Adieu chef - bonjour leader

Le sujet est brûlant, comme l'a montré la présence de nombreux intéressés : la grande salle de la Centre de cours d'Aarau était rempli jusqu'à la dernière place. Comment les entreprises doivent-elles réagir à un environnement qui évolue rapidement ? Comment une entreprise s'organise-t-elle de manière optimale pour suivre le rythme du changement et survivre face à la concurrence ? Une nouvelle forme d'organisation signifie également que les chefs doivent repenser leur mission de direction et les collaborateurs leur rôle, afin de donner vie à de nouvelles formes de collaboration. "Organisation agile" - telle est la réponse la plus souvent entendue actuellement. En d'autres termes : Un maximum d'auto-organisation et de responsabilité personnelle, plutôt que d'agir sur ordre. Loin de la hiérarchie stricte et de l'esprit de silo, place aux décisions et aux actions entrepreneuriales à tous les niveaux.

"Adieu chef" dans la pratique

Anne Bickel, de l'organisation de développement Swisscontact, encadre et suit ce processus depuis un peu plus d'un an dans son institution. Elle sait à quel point un tel changement est exigeant, car il place notamment les cadres dans une situation nouvelle, qui s'accompagne rapidement du sentiment que les modèles de routine ne fonctionnent plus dans une organisation agile. Mais les collaborateurs subordonnés se sentent aussi souvent désécurisés lorsqu'ils doivent désormais prendre des décisions de manière autonome : "Ai-je le droit de faire cela sans demander l'avis de mon supérieur ?" Cela demande du courage et la volonté d'assumer des responsabilités. De tels processus de changement ne peuvent pas être mis en œuvre du jour au lendemain, a montré Anne Bickel de manière impressionnante dans son rapport d'expérience. Ce n'est qu'avec une grande ouverture de tous les participants à cette réorganisation que le changement peut réussir. Les attentes concernant la manière dont ces tâches doivent être accomplies occupent une place importante dans de nombreux entretiens. Chez Swisscontact, on a créé spécialement pour cela la fonction de coachs de rôle dans chaque unité d'organisation.

Les collaborateurs ont besoin de sécurité

En tant que coach, Hartmut Kretschmer accompagne les entreprises dans de telles transformations - et porte un regard autocritique sur son propre groupe professionnel. En théorie, de nombreux coachs peuvent présenter les nouvelles formes d'organisation de manière très séduisante. Mais dans la pratique, l'accompagnement des collaborateurs est bien plus exigeant. Outre la responsabilité des rôles, il faut surtout clarifier les questions de compréhension de l'équipe et de communication. Il est particulièrement important de répondre au besoin d'identité et de sécurité des collaborateurs.

La stratégie agile n'est pas une démocratie de base

Chaque entreprise doit-elle maintenant adapter son organisation à l'"agilité" ? - Bickel reconnaît dans la collaboration basée sur les rôles une grande augmentation de la valeur - tant en ce qui concerne l'efficacité que la gestion du personnel. Kretschmer est en outre convaincu que les entreprises qui n'intègrent pas les principes des nouvelles formes de gestion seront dépassées par la gauche. Néanmoins, tous deux voient aussi des limites : Une structure organisationnelle basée sur les rôles avec peu ou pas de hiérarchie ne peut pas être mise en œuvre partout de la même manière. Et elle ne s'applique pas à toutes les tailles d'entreprises. Il semble recommandé de mettre en place des formes agiles dans les petites entreprises et dans les grandes entreprises dans des domaines organisationnels spécifiques. Et : une stratégie agile n'est pas une approche démocratique de base. En fin de compte, la direction et le conseil d'administration restent responsables.