Pourquoi le travail autonome sera-t-il inévitable à l'avenir ?

"Ce n'est pas moi !", "C'est l'autre service qui l'a demandé !" ou "C'est le client qui l'a demandé". Se défausser de ses responsabilités est un mécanisme courant. C'est surtout en cas d'échec ou d'insatisfaction que ce réflexe intervient. En bref, il facilite la vie (professionnelle), mais à long terme, ce comportement nuit aux entreprises et atténue la motivation ainsi que le plaisir à travailler. "Pour que les collaborateurs puissent travailler de manière autonome, il faut que les conditions adéquates soient réunies. Une nouvelle conception moderne de la direction est nécessaire à cet effet. En effet, ce n'est pas automatiquement le chef qui porte le chapeau dans tous les domaines", explique Claudia Frahm, coach systémique et formatrice chez flowedoo GmbH (www.flowedoo.de). Cette entreprise de Cologne s'est spécialisée dans le conseil en gestion agile - surtout pour les moyennes entreprises. Souvent, la question centrale est la suivante : comment répartir judicieusement les responsabilités et de quoi les collaborateurs ont-ils besoin pour pouvoir travailler de manière vraiment autonome ?

De celui qui reçoit des ordres à celui qui participe à la réflexion

De quoi aura besoin le monde du travail de demain ? À l'avenir, il ne suffira plus de remplir la proverbiale condition des 40 heures de présence. "Il s'agit moins de savoir combien, où et quand, mais plutôt de travailler en fonction des résultats. Pour cela, le rôle des collaborateurs se déplace de celui de simples exécutants à celui de partie prenante et créatrice d'une entreprise", explique Frahm. "Mais cela signifie aussi que les cadres ne peuvent plus s'appuyer sur les mécanismes habituels comme l'ordre et le contrôle". Un style de direction classique et contrôlant prive les collaborateurs de la possibilité de grandir et étouffe les idées innovantes dans l'œuf. La direction du futur se caractérise par le mentorat ainsi que le coaching et permet aux collaborateurs de travailler de manière autonome. Frahm va encore plus loin : "Pouvoir prendre ses propres décisions et bénéficier de la confiance des membres de l'équipe et de la direction.
Le fait de profiter de l'expérience d'un supérieur permet de prendre davantage de plaisir à travailler et donne le sentiment de pouvoir vraiment faire quelque chose d'utile". Et c'est aussi une énorme motivation pour les employés de développer leurs propres idées qui, dans l'idéal, font avancer l'ensemble de l'entreprise.

La responsabilité, facteur de bonheur

Le travail autonome conduit même à ce que les collaborateurs soient en principe sont plus heureux et peuvent développer de nouvelles compétences. Ils ne font pas seulement un meilleur travail, ils s'impliquent aussi davantage - ils remettent en question le statu quo et donnent ainsi des impulsions à toute l'entreprise. De plus, les changements ou les événements imprévus ne les déstabilisent pas si vite. Dans ce contexte, cela semble encore plus étonnant, que moins de la moitié des travailleurs ont le sentiment de pouvoir influencer des décisions importantes. "Nous constatons un grand retard dans ce domaine. Dans de nombreux endroits, les collaborateurs se voient certes confier des responsabilités, mais la confiance mutuelle n'est que très peu développée", analyse Frahm. Cette situation conduit à un pseudo-transfert de responsabilité qui, au final, laisse toutes les personnes concernées malheureuses. C'est typique de cette évolution dans les entreprises : Les cadres ou les collègues font préalablement savoir de manière subliminale au prétendu 'décideur' quelle décision ils attendent de lui ou d'elle. "Un cercle vicieux dont certaines équipes ou entreprises ne peuvent sortir qu'avec une aide extérieure", constate Frahm.

Plusieurs chapeaux en circulation

Comment renforcer la responsabilité individuelle à long terme dans l'entreprise ? "Proclamer simplement le travail autonome ne fonctionne pas. De telles mesures nécessitent une bonne préparation et une volonté de changement", explique Frahm. Quelques points fondamentaux facilitent en tout cas la répartition des responsabilités : les collaborateurs ont besoin d'un cadre dans lequel ils peuvent exprimer leur créativité et d'objectifs concrets. "Cela semble simple au premier abord, mais souvent les différents membres d'une équipe perçoivent la même tâche de manière très différente", ajoute la formatrice. A cela s'ajoute une culture positive de l'erreur, du feedback et de la confiance, qui constitue la base d'un travail autonome. Mais les meilleures conditions n'ont pas beaucoup d'effet si les collaborateurs ne sont pas prêts à assumer des responsabilités, estime également Frahm : "La direction agile d'une part et la prise de responsabilité active des travailleurs d'autre part - ce sont les deux faces de la même médaille". Les cadres et les employés doivent donc absolument tirer à la même corde, car les deux, céder des responsabilités et les assumer, s'apprennent. "Il peut donc être utile de se faire aider par des coachs ou des formateurs. A l'avenir, il ne s'agira plus de savoir qui porte le chapeau - et c'est bien ainsi", affirme Frahm avec conviction. "Les entreprises qui réussissent ont tout de suite plusieurs chapeaux symboliques en circulation".