Boreout - il rischio silenzioso

Il boreout è in realtà l'opposto del burnout e si riferisce al sottocarico cronico. Può avere effetti altrettanto gravi sul benessere mentale dello stress permanente. Porta alla demotivazione, alla rassegnazione interiore e, a lungo termine, a una perdita di produttività e innovazione. "L'esaurimento non è un deficit individuale, ma spesso è il risultato di una cattiva gestione strutturale delle aziende", afferma Lars Thiele, amministratore delegato di Emendo Leadership Consultants GmbH di Amburgo. "Quando i profili di ruolo e le competenze non corrispondono, si crea un vuoto che non è riconoscibile a prima vista, ma l'effetto è grave. L'esaurimento costa alle aziende a lungo termine, non per l'assenteismo, ma per le capacità inutilizzate, l'aumento del turnover del personale e la riduzione delle dinamiche di squadra. Per non parlare dei possibili effetti psicologici o sulla salute delle persone colpite".

La motivazione ha bisogno di una forma, non solo di una presenza.

Raramente il noia si manifesta all'improvviso. Piuttosto, la sensazione di crescente irrilevanza si sviluppa nel tempo, spesso tra i dipendenti il cui lavoro genera poca risonanza intellettuale o emotiva. Inoltre, la crescente standardizzazione dei processi e l'elevato grado di formalizzazione spesso privano i dipendenti impegnati della libertà di azione necessaria per un lavoro indipendente e significativo. Un forte impatto si ha anche sui dipendenti che sono a diretto contatto con i clienti. Chi lavora quotidianamente con i clienti, ma non ha spazio di manovra e lavora sempre con gli stessi processi, spesso perde la motivazione a impegnarsi attivamente. Laddove un tempo era richiesta l'iniziativa, oggi si tratta spesso di lavorare attraverso liste di controllo: un terreno fertile per un comportamento noioso, anche tra le personalità più impegnate. In molte aziende, il rendimento è ancora definito principalmente dalla presenza fisica, una visione superata che non rende giustizia alla produttività effettiva. Di conseguenza, segnali sottili come il ritiro, il cinismo o l'apparente indifferenza passano spesso inosservati. "Non si tratta di massimizzare l'occupazione, ma di creare un significato. Le persone vogliono essere necessarie, non solo tenute occupate", sottolinea Thiele. Un recente studio di Forsa (1) dimostra che: Per il 52% dei dipendenti è importante un lavoro significativo e il 63% desidera un buon comportamento da parte dei dirigenti1. Se nessuna delle due cose viene fornita, i datori di lavoro devono affrontare la minaccia dei giorni di malattia e del turnover del personale. Anche l'ultimo Gallup Engagement Index 2024 (2) conferma questa tendenza: solo il 9% dei dipendenti in Germania ha ancora un alto livello di attaccamento emotivo al proprio datore di lavoro, mentre il 79% lavora per comandare. Il risultato è una massiccia perdita di motivazione, forza innovativa e voglia di fare, che a lungo termine danneggia le aziende.

La leadership come leva contro la demotivazione

Tuttavia, la responsabilità di prevenire l'esaurimento non è solo dei dipartimenti delle risorse umane o del coaching individuale. È necessaria una cultura manageriale che colleghi sistematicamente i compiti alle competenze, apra le prospettive e stabilisca l'intelligenza emotiva come strumento di gestione. "Nei nostri corsi di formazione, molti manager si rendono conto per la prima volta di quanto l'esperienza di significato sia strettamente legata alla performance e di quanto sia cruciale il loro atteggiamento", afferma Thiele. Oltre agli strumenti per l'analisi del potenziale, l'attenzione si concentra su strategie concrete per l'azione, come la progettazione dinamica di profili di compiti, discussioni mirate sullo sviluppo o il trasferimento consapevole di responsabilità in contesti motivanti.

Allo stesso tempo, questo atteggiamento apre la strada a una nuova cultura della performance. Le organizzazioni che liquidano la noia come un fenomeno marginale rischiano di perdere un potenziale significativo, e lo fanno in silenzio piuttosto che a voce alta. Una moderna cultura manageriale, invece, misura le prestazioni non solo in termini di attività, ma anche di impatto, iniziativa e impegno. "Coloro che liquidano le prestazioni insufficienti come un problema di lusso non ne riconoscono il potere esplosivo strategico", avverte Thiele. "La noia non è un segno di debolezza, ma un segnale d'allarme per la leadership". Proprio perché i segnali sono spesso silenziosi, è ancora più importante affrontare consapevolmente il problema. Se le organizzazioni lo prendono sul serio, non solo si ottiene un chiaro mandato di leadership, ma anche l'opportunità di sviluppare ulteriormente la cultura aziendale per il futuro.

(1) Studio Forsa sulla propensione al cambiamento, 2025
(2) https://www.gallup.com/de/472028/bericht-zum-engagement-index-deutschland-2023.aspx?utm

Fonte e ulteriori informazioni: www.emendo-consultants.de