La "nouvelle norme" dans les entreprises familiales, partie 4 : la résilience

Nous n'avons jamais voulu devenir une entreprise familiale virtuelle. Mais avec le shutdown, nous l'avons été plus rapidement et plus largement que le cercle familial, les associés et la direction n'auraient jamais pu l'imaginer. Nous n'avons cependant jamais atteint le taux de 98% de "home office" de Goldman Sachs en avril 2020.

La plupart de nos "travailleurs à domicile" ont été agréablement surpris. Nous avons entendu à plusieurs reprises en 2020 : "Cela fonctionne bien mieux que ce à quoi nous nous attendions". Même de la part des cadres. La confiance qu'ils avaient accordée à leurs collaborateurs n'a pas été déçue. Bien au contraire. Travailler de manière productive, flexible et agile depuis son domicile ou un autre lieu avec ses collègues ou nos partenaires et clients est donc devenu aujourd'hui - plus d'un an plus tard - une évidence absolue. Dans la plupart des domaines. Nous ne voulons et ne voulons pas revenir en arrière ou remettre cela en question. Dans ce domaine, la crise nous a également aidés à mettre à jour nos méthodes traditionnelles de gestion et de travail.

Attention à la "confusion des systèmes

En haut de notre liste des trois principaux défis, il y a cependant encore le nettoyage du "désordre des systèmes" dans notre environnement informatique, que nous avons nous-mêmes provoqué l'année dernière par nos improvisations en réponse à l'obligation soudaine de travailler à domicile.

En particulier, notre objectif est désormais de tout transformer en une infrastructure informatique décentralisée, efficace, sûre, résistante et ouverte sur l'avenir. Cela fait beaucoup d'adjectifs, mais nous ne voulons en manquer aucun. Ce sont surtout les initiatives de numérisation qui profitent de nos exigences nettement plus élevées et différenciées. Avant la crise, elles avaient encore beaucoup plus de mal à avancer chez nous - ce qui n'est vraiment plus imaginable aujourd'hui.

La famille, les associés et les organes de surveillance ont également fait un grand pas en avant en matière de numérisation. Aujourd'hui, nous disposons d'une "plateforme de collaboration de gouvernance" sur laquelle toutes les personnes concernées ont un accès réglementé et sécurisé à tous les documents importants, organisent des conférences téléphoniques sans risque d'écoute, apposent leur signature et peuvent se rencontrer dans des "salons VR" cryptés.

Lorsque nous avons pris contact avec les premiers fournisseurs de solutions, nous avons été séduits par leur niveau de performance technique, leur compétence en matière de processus et leur expertise en matière de risques. La mise en œuvre a porté notre travail de conseil d'administration à un nouveau niveau d'efficacité, de transparence et de résilience aux crises. Avec notre dernière assemblée générale, nous avons pu mettre en service notre système pilote - avec des retours tout à fait positifs de la part des utilisateurs. Même les générations plus âgées.

Investissements et sources de financement pour une meilleure résilience

Il nous a été plus facile d'investir dans ce domaine, car nous avions auparavant dégagé une somme considérable pour les salons, les événements et les voyages - somme qui était encore fermement prévue dans le budget avant le social distancing, les avertissements aux voyageurs du monde entier et les interdictions de rassemblement.

Nous attendons des moyens supplémentaires dans les années à venir de la transformation d'une grande partie de nos espaces de travail présentiels en espaces de travail virtuels. Les économies ainsi réalisées sur les loyers et les fermages constituent pour nous une source de financement importante pour de nouveaux investissements visant à renforcer notre capacité de résistance aux crises. Aujourd'hui, nous sommes tous un peu plus proches d'Andrew Grove et de son mantra : "Seuls les paranoïaques survivent". Pour nous, la question n'est plus de savoir si une crise mondiale va se reproduire. Mais plutôt de savoir quand une telle situation se reproduira dans un monde globalement interconnecté. Et nous serons alors prêts !

Les besoins des clients en point de mire

Lors de la virtualisation de nos sites mondiaux et des adaptations des structures et des processus qui en découlent, nous nous laissons guider de manière déterminante par les exigences et les besoins nettement accrus de nos clients.

La sécurité, la flexibilité et le partenariat restent au centre de nos préoccupations. Il va de soi que nombre de nos clients doivent encore opérer en mode de crise et ne peuvent pas toujours agir aussi rapidement, directement et clairement que nous en avons l'habitude, mais ils bénéficient toujours de notre part des meilleures performances et du meilleur niveau de service.

Nous l'avons constaté : Lorsque l'on traverse la crise ensemble, rien ne peut nous séparer si vite ! Et à la fin de la journée, ce qui compte pour nous, c'est avant tout la résistance de nos relations avec les clients.

(suite à venir)

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Auteurs :

Christian Schiede conseille et accompagne depuis 2003 les familles d'entrepreneurs et les entreprises familiales afin de renforcer la cohésion, d'augmenter la compétitivité et de garantir les valeurs. Contact : www.schiede.com; schiede@shpadvisors.com

Bastian Schneider aide depuis 2000 les entrepreneurs et les équipes de direction à renforcer leurs marques de l'intérieur et, dans cette perspective, à conduire leurs organisations et leurs entreprises vers l'avenir. Dans plus de 30 secteurs. En Allemagne, en Autriche et en Suisse. Contact : www.brandleadership.ch; bastian.schneider@brandleadership.ch