Gamification: il divertimento diventa flusso di cassa

Le aziende di oggi non hanno nulla da invidiare ai loro predecessori del secolo scorso: Henry Ford era ancora in grado di sostenere (con successo) che si poteva avere la propria Model T in qualsiasi colore si volesse, purché fosse nero. Poteva permettersi di farlo perché all'inizio del secolo scorso la capacità e quindi la produttività delle aziende era il collo di bottiglia decisivo nei mercati.

Ciò è reso evidente anche dai criteri utilizzati dagli storici per classificare le fasi dell'industrializzazione: Un nuovo livello è sempre introdotto da una nuova tecnologia chiave nella produzione (macchina a vapore, catena di montaggio, computer e attualmente l'Internet delle cose). La storia dell'economia degli ultimi 150 anni è quindi ancora raccontata interamente dal punto di vista dell'offerta dei mercati. E in effetti questa industrializzazione è una storia di successo che ci ha portato un aumento senza precedenti dei beni e dei servizi disponibili.

Il fatto che la gestione dell'esperienza del cliente sia oggi un problema per le aziende è legato a un effetto collaterale decisivo di questo stesso successo. All'inizio, l'esplosione della produzione si è scontrata con una domanda impetuosa. Se l'alternativa a una Model T a prezzi accessibili grazie alla tecnologia moderna è "nessuna auto", allora il colore è davvero una questione secondaria. Ma al più tardi dalla metà del secolo scorso, i progressi nell'ottimizzazione dell'offerta hanno fatto sì che il collo di bottiglia delle aziende si spostasse sempre più dalla produzione alla vendita. Il cliente è entrato in gioco come criterio di successo.

Che cos'è esattamente "il business del business"?

Secondo un famigerato (e falso) detto di Milton Friedman: "Il business degli affari è il business". È vero che le aziende - almeno in un'economia di mercato - possono avere successo solo se creano valore per i clienti e se riescono contemporaneamente a ricavare una parte di questo valore - sotto forma di vendite. Il modo in cui un'azienda organizza questi due compiti si chiama modello di business.

La questione del valore che la produzione di un'azienda ha per un cliente è quindi sempre stata al centro dell'attenzione. Ma ciò che i clienti percepiscono come valore è cambiato in modo significativo nel corso del tempo. B. Joseph Pine e James H. Gilmore hanno proposto un'ottima descrizione di questo cambiamento nel loro libro "The Experience Economy" (vedi grafico).

Questo sviluppo spiega sia l'attualità del tema "esperienza" sia, soprattutto, la sua importanza strategica. Se volete rimanere competitivi come fornitori, dovete distinguervi dal campo sempre meno differenziato dei fornitori di beni e servizi e creare "esperienze". I clienti di oggi non ordinano più automobili, ma acquistano il "piacere di guidare".

La conseguenza radicale per le aziende: La creazione di valore come esperienza non avviene più in azienda, ma nella testa, nello stomaco o nel cuore del consumatore. Tuttavia, l'interno psicologico del cliente non è accessibile direttamente e non può essere controllato e ottimizzato con le risorse di produzione. Per questo le aziende hanno bisogno di nuove competenze per elaborare sistematicamente le percezioni, le emozioni, gli atteggiamenti e i sentimenti dei loro gruppi target: Nasce il ruolo del customer experience management.

Manager dell'esperienza del cliente - Missione impossibile?

I responsabili della customer experience devono quindi gestire qualcosa a cui non hanno accesso diretto. Inoltre, se si vuole creare un'esperienza, bisogna prima farsi notare, cioè attirare l'attenzione del cliente. La digitalizzazione dal lato del consumatore, parola chiave social media, ha trasformato questo compito in una battaglia sul campo dei canali e dei punti di contatto.

Dopo tutto, non esiste IL cliente: Il risultato di un'esperienza dipende, tra l'altro, dal contesto di azione, dalla storia individuale, dai tratti della personalità, dalle preferenze e dai fattori situazionali. E molti di questi fattori non sono nemmeno riconosciuti dai clienti stessi.

Il design basato sul gioco come modello di riferimento

I progettisti di giochi incontrano difficoltà ancora maggiori nella battaglia per l'attenzione e le risorse del loro gruppo target, perché hanno anche un problema ancora più grave: le attività che i giochi incoraggiano sono, per definizione, inutili.

In questo contesto, è ancora più sorprendente che i progettisti di videogiochi riescano ancora a creare sistematicamente e regolarmente esperienze di alto livello. E su vasta scala. Oggi l'industria dei videogiochi genera un fatturato superiore a quello dell'industria cinematografica e musicale messe insieme. A questo punto ci si rende conto che ci deve essere qualcosa che i game designer sanno fare particolarmente bene e che anche i CX manager potrebbero prendere esempio da loro.

Sotto la parola d'ordine "gamification" come "applicazione dei principi del game design in contesti diversi dai giochi", sono quindi diventati oggetto di ricerca una decina di anni fa. I ricercatori hanno iniziato a studiare come le competenze e i metodi dei game designer potessero essere utilizzati per le aziende.

Se le strategie di game design devono essere trasferite al mondo aziendale, l'assenza di scopo dell'azione nei giochi si rivela un importante punto di partenza. Si può presumere che il contenuto dell'azione sia irrilevante per l'entusiasmo dei giocatori. La causa rimane il CONTESTO dell'azione. Questo viene creato combinando abilmente gli elementi di design del gioco in modo tale da generare l'esperienza desiderata nell'interazione tra giocatore e gioco.

Negli ultimi anni abbiamo imparato molto su cosa funziona e cosa no. Ecco le due intuizioni e gli insegnamenti più importanti per i responsabili della customer experience:

Progettare per la motivazione, non per la ricompensa

Nessuno gioca perché è pagato per farlo. O perché vuole ottenere punti o medaglie. A rigore, non si gioca perché si vuole vincere. Ciò che spinge le persone a giocare - e che le fa entrare nel flusso - sono motivazioni e bisogni intrinseci universali che noi esseri umani abbiamo sempre avuto. I tre più potenti sono le relazioni sociali e l'esperienza della propria competenza e autonomia.

Di conseguenza, i giochi ci invitano (-> autonomia) ad accettare sfide (-> competenza) e a dominarle insieme ad altri (-> relazioni sociali) e spesso in modi diversi (-> autonomia) (-> competenza). La vittoria è il segno che ce l'hai fatta.

Le aziende raramente fanno affidamento su queste fonti intrinseche di impegno da parte dei clienti. Il posizionamento sul mercato è di solito finalizzato all'utilità ed è principalmente transazionale - prestazioni in cambio di un pagamento. Eccezioni ed espressioni di successo nella progettazione della motivazione sono, ad esempio, le comunità di clienti o di dipendenti. I loro membri sono spesso motivati dall'affiliazione e dall'assistenza reciproca o dal raggiungimento di uno scopo comune o dalla realizzazione di un compito comune.

Perché non provate a porvi la domanda: quale relazione potrebbero instaurare i vostri clienti o quale sfida potrebbero affrontare con il vostro aiuto? E quali esperienze si potrebbero creare in questo processo?

Pensare per viaggi, non per imbuti

I giochi di successo sono progettati per coinvolgere a lungo termine i loro giocatori e li invitano a un viaggio. Lo stesso vale per le aziende e i loro clienti. E se si vogliono giocatori (clienti) fedeli, bisogna strutturare questo viaggio nel tempo. L'elemento di game design più importante a tal fine è la narrazione. Ma attenzione: in questa storia non siete voi l'eroe, bensì il vostro cliente. Il vostro ruolo è quello di guida.

La segmentazione temporale permette di tenere conto dei diversi livelli di maturità, abilità e interessi dei giocatori. È noto dalla psicologia che il flusso si instaura quando le competenze e le sfide sono in un rapporto ottimale tra loro. Se usato correttamente, questo offre interessanti opportunità per le aziende, sfidando i loro clienti.

Per divertimento, pensate a come potrebbe essere una simile drammaturgia per i vostri clienti: Cosa significherebbero per il loro percorso le fasi tipiche di un gioco, dall'onboarding alla scoperta, alla creazione di abitudini e alla padronanza? Quali competenze potrebbero sviluppare i vostri clienti con il vostro aiuto? E cosa vi aspettate che facciano? Quali esperienze si potrebbero creare durante il processo?

Ora è il tuo turno

I progettisti di videogiochi sono i maestri indiscussi nell'arte di creare grandi esperienze virtuali. Come customer experience manager, potete imparare da loro come creare un percorso intrinsecamente motivante per i vostri clienti. Il grande vantaggio è che il viaggio dei vostri clienti non è solo un gioco, ma si svolge nella realtà. Questo vi apre tutte le possibilità del mondo per far entrare i vostri clienti nel flusso della loro vita quotidiana. Quindi cosa state aspettando: indossate gli occhiali da game designer e fate la prima mossa!

Autore

Wolfgang Rathert, lic.oec. HSG, dirige il CAS Digital Customer Experience (hslu.ch/dcx) ed è docente di Game-Based Design e Community Building presso la Lucerne University of Applied Sciences and Arts (HSLU). Se desiderate saperne di più sulle possibilità della gamification nel marketing (digitale) (o nella leadership): Wolfgang Rathert è pronto a raccogliere la vostra sfida, con una risposta garantita: Linkedin.com/in/rathert/

Volete saperne di più sulla gamification?

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