L'agilité entre succès et échec - une étude de la ZHAW met en évidence des facteurs décisifs

Dans une série d'études, l'Institut de psychologie appliquée IAP de la ZHAW se penche sur les changements actuels de notre monde du travail dans le contexte des transformations numériques et sur leurs effets sur les personnes. Dans le cadre de la troisième étude actuelle, l'IAP a interrogé, dans le cadre d'entretiens structurés, 22 spécialistes et cadres de différentes branches et entreprises de Suisse sur la manière dont ils vivent et utilisent la transformation agile dans leur propre entreprise. Pour cette étude, seuls des partenaires d'entreprises et d'organisations connaissant la transformation agile de par leur propre expérience ont été sélectionnés.

Les moteurs de l'introduction de l'agilité

Une focalisation accrue sur le client et la nécessité qui en découle de développer des produits individualisés et sur mesure sont, selon les entreprises suisses interrogées, les moteurs les plus puissants pour établir des méthodes de travail et/ou d'organisation agiles. Les entreprises agiles peuvent en outre profiter d'une attractivité accrue pour le futur pool de talents. L'espoir d'une accélération des processus de décision est un autre moteur essentiel de l'introduction de l'agilité. De nombreuses entreprises espèrent qu'en adoptant des formes de travail et d'organisation agiles, elles pourront également faire face avec plus de flexibilité à des conditions économiques de plus en plus complexes. Outre les collaborateurs, le top management de certaines entreprises fait avancer la transformation agile.

Obstacles à l'introduction de l'agilité

Les nouvelles formes de travail et d'organisation suscitent souvent chez les collaborateurs des craintes quant à l'adaptation de leurs domaines d'activité ou à la perte de leur emploi. Cela a pour conséquence que les collaborateurs ont des résistances face aux changements à venir. Les personnes interviewées ont également mentionné la réorientation des fonctions, le manque de clarté concernant les compétences, les pouvoirs de décision et la définition des rôles comme autres défis. L'auto-organisation croissante des équipes et des collaborateurs individuels peut rapidement surcharger les collaborateurs. "C'est pourquoi il est absolument nécessaire que les entreprises impliquent les collaborateurs dans le processus vers plus d'agilité", déclare Anna-Lena Majkovic, l'auteur de l'étude. "Ce faisant, il faut expliquer aux collaborateurs pourquoi l'entreprise passe à l'agilité et ce que cela signifie concrètement pour chaque collaborateur et son domaine d'activité". Des conditions-cadres claires doivent être définies pour l'introduction des méthodes agiles. Selon les entreprises, le manque de connaissances spécialisées sur les méthodes agiles rend toutefois souvent difficile une introduction professionnelle. En particulier dans les entreprises dont les structures de travail sont marquées par des hiérarchies très classiques.

L'agilité comme processus de changement

La transformation agile dans les entreprises entraîne de profonds changements, surtout en ce qui concerne la conception des processus de travail et la constitution des équipes. C'est pourquoi l'introduction de formes de travail et d'organisation agiles ne se déroule souvent pas sans heurts dans la pratique. C'est surtout la gestion des interfaces entre les formes de travail et d'organisation classiques et agiles qui crée des barrières de communication entre les unités travaillant de manière classique et agile. Les personnes interviewées font état de frustrations et de frictions au niveau des interfaces. "Le processus d'apprentissage vers l'agilité peut être douloureux" dit Anna-Lena Majkovic. "Les entreprises ont besoin pour cela de beaucoup de persévérance. Et elles ont besoin de confiance au sein de l'équipe pour essayer des choses avec courage". Les spécialistes et les cadres interrogés soulignent l'importance d'établir une culture positive de l'erreur et une organisation apprenante. Il est recommandé de concevoir la mise en œuvre des processus de changement avec les collaborateurs. Le top management est appelé à jouer un rôle de modèle. L'identification précoce et la discussion des résistances sont essentielles pour la mise en œuvre de l'agilité.

Facteurs de réussite et d'échec

Parmi les facteurs de réussite, les entreprises interrogées ont cité le rôle de modèle du top management. Les cadres doivent être activement impliqués dans le processus de changement et répondre aux questions critiques concernant le changement agile. Pour pouvoir aborder ouvertement les défis et les questions critiques, il faut toutefois qu'une culture de confiance règne.
Parmi les facteurs d'échec du processus de changement vers plus d'agilité, on compte le manque de communication sur l'organisation concrète du changement, à nouveau le manque de communication sur le sens et la sous-estimation du facteur temps.

Impact sur la culture d'entreprise et la culture de l'erreur

Dans l'ensemble, les personnes interrogées décrivent des effets positifs lors de l'introduction de formes de travail et d'organisation agiles. Elles font état d'une réduction de la pensée en silo et de cultures de discussion plus ouvertes. La réduction des structures hiérarchiques et des processus de décision augmente en outre la responsabilité personnelle et la collaboration interdépartementale. Selon les personnes interrogées, il y a également un effet positif dans la culture de l'erreur. Les erreurs sont consciemment considérées comme un processus d'apprentissage qui permet d'optimiser la qualité et d'améliorer la communication. Les erreurs représentent la possibilité d'initier des processus innovants et de générer des connaissances essentielles à partir de décisions erronées. Mais les entreprises interrogées soulignent également que la vie d'une culture de l'erreur constructive reste un défi pour les entreprises.

Accompagner l'agilité de manière judicieuse

Un plus grand nombre de participants interrogés rapportent avoir eu recours à une expertise technique externe lors de l'introduction de formes de travail et d'organisation agiles. Par exemple, de courtes formations sur les formes de travail et d'organisation agiles ont été organisées. C'est également ce que recommande l'auteur de l'étude Anna-Lena Majkovic : "La transformation agile est un processus à long terme qui s'accompagne de résistances, d'incertitudes et de revers. C'est pourquoi il est recommandé d'accompagner le projet d'agilité de manière professionnelle dès le début et de faire participer tous les niveaux d'une organisation à la transformation".

Plus d'informations : www.zhaw.ch/iap/studie