strategiche a medio e lungo termine, tuttavia, di solito è più conveniente aspettare qualche giorno prima di prendere la decisione finale, perché: Il rinvio offre a voi e ai vostri colleghi la possibilità di discutere di nuovo le implicazioni della decisione con persone che hanno una visione diversa dell'oggetto della decisione, e quindi scoprire eventuali "punti ciechi" (collettivi) nel loro processo di formazione dell'opinione e di decisione.

Suggerimento 9: Metti in dubbio il tuo istinto ancora una volta prima di prendere la decisione finale preliminare.

Rimandare la decisione permette anche a te e ai tuoi colleghi di riflettere di nuovo sul perché si preferiscono certe decisioni. Questo è particolarmente importante in situazioni di sconvolgimento del mercato. Chiedete a voi stessi, per esempio: Quali sono i motivi, le speranze che mi portano alla mia preferenza? Quali convinzioni ci sono dietro che potrebbero non essere più rilevanti? I decisori spesso non se ne rendono conto, per esempio quando le cose si scaldano in un workshop. Tuttavia, con una certa distanza nel tempo, questo diventa chiaro per loro. Questo spesso li porta a relativizzare il loro chiaro sì o no a certe opzioni. Questo è il motivo per cui le decisioni possono spesso essere prese più per consenso con un po' di distanza temporale - il che è importante per la loro fattibilità e attuazione.

Suggerimento 10: Rivedere regolarmente le decisioni; non aggrapparsi alle decisioni sbagliate.

Dopo aver deciso, ricordate a voi stessi, come squadra, i presupposti su cui si basano le vostre decisioni - per esempio, su come si svilupperà il vostro mercato. Poi prendete degli appuntamenti per rivedere insieme la misura in cui avete

• le tue ipotesi erano corrette e
• le misure da voi avviate hanno uno scopo.

Questo rende anche più facile per coloro che hanno preferito altre soluzioni venire a patti con le decisioni, perché sanno: Se si rivelano sbagliate, vengono gettate in mare o riadattate.

All'autore:
Il dottor Georg Kraus è socio amministratore della società di consulenza aziendale Dr Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). È anche docente all'Università di Karlsruhe, all'IAE di Aix-en-provence, alla St. Gallen Business School e all'Università Tecnica di Clausthal.