Diriger des collaborateurs hautement qualifiés et sûrs d'eux

Aujourd'hui, les cadres n'ont souvent plus d'avance sur leurs collaborateurs en termes de connaissances techniques et d'expérience. En effet, il n'est pas rare que ces derniers soient des spécialistes hautement qualifiés. Ces collaborateurs sont donc très sûrs d'eux, surtout lorsqu'ils savent que l'entreprise dépend de leur expertise. Ils veulent alors ressentir au quotidien l'estime qu'ils estiment leur être due. Si cela fait défaut, leur motivation au travail diminue et, dans le cas extrême, ils changent d'employeur.

Communiquer plus et différemment

De nombreux cadres ont du mal à diriger des collaborateurs aussi sûrs d'eux, notamment parce que certains ont encore secrètement intériorisé le credo selon lequel leurs instructions doivent être suivies aveuglément. Mais de nombreux membres de la "génération Y", nés après 1980 et qui forment aujourd'hui déjà l'épine dorsale de nombreuses entreprises, voient les choses différemment. Ils remettent souvent en question les instructions et les décisions de leurs dirigeants et veulent avoir une explication plausible à leurs yeux sur la nécessité de certaines choses.

Cela signifie pour les cadres : Ils doivent communiquer davantage et différemment qu'auparavant avec leurs collaborateurs. Au lieu de donner des instructions du haut vers le bas, il faut aujourd'hui impliquer les employés dans les processus de décision. Si cela n'est pas possible, les cadres doivent au moins accepter que les collaborateurs, en plus de leurs décisions, remettent parfois en question leur comportement.

En théorie, la plupart des cadres en sont bien conscients. Mais cela ne signifie pas qu'ils adoptent toujours le bon comportement de direction dans leur travail quotidien. On constate souvent que dans les situations où ils sont eux-mêmes tendus, les supérieurs adoptent un comportement qui correspond davantage à un style de gestion autoritaire qu'à un style de gestion partenarial et coopératif. Il n'est pas rare qu'ils provoquent ainsi des conflits qui auraient pu être évités.

Les collaborateurs "tiquent" très différemment

Dans la vie quotidienne de l'entreprise, on constate en outre que les équipes composées de nombreux collaborateurs sûrs d'eux ne rencontrent jamais de problèmes avec certains d'entre eux, mais que les relations avec d'autres sont toujours conflictuelles, ce qui fait que ces collaborateurs sont étiquetés "difficiles" par leur direction.

Si l'on analyse les causes de cette situation, on constate souvent que si la relation entre le cadre et le collaborateur est bonne, les cadres ont la plupart du temps

• ont un système de valeurs similaire à celui des collaborateurs avec lesquels ils s'entendent bien, et/ou
• leurs préférences en matière de comportement correspondent aux attentes que les collaborateurs ont envers leur manager en raison de leur système de valeurs.

Il en va autrement pour les "collaborateurs difficiles". Soit ils ont un système de valeurs différent de celui de leur manager, ce qui fait que d'autres choses sont importantes pour eux. Ou bien ils ont, en raison de leur système de valeurs, des attentes envers leur manager que celui-ci ne satisfait pas en raison de leurs préférences.

Connaître les différents systèmes de valeurs

Les systèmes de valeurs et les attentes divergents ne posent généralement pas de problème dans le quotidien de l'entreprise si les cadres les connaissent. Mais de nombreux supérieurs ne sont même pas conscients de leur propre système de valeurs et de leurs propres préférences en matière de comportement. Et c'est encore moins le cas en ce qui concerne les collaborateurs. Pourtant, cela devient de plus en plus important pour une direction réussie - notamment parce qu'aujourd'hui, de moins en moins de personnes sont prêtes à accepter sans poser de questions une quelconque autorité qu'elles n'ont pas choisie.

Si les supérieurs souhaitent diriger leurs collaborateurs de manière individuelle et conformément à leurs systèmes de valeurs, ils doivent savoir ce qui suit :

• Quel est le "tic" de mon collaborateur ?
• Comment voit-on le monde à travers ses "lunettes" ?
• De quoi a-t-il besoin pour être performant ?

Car ce n'est qu'alors que les cadres peuvent vraiment adapter leur comportement de direction à leur interlocuteur. En outre, ce n'est qu'à ce moment-là qu'ils peuvent conclure un accord solide avec chaque collaborateur sur ce dont il a besoin pour que son travail soit satisfaisant, parce qu'il a du sens et qu'il correspond à son système de valeurs.

Auteur
Joachim Simon, Braunschweig, est un formateur de cadres et un conférencier spécialisé dans le (self-)leadership (www.joachimsimon.info). Il est l'auteur du livre "Selbstverantwortung im Unternehmen" paru aux éditions Haufe et cofondateur de l'application de coaching en (auto)leadership Mindshine (www.mindshine.app).