Diriger à l'ère du numérique - 12 thèses
Comment réussir à diriger à l'ère du numérique ? Numérisation ou pas : à l'avenir, les cadres continueront à diriger des personnes, et non des machines ou des algorithmes. Les cadres devraient toujours s'en souvenir.
Que signifie diriger à l'ère du numérique ? Barbara Liebermeister, auteur du livre "Le numérique n'a pas d'importance", estime que "les hommes restent des hommes, les technologies de l'information et de la communication les plus innovantes n'y changent rien". Elle a maintenant établi 12 thèses pour les responsables du management :
Thèse 1 : la personnalité ne peut pas être numérisée !
C'est pourquoi la numérisation croissante exige même un surcroît de compétences sociales et d'empathie dans les entreprises - car les collaborateurs manquent de plus en plus du soutien et de l'orientation nécessaires dans le monde de la VUVA, marqué par un changement permanent et une faible prévisibilité.
Thèse 2 : les hommes ne peuvent être dirigés que par des hommes !
Skype, iPhone et autres simplifient souvent notre vie, mais aucun programme informatique au monde ne remplace les leaders agiles qui donnent des impulsions et des idées aux personnes qui les entourent et les motivent.
Thèse 3 : Dirigeant - plutôt un connaisseur des gens qu'un expert technique !
Les cadres ont de moins en moins d'avance sur leurs collaborateurs en termes de connaissances. Ils doivent faire confiance à leur expertise (et à leur loyauté). Au lieu de cela, il devient une tâche essentielle de la direction d'intégrer des spécialistes ou des collaborateurs disposant de connaissances spécifiques dans les équipes et de promouvoir leurs forces individuelles.
Thèse 4 : la créativité n'est pas programmable !
La créativité est une condition préalable à l'innovation et l'une des compétences centrales qui nous distinguent des machines. "Développer l'esprit d'équipe", "résoudre les conflits" et "créer une identification avec le travail" - pour ces tâches, seuls des leaders agiles sont utiles, et non des zéros et des uns.
Thèse 5 : Le principe de l'ordre et de l'obéissance a fait son temps !
Les cadres modernes ne sont pas des personnes qui savent tout mieux que tout le monde - et les instructions du type "Fais ceci ou fais cela, et nous aurons du succès" ne sont plus efficaces de nos jours. Les cadres et leurs collaborateurs doivent plutôt se rencontrer sur un pied d'égalité et déterminer ensemble, dans le cadre d'un processus, quelles sont les solutions qui mènent au but.
Thèse 6 : la réponse à la technicisation est davantage d'intelligence émotionnelle !
Plus la technique sans émotion et sans âme est utilisée dans les entreprises et leur environnement, plus nous devons rechercher et organiser consciemment les relations personnelles et émotionnelles. C'est pourquoi l'importance de l'intelligence émotionnelle pour la réussite du management augmente.
Thèse 7 : La direction doit donner une orientation, un soutien et une sécurité !
Plus l'environnement de l'entreprise est diffus, instable et marqué par le changement, plus les collaborateurs aspirent à une orientation et à un soutien ainsi qu'à la sécurité. En fin de compte, seuls leurs cadres peuvent répondre à ce besoin, quand tout le reste de l'environnement "fluctue". Cela présuppose une relation de confiance et d'estime mutuelle.
Thèse 8 : Le leadership est une relation - il faut des leaders en chair et en os !
En tant que chef, prendre un peu de temps, s'asseoir et discuter ensemble des problèmes et des propositions d'amélioration est toujours préférable à l'envoi d'un e-mail sans émotion - car dans ce cas, le dirigeant (et le collaborateur) n'est pas perçu comme une personne. Le langage corporel et le ton, les mimiques et les gestes se perdent. Les malentendus sont donc inévitables et ont un impact négatif sur la qualité de la relation.
Thèse 9 : Diriger, c'est atteindre les gens et donner du sens !
Les "digital natives" de la génération Y ne se laissent guère impressionner ni lier émotionnellement par la perspective d'un prestige et d'un statut au travail. Au contraire, la recherche de sens et l'épanouissement personnel sont au premier plan pour les prestataires de demain. Il en va de même pour les prestataires d'aujourd'hui, qui sont souvent des "digital immigrants". Eux aussi veulent savoir "pourquoi" lorsqu'ils entreprennent un projet et se demandent "qu'est-ce que cela signifie pour moi - sur le plan professionnel et privé". Il faut donc des méthodes de gestion créatives qui tiennent compte des besoins individuels et personnels.
Thèse 10 : L'empathie crée les conditions du succès !
Se mettre à la place de son interlocuteur est un instrument de gestion extrêmement important. Car si les collaborateurs sont positifs, parce qu'ils se sentent bien et valorisés, ils sont prêts à s'engager - et la condition la plus importante pour l'innovation est donc également remplie.
Thèse 11 : Les cadres doivent devenir une "marque" !
Les cadres devraient être conscients de leurs valeurs, de leurs convictions et de leurs forces et les communiquer afin de devenir une "marque" unique pour leurs collaborateurs. En effet, seul celui qui est authentique et qui assume ses valeurs et ses convictions de manière reconnaissable gagne la confiance des gens - et donc aussi celle des collaborateurs.
Thèse 12 : Rien ne fonctionne sans mise en réseau !
Tout le monde peut avoir 1000 amis Facebook (... et les acheter si nécessaire). Se mettre en réseau hors ligne est plus compliqué, mais décisif pour le succès. Les contacts et les relations peuvent certes être initiés en ligne, mais la confiance présuppose une rencontre personnelle. Le réseautage professionnel exige le meilleur des deux mondes.
