Quatre facteurs de réussite pour plus d'agilité

Les entreprises qui souhaitent ancrer globalement les méthodes de travail agiles dans l'organisation devraient procéder par étapes et ne pas déployer toutes les mesures d'un seul coup dans un "big-bang". Cette approche est rarement couronnée de succès, car chaque organisation présente une courbe d'apprentissage, une culture, un personnel et une propension au risque différents. Alors que de nombreuses grandes entreprises se sont déjà engagées avec succès sur la voie de l'agilité, la mise à l'échelle de l'agilité reste encore un défi majeur pour un grand nombre d'entreprises de secteurs très divers. L'étude actuelle du Capgemini Research Institute "Agile at Scale" montre que la culture et les modes de pensée existants sont les principaux obstacles à la réalisation de l'agilité dans les entreprises. Dans de nombreux cas, les changements des exigences techniques nécessaires évoluent également trop lentement. L'étude souligne en outre que les cadres expérimentés sont souvent encore attachés à des approches traditionnelles, notamment en ce qui concerne le reporting et la gestion des risques.

Facteurs de réussite pour plus d'agilité

L'étude se concentre sur les défis auxquels sont confrontées les entreprises lors de la mise en œuvre de l'agilité à l'échelle de l'entreprise. Elle montre les obstacles auxquels sont confrontées même les entreprises qui ont déjà ancré l'agilité de manière très large - c'est-à-dire au-delà de l'informatique ou au niveau du programme ou du portefeuille. Quatre recommandations d'action concrètes illustrent comment l'agilité peut être ancrée avec succès dans différentes équipes et comment les méthodes de travail, les valeurs, les méthodes et les modes de pensée agiles peuvent être mis en œuvre à travers les fonctions et les niveaux.

1. Faire des expériences : Commencer par des initiatives axées sur le client et les étendre progressivement à l'ensemble de l'entreprise : L'étude montre clairement que dans les organisations qui ont peu d'expérience en matière d'agilité, une mise à l'échelle big bang est source de frustration. En effet, il faut du temps pour qu'une culture agile se développe de manière organique. De telles organisations sont désillusionnées et se rabattent sur une approche traditionnelle par phases - ce qui va à l'encontre de l'élément central d'Agile, une approche itérative et d'apprentissage. Les organisations devraient commencer par des initiatives plus proches du client - soit par une initiative de pointe dans le domaine du parcours client ou du service client. De telles initiatives devraient produire des résultats tangibles, faciles à commercialiser, constituant un terrain d'essai parfait pour l'agilité et offrant une valeur ajoutée considérable - de la transformation de l'expérience client à la compression des cycles de feedback. Toutefois, pour construire un état d'esprit Lean Agile, les entreprises doivent également introduire des concepts agiles dans des domaines qui, au départ, n'entrent pas en ligne de compte pour de telles mesures.
2. S'orienter : Réaliser un changement culturel en modifiant les comportements et en se concentrant sur le développement des compétences en forme de "T" : L'étude souligne l'importance du leadership. Les dirigeants jouent le rôle de modèles en faisant preuve d'ouverture au changement, en investissant dans l'apprentissage continu et en adoptant et en montrant l'exemple en matière de nouveaux comportements. Un degré de spécialisation trop élevé et une pensée en silo constituent des défis majeurs pour la mise en œuvre de l'agilité à l'échelle de l'entreprise. Les équipes agiles sont en forme de "T" : elles ont défini des domaines de spécialisation (la profondeur), mais elles sont adaptables et donc capables de travailler sur des aspects plus avancés d'un projet (la largeur).
3. Piloter les activités : Planifier un portefeuille agile et relier les opérations à la stratégie commerciale :
   • Les organisations devraient se concentrer sur la gestion stratégique du portefeuille, car un monde agile doit relier la stratégie commerciale à la création de valeur à différents niveaux de l'entreprise. Cela est important pour optimiser les performances dans l'ensemble du portefeuille de l'entreprise.
   • Repenser le financement en abandonnant les cycles annuels : la plupart des leaders agiles n'ont plus de cycles de planification annuels fastidieux - composés d'approbations, de ré-approbations, de budgets fixes et de contrôles, qui laissent place à un financement adaptatif.
     Mettre en place un centre d'information sur l'Agilité Lean, décentraliser la prise de décision et mesurer les résultats.
4. Accélérer les choses : Moderniser l'informatique avec DevOps et les microservices : De nombreuses entreprises mènent des initiatives d'agilité et de DevOps séparément, afin de les faire coïncider ultérieurement. Les mesures relatives à DevOps et à l'agilité peuvent certes être mises en œuvre indépendamment. Mais il y a des avantages évidents à les associer dans un seul processus de transformation, par exemple en ce qui concerne la libération plus rapide des logiciels, la collaboration inter-équipes et l'amélioration de la qualité. En outre, les microservices et l'agilité vont bien ensemble. Les microservices permettent aux entreprises de développer rapidement et fréquemment des fonctionnalités d'application ou leurs composants de service. Cela favorise une grande évolutivité et rend les systèmes informatiques adaptables à l'évolution des besoins de l'entreprise.

En finir avec les mythes

"Le mythe selon lequel l'agilité est une méthode ou un mode de fonctionnement de l'informatique a encore la vie dure. L'agilité n'est pourtant pas un sujet qui concerne uniquement l'IT. En effet, il a toujours été question de placer les Product Owners au sein de l'entreprise. Les entreprises doivent penser dès le départ à leurs efforts pour devenir plus agiles en tant qu'organisation, aussi bien du côté informatique que du côté commercial. En fin de compte, l'agilité implique toujours un changement de modèle d'entreprise et pas seulement l'introduction d'une méthode. De nombreuses entreprises sous-estiment cet effort", explique Claudia Crummenerl, Global Practice Lead People and Organization chez Capgemini Invent.

Joe Gribb, responsable de la technologie de conseil aux entreprises chez The Vanguard Group, déclare : "Pour nous, la modernisation de l'informatique a été l'un des aspects les plus importants sur la voie de l'agilité. Notre première approche était plutôt itérative - nous avons commencé à appliquer certains des principes agiles. Au début, nous avons supprimé la séparation qui existait entre les différents spécialistes de l'informatique. Ensuite, nous avons pu réunir tout le monde - testeurs, développeurs JAVA/UI/COBOL - dans une seule équipe. Se concentrer sur cette nuance a été la première étape pour changer l'architecture informatique et permettre l'agilité dans toute l'organisation".

Source et informations complémentaires : Capgemini