Pourquoi les réunions échouent-elles ?

Nous passons d'innombrables heures de notre temps de travail en réunions et en ateliers. Le gain de connaissances par rapport au temps investi offre - pour le dire prudemment - une grande marge de progression. La réunion mal aimée en elle-même n'est que le symptôme. Le vrai problème est plus profond.

Quelles sont les réunions qui ont un sens - et celles qui peuvent être supprimées ?

Un coup d'œil sur un calendrier Outlook moyen en dit long. Et bien que personne ne soit explicitement engagé pour passer du temps en réunion, mais plutôt pour effectuer une tâche définie, des études montrent que les réunions représentent parfois un tiers du temps de travail hebdomadaire.

La seule façon de réduire cette abondance est de remettre en question sans ménagement les différentes sessions. "Mais notre réunion du lundi, nous la faisons depuis toujours !" Exactement. Est-ce pour autant qu'elle est automatiquement porteuse de sens ? Plutôt non. "Que se passerait-il si cette réunion n'existait plus ?" Cette question est justifiée. Surtout avec les innombrables rendez-vous réglementaires qui ont déjà rythmé le nouveau calendrier avant même que l'année ne commence. Quelle est l'utilité concrète de ces réunions ritualisées ? Et une réunion est-elle vraiment le meilleur outil pour les tâches qui sont sur la table ? Ce n'est souvent pas le cas. S'il s'agit par exemple de transmettre des informations actuelles, cela peut se faire plus rapidement et plus efficacement par mail. De même, les questions concrètes trouvent parfois plus facilement leur réponse lorsqu'elles sont traitées directement et personnellement dans le bureau voisin ou au téléphone.

Outre la quantité de réunions, il s'agit également d'examiner le "comment", c'est-à-dire la manière de les organiser. Car même si la réputation de la collaboration commune est mauvaise, une collaboration qui a du sens offre la seule possibilité de partager des connaissances, d'apprendre les uns des autres, de gérer la complexité et d'élaborer des solutions innovantes grâce à des perspectives et des expertises hétérogènes. Mais dans quelles réunions cela se passe-t-il réellement ? Quelles sont les réunions dont les participants sortent avec le sentiment d'avoir mis en route quelque chose de précieux et de sensé ?

Le succès ne se décide pas seulement dans la salle de réunion

La nouvelle dérangeante d'emblée : les jalons pour le succès de la collaboration commune ne sont pas posés lors de la réunion elle-même, mais bien plus tôt. Le mot clé est la préparation. Et oui, la préparation prend du temps. Mais les réunions non préparées coûtent beaucoup plus de temps et, en outre, beaucoup d'argent. L'efficacité ? Pas de chance !

Pour qu'une réunion ait une chance d'être considérée comme réussie, il est essentiel de réfléchir au préalable à l'objectif concret de la réunion et à l'ordre du jour nécessaire. Cela semble banal ? Malheureusement, ce n'est pas le cas ! Que diriez-vous d'une étude personnelle sur le terrain dans votre environnement direct ? Je suis sûr que dans de nombreux cas, on en revient malheureusement toujours à la même chose : Objectif ? Un agenda ? Pas d'objectif !

Un deuxième aspect est décisif en ce qui concerne l'objectif : ce n'est qu'avec un objectif défini devant les yeux que l'on peut déterminer qui est nécessaire pour atteindre cet objectif - et qui ne l'est pas non plus. Et c'est précisément ce cercle de personnes qu'il faut inviter. S'il manque des acteurs importants, il n'y a pas d'autre solution que d'ajourner le sujet après quelques tergiversations. Mais l'inverse n'est pas mieux. En effet, s'il y a plusieurs personnes dans la salle qui n'ont rien de concret à apporter, il est compréhensible qu'elles s'occupent d'autres choses pendant ce temps.

Créer un cadre pour des réunions réussies

Souvent, la séparation n'est pas claire comme de l'eau de roche, car différents sujets sont à l'ordre du jour. Que faire alors si, dans le cadre d'une réunion, il y a des points qui concernent tout le monde et d'autres dans lesquels seuls certains sont impliqués ? Il est alors recommandé de mettre délibérément en marge les sujets qui ne concernent qu'une partie du groupe.

Si les participants concernés sont informés à temps de l'objectif et de l'ordre du jour, ils ont la possibilité de se préparer eux-mêmes en conséquence. En même temps, cela permet d'éliminer un phénomène qui a été mis en évidence dans une étude récente du fournisseur de collaboration Barco : selon cette étude, près de la moitié des 3000 personnes interrogées ne savent régulièrement pas de quoi il s'agit lors de la réunion et quel est l'objectif de celle-ci. Chez les cadres supérieurs, ce chiffre atteint même 61%.

Il faut également clarifier au préalable les conditions-cadres à respecter pour atteindre l'objectif. Qu'il s'agisse de directives stratégiques de la direction, de restrictions budgétaires ou d'engagements existants envers des entreprises partenaires, si les participants doivent finalement parvenir à un résultat réalisable, cela ne fonctionnera que si toutes les conditions-cadres sont mises sur la table de manière transparente.

Temps et durée

La préparation organisationnelle comprend également la définition du début et de la durée de la réunion. Et c'est loin d'être trivial. Surtout dans le monde virtuel. La plupart du temps, les réunions commencent à l'heure pile et se terminent exactement après 60 minutes. Du moins dans le calendrier. Il est difficile de quitter la réunion A à 9 heures pour rejoindre la réunion B à 9 heures précises. Cela a pour conséquence que les réunions commencent plus tard et durent ensuite plus longtemps - comme un retour de bâton. Préparation du contenu et mise en place du nouveau thème ? Aucune chance !

En revanche, si la durée de la réunion de 60 minutes est raccourcie, cela a deux effets positifs : Le premier est le tampon jusqu'à la prochaine heure pleine. De cette manière, il est possible de se préparer, le cas échéant, à un rendez-vous ultérieur. Et le bénéfice supplémentaire : Un temps de réunion plus court peut augmenter la concentration et la discipline des participants.

Travailler sur le sujet plutôt que d'en parler

Souvent, les réunions se révèlent être de véritables séances de bavardage. Comme le dit Karl Valentin : "Tout a déjà été dit, mais pas encore par tout le monde". Dès que les participants sont invités à noter leurs pensées sur une question concrète, par exemple sur des notes autocollantes dans l'espace réel ou virtuel, cela devient concret et utilisable. C'est pourquoi il est essentiel, pour que les réunions soient constructives, de faire participer activement les participants.

Modération et autres rôles

L'animation d'une réunion est importante pour garder le cap sur une approche structurée et ciblée et pour guider le processus. En outre, il existe d'autres rôles qui peuvent soutenir le travail en commun. Par exemple, pour la gestion du temps et le compte rendu. L'idéal est d'alterner les rôles d'une réunion à l'autre. Afin de s'améliorer en tant qu'équipe lors des réunions, il est recommandé de prévoir un court laps de temps à la fin de la réunion pour réfléchir à la collaboration commune.

Conseils pour des relations constructives

1. Remettre en question de manière conséquente les réunions et les thèmes : Les réunions de régulation sans valeur ajoutée sont des voleurs de temps et d'énergie. De même, il est préférable de rayer directement de l'ordre du jour les sujets qui peuvent être mieux traités de manière asynchrone.
2. Pas de réunion sans objectif et sans ordre du jour : Des objectifs définis permettent de travailler de manière ciblée et de bien se préparer.
3. Inviter les bons participants : Des résultats réalisables peuvent être obtenus avec les acteurs pertinents autour de la table.
4. Des réunions plus courtes sont de meilleures réunions : Des temps tampons pour le prochain rendez-vous permettent de se préparer - à cet égard, la pression du temps sportif lors de la réunion favorise la concentration.
5. Travailler sur ce point plutôt que d'en parler L'implication active des participants permet d'obtenir des résultats concrets.

Livre conseillé :

Michaela Stach : Modération en atelier et en réunion. Redéfinir la collaboration avec des outils et des méthodes axés sur les résultats. 1ère édition BusinessVillage 2022. 254 pages. ISBN 978-3-86980-660-0

Auteur :
Michaela Stach est une animatrice passionnée - même pour les grands groupes. Avec enthousiasme, empathie et estime, elle accompagne les équipes sur la voie de solutions viables et d'un véritable engagement. Qu'il s'agisse de changements dans les entreprises, de la conception de l'avenir dans les communes ou de l'interaction lors de congrès : Avec professionnalisme et vivacité, elle amène les groupes à un échange axé sur les objectifs. Elle dirige l'Académie pour la modération systémique et organise des formations certifiantes sur deux sites. www.akademie-fuer-systemische-moderation.de/