Le comportement en entretien : Toujours trouver les mots justes

Lorsque nous parlons avec des gens, nous constatons souvent que nos messages sont parfois reçus différemment par nos interlocuteurs, bien que nous utilisions les mêmes mots. Cela peut avoir différentes causes. Par exemple, les interlocuteurs n'ont pas le même savoir-faire ou les mêmes intérêts. Mais souvent, la communication ne fonctionne pas non plus parce que nos partenaires "tiquent" différemment de nous. En effet, les systèmes de valeurs de chacun d'entre nous sont différents. Par exemple, alors que pour l'un, la réussite matérielle est très importante, pour l'autre, la reconnaissance sociale est la priorité absolue. D'autres encore souhaitent avant tout vivre des expériences nouvelles et passionnantes.

Les styles de pensée et de communication divergent

Ces valeurs influencent notre style de pensée, qui à son tour influence notre style de communication. Par exemple, les personnes qui évaluent tout d'abord sous l'angle "est-ce que ça compte ?" ont généralement un style de pensée plutôt logique. Leur style de communication correspond à cela. Elles préfèrent les déclarations courtes et concises et aiment les chiffres, les données et les faits. Il en va autrement des personnes qui recherchent avant tout l'attrait de la nouveauté. Les colonnes de chiffres les fatiguent. Il en va de même pour les personnes qui accordent une grande importance aux relations humaines.

Que se passe-t-il si, par exemple, un cadre avec un style de pensée et de communication plutôt logique rencontre un collaborateur plutôt orienté vers les relations ? Le cadre submerge le collaborateur de chiffres, de données et de faits. Car il suppose : Ceux-ci convainquent également mon interlocuteur. Le collaborateur vit la situation différemment. Il pense : "Le chef ne me demande même pas comment je vais. Au lieu de cela, il me balance des chiffres à la figure et exige que je travaille plus - comme si j'avais été jusqu'ici à la traîne". Ce que le manager voudrait dire n'arrive pas du tout au collaborateur. Non pas parce que ce dernier est démotivé ou même récalcitrant - non, la cause est différente.

Notre cerveau évalue ce que nous entendons

Lorsque quelqu'un nous dit quelque chose, le système limbique de notre cerveau évalue d'abord cette déclaration. En fonction de notre système de valeurs, il décide par exemple si la déclaration est plutôt importante ou non, bonne ou mauvaise. Ce n'est qu'ensuite que le système limbique transmet l'information, associée à l'émotion concernée, au cerveau central et que nous réagissons en conséquence. Les cadres devraient donc emballer leurs messages de manière à ce qu'ils soient perçus comme importants par le système limbique de chaque collaborateur et qu'ils déclenchent chez eux des émotions positives.

C'est plus facile à dire qu'à faire. Car pour cela, nous devons d'abord connaître le style de communication et de pensée ou le système de valeurs de notre interlocuteur. Il est possible de les déterminer à l'aide de tests de personnalité. Mais il n'est pas toujours possible de faire de tels tests. Un développeur de produits ne peut pas dire à son supérieur, avant de lui présenter ses idées : "Chef, remplis d'abord le test, ..." Il en va de même pour les vendeurs avant de négocier un contrat. Ils ont besoin d'autres outils pour décider : Je devrais utiliser ce style de communication parce que....

Déterminer le système de valeurs du partenaire

Cette (pré)décision nous est facilitée par le fait que certains types sont représentés de manière disproportionnée dans la plupart des professions. Par exemple, dans le système de valeurs de la plupart des fonctionnaires, le thème de la sécurité joue un rôle important. Et les directeurs des ventes ont généralement un autre style de pensée et de communication que les directeurs des départements de recherche.

Un autre indice du système de valeurs de nos interlocuteurs peut être l'aménagement de leurs bureaux. Beaucoup de plantes, de photos d'êtres chers et de couleurs chaudes indiquent un type orienté vers la relation. En revanche, si le bureau comporte des meubles design et des dessins abstraits, notre interlocuteur est probablement de type expérimental. Un indicateur du système de valeurs de notre partenaire est, outre son langage, la manière dont il nous salue : se lève-t-il de son bureau et se dirige-t-il vers nous ou... ? Va-t-il droit au but ou... ? Ces facteurs nous permettent de faire une première évaluation.

Adapter l'argumentation et le style de langage

Si nous connaissons le style de pensée préféré ou le système de valeurs de notre interlocuteur, nous pouvons en déduire quels messages nous devrions placer au centre de notre discours, car ils sont

• lui offrir le plus grand avantage de son point de vue et
• déclencher chez lui des sentiments positifs

Cela suppose que nous ayons préalablement identifié les messages clés pertinents pour les différents types. Pour une personne pour qui le gain matériel est très important, il peut s'agir du temps et des coûts économisés grâce à une solution. Et pour une personne qui attache de l'importance à la sécurité ? Dans ce cas, l'argumentation peut porter sur l'absence d'erreurs dans le fonctionnement d'une machine.

Mais il est également important d'emballer nos messages de manière à ce qu'ils soient bien reçus. Supposons que vous souhaitiez convaincre vos collègues d'acheter un logiciel particulier. Votre argumentation peut alors être la suivante pour un penseur plutôt logique : "Ce logiciel réduit le temps de traitement de 30 %. Cela réduit nos coûts de 15 %". Chez un type expérimental, elle pourrait être la suivante : "Imaginez une production qui fonctionne totalement sans panne. Nous nous rapprochons de cette vision grâce à ce logiciel, car ..." Avec une argumentation aussi adaptée au type, il y a de fortes chances que vos collègues examinent votre proposition avec au moins de la bienveillance.

Vers l'auteur :
Joachim Simon de Braunschweig, est spécialisé dans le (self-)leadership en tant que formateur de cadres et conférencier (www.joachimsimon.info). Il est l'auteur du livre "Selbstverantwortung im Unternehmen" (Responsabilité personnelle dans l'entreprise), paru aux éditions Haufe, et cofondateur de l'application de (self-)leadership-coaching Mindshine.