Le modèle du chef est dépassé ? Les cadres dans de nouveaux rôles

Les cadres sont-ils vraiment sur une voie de garage ? Ou faut-il simplement adapter leur rôle en profondeur ? À l'heure des équipes agiles et autonomes et de l'engouement général pour la culture des start-up, il semble que les domaines d'activité du cadre classique deviennent obsolètes. De nombreuses entreprises souhaitent agir de manière plus flexible afin, d'une part, de s'adapter aux nouveaux défis du bouleversement numérique et, d'autre part, de ne pas perdre de vue les besoins des clients. C'est pourquoi elles s'orientent actuellement de plus en plus vers le proverbial esprit start-up, les hiérarchies plates, la mentalité des voies décisionnelles courtes et la répartition des responsabilités entre tous les collaborateurs. Dans le cadre de leurs initiatives de numérisation, les entreprises se tournent de plus en plus vers l'auto-organisation et l'agilité. L'objectif : plus d'innovations et une meilleure orientation client. En effet, ce n'est que lorsque les décisions sont prises là où se trouve le savoir-faire que les entreprises peuvent agir de manière plus rapide et plus flexible.

Les cadres ne sont pas du tout "amortis

Inévitablement, ce changement de culture conduit à l'affaiblissement des anciennes structures hiérarchiques. Les équipes doivent s'organiser et prendre des décisions elles-mêmes. Elles travaillent de manière ciblée, sont responsables des ressources, communiquent avec les partenaires ou les clients et se répartissent les tâches de manière autonome. À l'avenir, elles reprendront donc en grande partie les anciens domaines de compétence des cadres classiques. Mais comment aborder des changements aussi profonds ? Comment réussir la transformation en une organisation dynamique ? C'est précisément là que le rôle du cadre, qui avait déjà été mis de côté, entre à nouveau en jeu. Les managers et les chefs sont tenus de créer les conditions préalables et d'animer le changement vers plus de responsabilité et d'auto-organisation, ainsi que de s'assurer que les initiatives et les idées des collaborateurs soutiennent et font avancer la stratégie globale de l'entreprise. Ils sont le pont entre la direction de l'entreprise et les collaborateurs, qui travaillent ensemble de manière engagée au sein d'équipes.

Les cadres sont des "facilitateurs

Actuellement, les collaborateurs attendent souvent, par habitude, certaines décisions 'd'en haut'. Si l'"entreprise auto-organisée" est simplement proclamée et que tout le monde s'attend à ce que les collaborateurs se comportent soudainement comme des entrepreneurs, cela crée généralement une grande incertitude et donc du stress chez les collaborateurs et les cadres. Les organisations ont besoin de dirigeants pour aborder cette transformation de manière ciblée - complétée par des méthodes qui rassurent les collaborateurs, par exemple par des rôles clairement définis. En outre, les forces dirigeantes donnent aux équipes les moyens d'assumer leurs tâches et soutiennent activement le développement personnel de chacun. Car une direction purement hiérarchique avec un sergent à la tête n'est plus d'actualité. Les cadres se transforment plutôt en facilitateurs pour les collaborateurs des organisations agiles. Ils assument le rôle de précurseurs pour les équipes innovantes et agiles. Ils ouvrent la voie aux collaborateurs, en particulier pour la résolution de problèmes complexes et la mise en œuvre de projets. Ce faisant, ils se montrent ouverts à de nouveaux points de vue ainsi qu'à l'innovation et motivent les équipes à suivre de nouveaux modes de pensée ou de nouvelles idées. Les cadres doivent abandonner l'image du contrôleur des performances et devenir des coachs pour leurs collaborateurs.

Créer une culture de l'innovation

Dans le cadre de la numérisation, l'une des tâches les plus importantes des cadres supérieurs est d'aider les collaborateurs à se développer individuellement. Il faut des managers qui créent une culture de l'innovation dans laquelle les collaborateurs donnent le meilleur d'eux-mêmes et s'engagent. C'est la seule façon de faire avancer l'innovation. Les équipes d'innovation agiles ont besoin de lignes directrices et de quelqu'un qui les soutienne. Les équipes auto-organisées doivent être encouragées dans leurs décisions, elles ont besoin de temps et d'espace pour s'épanouir, et elles doivent aussi pouvoir échouer. C'est justement pour accompagner cette transformation que le cadre est indispensable - il aide les collaborateurs et les équipes à passer d'une situation de travail strictement dirigée à une équipe autonome, travaillant sur des thèmes transversaux, par étapes digestes.

Sans direction, rien ne va plus

Pour que l'organisation agile réussisse, elle exige une transparence maximale, des voies décisionnelles courtes et un feedback direct. Mais pour cela, le rôle des cadres doit également s'adapter et se conformer aux nouvelles tâches. Le secret d'un bon chef ou d'un bon manager à l'ère du numérique : Il ou elle doit déléguer et permettre à ses collaborateurs d'accomplir leurs tâches de la meilleure manière possible. Parallèlement, le cadre doit disposer des méthodes et des moyens de contrôle nécessaires pour habiliter les collaborateurs et leur permettre de "lâcher prise" dans le cadre d'étapes spécifiques à l'organisation. En effet, la délégation ne fonctionne que si celui qui est chargé d'une tâche est capable de l'assumer et de la mettre en œuvre. Pour ce faire, il convient d'utiliser des outils de pilotage, car ils facilitent la tâche des dirigeants, qui peuvent ainsi augmenter la délégation et l'élargissement du domaine de compétence et de responsabilité de chacun sans prendre de risques et accompagner la transformation de manière optimale. Car sans direction, rien n'est possible, du moins à partir d'une certaine taille d'organisation.

Auteur :
Consuela Utsch est directrice et fondatrice d'Acuroc Solutions GmbH et d'AQRO GmbH. En tant que spécialiste, elle conseille depuis plus de 20 ans des entreprises de taille moyenne et la grande industrie dans la mise en œuvre de processus de gestion d'entreprise et de projet ainsi que dans tous les domaines thématiques de la gouvernance informatique et de l'implémentation durable de la transformation numérique et de la gestion du changement qui y est liée. Utsch possède un brevet mondial pour sa méthode AQRO et est l'auteur du livre spécialisé "AQRO Stressfreies und effizientes Human Resource Management".
www.acuroc.de / www.aqro.eu