L'agilité augmente dans les entreprises, mais l'orientation client reste perfectible

C'est justement dans la pandémie du COVID-19 que l'agilité s'avère payante pour les entreprises. C'est ce que montre le dernier Future Organization Report de l'Institut d'informatique de gestion de l'Université de Saint-Gall et du cabinet de conseil Campana & Schott. L'étude examine l'agilité dans les entreprises qui déclarent déjà travailler de manière agile. Dans les entreprises où l'agilité est très élevée, 21,1 % des personnes interrogées estiment que l'environnement de leur entreprise est plus facilement prévisible. Ainsi, les collaborateurs des entreprises agiles se sont sentis mieux préparés à la crise et ont pu gérer plus rapidement le passage au travail à distance.

L'agilité dans les entreprises s'est accrue

"Le Future Organization Report 2020 montre une fois de plus qu'une grande agilité permet de mieux maîtriser les changements rapides", explique Anna Adler, Director Corporate Development chez Campana & Schott et éditrice de l'étude. "Il s'agit d'une étape importante vers une organisation résiliente qui peut plus facilement faire face à de nouvelles situations. De plus en plus d'entreprises de l'espace germanophone l'ont compris". Ainsi, l'agilité perçue dans les entreprises augmente par rapport à l'année dernière, passant d'une valeur moyenne de 4,7 à 5,5 (sur une échelle de 1 à 7). Dans ce contexte, les entreprises ne considèrent plus l'agilité comme une simple tendance, mais comme une base pour leur développement futur. 40,9 % des personnes interrogées considèrent que l'agilité est fortement développée dans leur entreprise, contre 27,5 % l'année précédente.

Un état d'esprit agile déjà largement ancré

L'agilité croissante se traduit par un état d'esprit agile prononcé, que possèdent déjà 71,5 % des participants. Les personnes interrogées se sentent majoritairement agiles. Ils osent également s'attaquer à de nouvelles tâches dont ils ne connaissent pas toutes les exigences dès le départ (85%). Ils se sentent à l'aise avec les changements, les nouvelles idées et les nouvelles technologies (83%) et ils s'estiment flexibles face aux changements rapides (74%). En outre, 86,3 % des personnes interrogées déclarent que leur travail signifie quelque chose pour elles (Purpose). 84,2 % sont capables de bien s'organiser, 76,2 % hiérarchisent leurs tâches en fonction de leur utilité et 70,6 % se sentent autonomes.

Christoph Peters, professeur assistant à l'Université de Saint-Gall et co-auteur de l'étude, déclare : "Cette année encore, le rapport démontre de manière impressionnante l'importance des collaborateurs et en particulier de leur état d'esprit agile dans les transformations agiles". "Dans cette étude, nous avons décrypté pour la première fois l'état d'esprit agile et nous ne nous contentons pas de donner un aperçu de ses dimensions, mais nous montrons en outre les liens critiques pour le succès de l'état d'esprit agile avec, entre autres, l'agilité des entreprises et l'orientation client".

L'état d'esprit agile constitue également une base importante pour passer de la simple introduction de méthodes et d'outils agiles ("doing agile") à une culture d'entreprise agile cohérente et pour ancrer les principes dans l'esprit des collaborateurs ("being agile").

Orientation client encore largement perfectible

Un facteur clé de l'agilité est une forte orientation client. Environ 70 % des personnes interrogées affirment que leur entreprise existe principalement pour aider les clients. Deux tiers des entreprises évaluent régulièrement et systématiquement la satisfaction des clients. Mais il y a encore du potentiel, car à peine la moitié des personnes interrogées reconnaissent une forte orientation client dans leur entreprise.

Bien que de nombreuses données sur les clients soient déjà disponibles et régulièrement collectées, les entreprises n'en font pas assez. Elles prennent certes connaissance des informations (Sensing), mais ne les transforment guère en produits et services nouveaux ou adaptés (Responding). Pourtant, ce feed-back constitue un avantage concurrentiel décisif pour les entreprises si elles transmettent les connaissances sur les clients et leurs exigences avec des processus définis ou des systématiques sous-jacentes.

Le client au centre

"Notre étude prouve que l'orientation client des entreprises de l'espace germanophone peut encore être améliorée", explique Christian Schmid, co-leader de la Business Area Future Organization chez Campana & Schott. "Une véritable Customer Centricity ne comprend pas seulement le Sensing, c'est-à-dire la collecte d'informations sur les clients, mais aussi le Responding. On entend par là le développement de nouveaux processus et de nouvelles offres avec une valeur ajoutée concrète pour les clients. Actuellement, cela n'est réalisé systématiquement que dans de rares cas".

Alors que de nombreuses entreprises se sont jusqu'à présent concentrées sur le seul client final, les précurseurs considèrent déjà des réseaux complets de création de valeur. Toutes les parties prenantes du réseau, telles que les partenaires commerciaux, les fabricants ou les prestataires de services, sont orchestrées autour du client final. Cela permet d'augmenter l'efficacité globale de la création de valeur.

Source et informations complémentaires : Campana & Schott