La "nouvelle norme" dans les entreprises familiales, partie 3 : changement de paradigme

Le prochain point à l'ordre du jour de notre Réunion du conseil de surveillance à l'été 2022 le changement de paradigme que nous souhaitons voir s'opérer dans le comportement de l'équipe et en particulier de nos cadres d'ici le début de l'année 2022 est à l'ordre du jour : "Sortir du mode crise-survie pour entrer dans le mode création d'avenir".

Compétences clés et innovations

Je suis toujours fasciné aujourd'hui par la rapidité et la cohérence avec lesquelles nous sommes passés en mode d'urgence en mars 2020. Mais je suis encore plus étonné de voir à quel point le chemin pour revenir à un travail au-delà du mode de crise ad hoc est long et semé d'embûches. Nous constatons en permanence que les routines, les standards, les règles et autres normes n'ont plus de sens ou ne sont plus praticables.

Au cours des 12 derniers mois, nous avons passé au crible nos compétences clés éprouvées dans notre "Corporate Innovation Lab", créé à l'été 2020. Je ne pensais pas que nous serions parvenus rapidement à un nombre impressionnant de nouvelles idées de modèles commerciaux en nous appuyant sur nos points forts. Une première idée prometteuse a déjà été concrétisée et se trouve maintenant en phase pilote. C'est fantastique de voir à quel point nos collaborateurs collaborent ici de manière constructive et naturelle avec notre client principal, dans des équipes mixtes, au-delà des frontières organisationnelles et des fuseaux horaires !

Changer de paradigme avec des rituels et des idées

Nous voulions également souligner notre changement de paradigme par de nouveaux rituels, routines et symboles conformes au social-distancing, que nous avons introduits petit à petit dans notre organisation. Les appels à chaque début d'équipe de production sont toujours aussi tabous que la plupart des salons, congrès et grands événements auxquels nous aurions automatiquement participé auparavant. Aujourd'hui, la journée commence chez nous par des petits-déjeuners d'équipe virtuels. Et même dans la production, tous nos collaborateurs utilisent désormais volontiers leur smartphone personnel pour rester en contact.

Nous avons introduit une bourse virtuelle pour les idées d'amélioration, ouverte à tous les collaborateurs. Dans l'espace virtuel d'idées, les approches d'amélioration et les pensées peuvent être postées, visitées, expliquées et enrichies. Les post-its ne sont pas l'avenir de la gestion de l'innovation ! Nous avons déjà été surpris à plusieurs reprises par la manière constructive et productive dont on travaille au développement des idées dans l'espace virtuel. Nous apprécions notamment le fait que la hiérarchie joue un rôle plutôt secondaire. Ce qui compte, c'est la meilleure idée. Peu importe qui l'a proposée.

Distance géographique et confiance du client

J'apprécie particulièrement le fait d'être de plus en plus souvent invité à la pause-café virtuelle par d'autres cadres et collaborateurs, y compris d'autres sites et pays. Nous y discutons de plus en plus de sujets "en passant" comme autrefois à la machine à café.

Mais nous devons encore mieux comprendre comment nous pouvons assurer et développer durablement nos relations avec les clients sans être présents sur place. Des ateliers de design thinking virtuels, des visites virtuelles de l'usine avec le client, des essais de produits simultanés chez le client et le fournisseur avec un accompagnement virtuel ne sont que quelques exemples de nos efforts pour maintenir une grande proximité avec le client malgré une grande distance géographique.

Nous apprenons en permanence à établir une confiance virtuelle et à l'entretenir. Et nous avons aussi appris à apprécier un grand avantage de la virtualisation : les rendez-vous peuvent être fixés beaucoup plus rapidement, sans frais de déplacement ; les participants sont nettement plus disponibles.

Les investissements dans l'infrastructure nécessaire ainsi que dans les compétences de notre équipe nous semblent toujours nettement plus judicieux que de faire à nouveau grandir les agences de voyages d'affaires et les entreprises d'aviation. C'est dans ce contexte que nous avons discuté longuement et intensément de la manière dont nous allions gérer à moyen terme les conséquences économiques de la crise. Nous avons également examiné de très près si nous avions réaffecté intelligemment nos budgets voyages, salons et événements en septembre dernier, dans l'intérêt de nos relations avec nos clients. Pour l'instant, nous les maintenons au niveau "New Normal".

Employeurs et améliorations

Je suis un peu frustré par le fait que nous discutons depuis plus de six mois des adaptations de nos processus pour les collaborateurs - et par la difficulté que nous avons à valider et à mettre en œuvre les vastes mesures d'amélioration. Pourtant, nous avons probablement plus modifié nos modèles d'horaires et de lieux de travail dans la production et l'administration au cours des 12 derniers mois que pendant les 12 années précédentes.

C'est justement en recrutant de nouveaux spécialistes et cadres que nous remarquons qu'en tant que "champion caché" typique de la province, nous devenons de plus en plus performants pour réduire notre désavantage géographique par rapport aux régions métropolitaines. Notre attractivité en tant qu'employeur évolue de manière très positive !

Comme d'ailleurs la collaboration interdisciplinaire, que nous avons toujours eu du mal à mettre en place jusqu'à présent. Nous avons enfin pu laisser derrière nous la pensée en silo surannée d'autrefois. L'esprit d'équipe dont nous avons longtemps parlé semble enfin faire partie de notre travail quotidien. Cela fait longtemps que nous n'avons plus eu à subir les jeux politiques ou les luttes de pouvoir entre les différents départements.

Culture de leadership et données

L'introduction de "micro-feedbacks", que nous avions déjà introduits trois mois après le début du shutdown Corona, à la fin de chaque conférence en ligne ou de chaque téléconférence, y a certainement contribué. Depuis, nous utilisons systématiquement la base de données qui en résulte pour préparer nos entretiens personnels en tant que cadres. L'évolution de la qualité et de la profondeur de la direction au cours des derniers mois est remarquable.

Néanmoins, l'utilisation efficace des données d'évaluation et surtout le traitement empathique de la transparence des performances qui en résulte représentent actuellement encore l'un des plus grands défis pour nos cadres. C'est pourquoi, d'ici la fin de l'année, tous devraient également avoir suivi leur programme de coaching individuel.

Mais les choses avancent : nos cadres ont de plus en plus intégré le fait qu'ils doivent toujours agir de manière consciente et déterminée en tant qu'ambassadeurs actifs et gardiens de notre base de valeurs. Ils sont de plus en plus nombreux à relayer dans leurs équipes les discussions animées des réunions de cadres et sont très engagés à apporter leur contribution au bien-être de l'entreprise dans son ensemble - et à "inciter" leurs collaborateurs à le faire.

(suite à venir)

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Auteurs :

Christian Schiede conseille et accompagne depuis 2003 les familles d'entrepreneurs et les entreprises familiales afin de renforcer la cohésion, d'augmenter la compétitivité et de garantir les valeurs. Contact : www.schiede.com; schiede@shpadvisors.com

Bastian Schneider aide depuis 2000 les entrepreneurs et les équipes de direction à renforcer leurs marques de l'intérieur et, dans cette perspective, à conduire leurs organisations et leurs entreprises vers l'avenir. Dans plus de 30 secteurs. En Allemagne, en Autriche et en Suisse. Contact : www.brandleadership.ch; bastian.schneider@brandleadership.ch