Attraverso la sofferenza e la pressione della digitalizzazione verso un'organizzazione ad alte prestazioni

Oggi le condizioni di mercato cambiano molto più rapidamente e drasticamente rispetto a qualche anno fa, e lo stesso vale per le esigenze dei clienti, che devono conformarsi, tra l'altro, a massicci cambiamenti legislativi. Gli esperti delle società di consulenza svizzere hpo e CNT Management Consulting spiegano come può apparire in questo contesto un approccio olistico sulla via di un'azienda a prova di crisi, digitale e ottimizzata nei processi e quali sono le domande da porsi.

La sofferenza come spinta al cambiamento

Il nostro mondo, e quindi i mercati, tendono a cambiare sempre più velocemente. Con il numero crescente di aziende e di nuove tecnologie, la disruption sembra essere la regola piuttosto che l'eccezione. Inoltre, si intensifica la pressione sulle aziende per soddisfare le sempre maggiori aspettative dei clienti. Anche i cambiamenti legislativi hanno un'influenza importante, come ad esempio l'attualmente discussa tariffazione della CO2 su lunghi percorsi di consegna o distribuzione. "L'impulso al cambiamento viene sempre da una certa pressione di sofferenza, che può avere un aspetto molto diverso", spiega Andreas Lechner, partner di CNT Management Consulting. Alcuni clienti non sono in grado di fornire la qualità desiderata, non sono abbastanza veloci nella produzione o bisogna diventare più innovativi per rendere disponibili le risorse e riuscire a portare un prodotto sul mercato. Per altri, il passaggio dal precedente modello SAP R3 al più recente S4HANA è il segnale di partenza per un esame critico del proprio Target Operating Model (TOM) e dei processi in esso contenuti. Affinché un'azienda si trasformi in un'organizzazione ad alte prestazioni, è necessario stabilire obiettivi strategici chiari e il posizionamento sul mercato deve essere inequivocabile. "Il Modello Operativo Target, il cuore digitale dell'azienda e l'intera struttura organizzativa devono essere orientati ai processi", continua Stefan Zirhan, partner di hpo management consulting. Inoltre, i dipendenti con le competenze e i profili di requisiti appropriati sono fondamentali per il successo, e la volontà intrinseca di tutte le persone coinvolte di svilupparsi ulteriormente non deve essere sottovalutata.

Fare le domande giuste

Per creare una struttura aziendale cosiddetta basata sui processi e soddisfare in ultima analisi tutte le parti interessate, le due società di consulenza hanno sviluppato un approccio olistico. L'obiettivo è quello di esaminare e ottimizzare l'intera architettura aziendale. Oltre all'analisi dei processi, alla progettazione del nucleo digitale e alla trasformazione vera e propria, questo include anche un check-up completo delle prestazioni all'inizio. In questo caso, si deve creare una comprensione del funzionamento individuale dell'azienda e registrare e valutare il panorama ERP (Enterprise Resource Planning) precedente. "Prima di definire e dare priorità ai singoli campi d'azione, dobbiamo innanzitutto porci le domande giuste: qual è il mio mercato e chi sono i miei clienti? Qual è la mia proposta di valore e qual è la sua USP. Come è strutturata la mia catena del valore e dove mi procuro i materiali?", così Zirhan descrive il primo passo.

Il modello operativo target deve essere adatto al mercato

Una volta definiti i singoli campi d'azione e definite le priorità, è possibile sviluppare il TOM, in tedesco "Zielbetriebsmodell". Questo serve a definire e documentare le future strategie di ottimizzazione e rappresenta quindi il collegamento tra visione, strategia e struttura organizzativa. "Spesso è qui che inizia il problema", spiega Lechner. Il TOM, dice, deve essere adatto a ciò che l'azienda vende, ai mercati in cui opera e ai fornitori che utilizza. "Perché spesso le aziende non vedono mai il cliente finale che utilizzerà il loro prodotto, nemmeno l'azienda che installa il riscaldamento, ad esempio, ma solo l'ufficio di progettazione che ordina le valvole di controllo. La questione della decisione di acquisto non è così semplice da prendere", sottolinea Lechner.

In seguito alla pressione della digitalizzazione

Solo a questo punto si passa alla progettazione del nucleo digitale, dove tutti i processi vengono definiti individualmente in linea con il TOM e si procede alla conversione degli attuali casi aziendali. "In questa fase, poi, implementiamo soluzioni digitali, come SAP S/4HANA o Ariba", continua Lechner. Dopo di che si passa a una delle fasi più importanti, ovvero il coinvolgimento dei dipendenti e lo sviluppo di una strategia di comunicazione adeguata: si vuole trasformare gli interessati in partecipanti. "Le misure di gestione del cambiamento e i successivi check-up periodici per consolidare il TOM aiutano i nostri clienti a garantire l'implementazione e quindi a realizzare effettivamente l'innovazione", conclude Zirhan.

Fonti e ulteriori informazioni: https://www.cnt-online.com/de/ e https://www.hpo.ch/