Miglioramento continuo con A3 Report

Più la struttura di un'azienda è complessa o a rete, più è difficile instaurare una cultura del miglioramento continuo o cultura CIP al suo interno, perché: Oltre ai dipendenti di un reparto o di una divisione, sono solitamente integrati nel processo di miglioramento i dipendenti che lavorano in altre divisioni o addirittura in altre sedi, nonché i partner di cooperazione come i fornitori di servizi esterni. Per questo motivo, in questi progetti è importante fornire a dipendenti e manager strumenti di facile utilizzo per realizzare i cambiamenti e i miglioramenti desiderati - tra i vari reparti o addirittura tra le varie aziende - parallelamente all'attività quotidiana. Uno di questi strumenti è il Rapporto A3.

Aumentare la competenza nella risoluzione dei problemi

Questo risale all'ingegnere industriale Joseph M. Juran. Circa 60 anni fa, egli raccomandò ai top manager giapponesi di presentare le soluzioni ai problemi, i principi decisionali e le strategie su un foglio di carta in formato DIN A3 per motivi di chiarezza. Toyota, tra gli altri, ha seguito questo consiglio.

Il rapporto A3 fornisce al personale un modello per l'analisi e le azioni da intraprendere quando si risolve un problema. Inoltre, il lavoro con esso innesca un processo di apprendimento che porta a una comprensione più profonda dei problemi e dà loro la competenza per progettare e implementare soluzioni sostenibili.

Il rapporto A3 si basa sul ciclo PDCA, noto nella gestione snella, secondo il quale ogni problema è anche un'opportunità di miglioramento. Si compone di quattro fasi.

• Fase 1: Pianificazione. Descrive il problema e la situazione attuale e analizza le cause (principali) del problema. Inoltre, viene formulato lo stato obiettivo. Inoltre, vengono definiti i parametri di misurazione per il raggiungimento dello stato obiettivo.
• Fase 2: Gio. In esso vengono fissate le misure per raggiungere lo stato obiettivo.
• Fase 3: controllo. In esso viene monitorata l'efficacia delle misure, in modo da poterle riadattare se necessario.
• Fase 4: agire. Valuta l'esperienza acquisita nella risoluzione del problema e ricava standard per le azioni future, che servono come base per ulteriori miglioramenti.

Rapporto A3: Struttura

 Sopra ogni rapporto A3 c'è un titolo come "Ridurre il tempo di elaborazione delle richieste dei clienti" o "Ridurre gli scarti nella produzione del prodotto xy". Il titolo indica quindi il problema da risolvere. Seguono sette analisi e fasi di lavoro da seguire per risolvere il problema e implementare un nuovo standard.

1. In questo caso, il problema deve essere descritto in modo tale che tutte le persone coinvolte comprendano il problema e i suoi effetti, nonché la rilevanza della soluzione del problema per il raggiungimento degli obiettivi dell'azienda.
2. Stato/situazione attuale. Descrive ciò che accade effettivamente "sul campo" o a livello operativo. Inoltre, si analizza ciò che impedisce agli interessati di raggiungere lo stato obiettivo. Lo stato attuale deve essere presentato nel modo più vivido possibile. Inoltre, è necessario creare una comprensione del problema basata sui fatti tra gli utenti del rapporto, ad esempio con l'aiuto di grafici e tabelle.
3. Obiettivo o stato di destinazione. Questo stato deve essere specificato con precisione - anche perché pensare a ritroso rispetto all'obiettivo desiderato di solito porta a soluzioni migliori rispetto alla ricerca di soluzioni senza un obiettivo definito. Le persone coinvolte dovrebbero anche chiedersi: come misuriamo se le nostre iniziative di miglioramento hanno avuto successo? E: quale base (per esempio, una cifra chiave) utilizziamo per il confronto?
4. Analisi delle cause principali. Si tratta ora di individuare i punti di partenza per l'adozione di misure efficaci. Un diagramma di Ishikawa, chiamato anche diagramma a lisca di pesce, aiuta a raccogliere le possibili cause del problema. L'obiettivo è identificare i fattori che hanno un'influenza diretta sul problema.
5. Contromisure. Le misure per aumentare le prestazioni sono elencate qui. È importante nominare chiaramente le contromisure quando le si elenca:
   - "Quale" (sotto)problema deve essere risolto dalla misura,
   - "come" verrà risolto,
   - "chi" è responsabile della misura,
   - quando" e "dove" verrà effettuata?
6. Misurare il successo. Si verifica se le misure hanno portato al risultato previsto. Inoltre, vengono indicate le ragioni di eventuali scostamenti dall'obiettivo. L'impatto ottenuto viene quantificato e una rappresentazione grafica (confronto prima/dopo) ne facilita la comprensione.
7. Standardizzazione e follow-up. Infine, viene valutato il processo complessivo. Inoltre, si riflette sulle misure da adottare per garantire e portare avanti i miglioramenti ottenuti. È necessario rispondere, tra le altre, alle seguenti domande:
   - Cosa bisogna fare per garantire i risultati raggiunti a lungo termine?
   - A quali altri compiti/problemi possiamo trasferire la nostra esperienza?
   - Chi dobbiamo informare delle nostre esperienze in modo che altre aree/team possano trarne beneficio?

I leader diventano facilitatori di apprendimento

Lavorare con il rapporto A3 richiede competenze speciali da parte di tutti i soggetti coinvolti, in particolare dei manager. Essi devono occuparsi intensamente dei processi di creazione del valore; inoltre, devono vedersi come compagni di apprendimento dei propri dipendenti. Questa immagine di sé da parte dei manager è indispensabile per lo sviluppo e l'espansione di una cultura CIP nelle aziende. Per questo motivo, molte aziende stanno attualmente lavorando su nuovi concetti di sviluppo manageriale. Nel farlo, si orientano spesso verso il modello di sviluppo della leadership Lean.

Questo distingue quattro livelli nello sviluppo delle competenze dei manager.

• Fase 1: Sviluppare se stessi come leader. Alla base c'è il presupposto che in futuro sarà una competenza fondamentale dei manager riflettere sul proprio comportamento e sulle proprie azioni e migliorare sistematicamente le proprie prestazioni.
• Livello 2: allenare e sviluppare altre persone. Il secondo livello di competenza comprende la capacità di sviluppare altre persone come leader in modo tale che queste acquisiscano a loro volta la competenza di riflettere sul proprio comportamento e sulle proprie azioni e di avviare i propri processi di apprendimento.
• Livello 3: sostenere l'auto-miglioramento quotidiano (kaizen). Si tratta di allineare gruppi di dipendenti (team, reparti) in un'unica direzione e di garantire il processo di miglioramento continuo.
• Fase 4: creare una visione e allineare gli obiettivi. Idealmente, tutti i manager sono coinvolti nell'ultima fase di sviluppo. Ora si tratta di superare il pensiero a silo e di allineare tutte le attività dell'organizzazione per raggiungere gli obiettivi dell'azienda.

Aumentare il potere innovativo dell'organizzazione

Le aziende si aspettano che lo sviluppo manageriale basato su questo modello di competenze aumenti il potere innovativo e la velocità della loro organizzazione e che successivamente sollevi i manager. Più i dipendenti sono competenti e abituati a risolvere i problemi in modo indipendente, più compiti complessi possono assegnare loro e meno spesso devono agire come "risolutori di problemi".

L'autore
Georg Kraus è socio amministratore della società di consulenza gestionale Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). È docente presso l'Università di Karlsruhe, l'IAE di Aix-en-Provence, la Business School di San Gallo e l'Università Tecnica di Clausthal, tra gli altri.