Les PME veulent une culture agile - mais la mise en œuvre globale fait défaut

L'agilité fait partie des conditions essentielles pour un changement réussi dans le cadre de la transformation numérique, qui met les PME au défi de renouveler des structures et des fonctions éprouvées. Avec une contribution de plus de 15% au succès, les participants à l'étude accordent une grande efficacité à la culture et au leadership dans ce contexte.

D'abord la culture agile

Dans ce contexte, l'étude s'est penchée sur le "degré de maturité" de l'agilité au sein des entreprises dans différents domaines. Alors que 49% des participants qualifient leur culture d'entreprise d'agile, les domaines de la direction et des ressources humaines (RH) ne sont classés comme agiles qu'à 11 et 12% respectivement. Cela montre qu'il n'existe pas d'approche globale visant à ancrer l'agilité par le biais des synergies entre la culture, le leadership et les RH. Pourtant, celle-ci contribuerait de manière déterminante à un état d'esprit agile à long terme. En effet, l'introduction d'une "agilité globale" nécessite une culture agile, suivie du développement des cadres et de l'introduction de nouvelles approches RH.

Le développement d'une culture agile est à la fois le point de départ et la discipline reine pour la transformation en entreprise agile. En toute logique, la devise des CEO interrogés est "Culture First". Un participant sur deux décrit sa culture d'entreprise comme "plutôt agile". S'appuyant sur une culture de la confiance, ces entreprises disposent d'une culture de l'apprentissage et de l'erreur adaptée, combinée à une auto-organisation et une collaboration prononcées. Les entreprises ayant une culture plutôt agile sont également beaucoup plus nombreuses à concevoir leur gestion stratégique de manière agile et à atteindre des valeurs nettement plus élevées en matière de leadership agile, d'organisation agile et de RH agile. La culture est manifestement le point de départ des autres champs d'action d'une agilité globale.

L'agilité est avant tout un "changement d'état d'esprit". 

Tout le monde est d'accord sur ce point, ainsi que sur le fait que le changement culturel nécessaire à l'agilité est avant tout "l'affaire du chef". Dans ce contexte, l'orientation client, l'esprit d'entreprise, la capacité d'adaptation, l'innovation, la volonté d'apprendre et le travail en équipe sont considérés comme des valeurs culturelles importantes.

Les CEO des entreprises à la culture plutôt agile ont plus souvent indiqué qu'ils impliquaient tous les niveaux (hiérarchiques) dans le processus de changement. Les entreprises sans culture agile suivent la voie traditionnelle du développement culturel, c'est-à-dire en collaboration avec les RH et en grande partie sans impliquer les collaborateurs.

Les RH restent "à l'écart

Bien que l'agilité implique un changement de comportement, les RH, en tant que domaine responsable de la mise à disposition et du développement des collaborateurs, ne sont que partiellement impliquées. En particulier, les RH stratégiques et leur potentiel en tant qu'"agent de changement" ne sont pas utilisés dans le changement. Même parmi les entreprises qui se considèrent comme "plutôt agiles", près de la moitié (49%) estiment que les RH ne génèrent pas de valeur ajoutée pour le succès à long terme de l'entreprise.

D'une part, les CEO soulignent certes l'importance des initiatives RH telles que les nouveaux modèles de temps de travail (43%) ou l'Employer Branding (43%), mais la priorité est donnée aux activités plus faciles à mettre en œuvre telles que les changements de personnel parmi les cadres (60%) et l'introduction d'initiatives d'innovation et de culture (60% / 54%). Dans l'ensemble, les mesures ne sont pas assez axées sur le mindset-shift. Les "interventions douloureuses" telles que la rétrogradation ou le licenciement des cadres sans mindset numérique (21%) ou l'adaptation des KPI et du système de bonus (33%) sont encore plutôt évitées.

Les start-ups montrent l'exemple d'une culture agile

Parmi les mesures mises en œuvre, le développement de réseaux et de coopérations avec des start-ups se distingue positivement avec 58%. Manifestement, les deux parties - PME "grown up" et "start up" - reconnaissent le potentiel de l'échange intergénérationnel, tant sur le plan entrepreneurial que sur le plan humain. Encourager le dialogue entre les générations d'entreprises et d'entrepreneurs faisait également partie des intentions de cette étude, qui s'adressait aux PME Grown Up et Start Up.

Une approche globale pour un changement de mentalité

Comme le montre l'étude, les entreprises participantes sont conscientes de la grande importance de l'agilité pour le succès dans le contexte de la transformation numérique. Ce qui manque, c'est une approche globale pour un changement durable vers un état d'esprit agile et un personnel qui collabore dans des équipes auto-organisées, en réseau interne et externe, et qui s'engage ensemble pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Pour ce faire, il est recommandé de suivre les étapes suivantes :

1. Développement culturel : ancrage d'une culture basée sur la confiance, le travail d'équipe, le développement et l'apprentissage, afin que les forces de chacun puissent être utilisées au mieux des intérêts de l'entreprise.
2. Changement de leadership : développer une culture de leadership qui inspire les gens, donne du sens, développe les compétences et encourage les équipes à travailler de manière autonome.
3. Nouvelles approches en matière de RH : Développement de nouvelles approches/programmes RH comme l'introduction du Flexwork, le développement global des talents, la garantie de l'employabilité de chaque collaborateur.

Source et informations complémentaires : Gestion de Futurum